劉宏華
(上海市政工程設計研究總院(集團)有限公司,上海市 200092)
在項目招投標階段,受主客觀因素的影響,財務人員基本上不參與項目的預算編制和報價工作,而項目投標人員出于中標目的壓低報價,忽視原材料價格上漲、市場利率上升、融資成本上升等因素,或對上述因素考慮不足,而EPC總承包合同一般是固定總價合同,當原材料價格上漲等因素出現時,這樣就會減少項目利潤,甚至出現項目虧損。
在項目簽約階段,雖然合同的訂立雙方在法律地位上是平等的,但在實際操作過程中,雙方地位并不對等,業(yè)主一般會處于比較強勢地位,對項目付款進度、付款方式、合同價格調整和違約賠償等方面均從有利于自身利益角度出發(fā),這對總承包商的資金實力和項目管理能力提出了比較高的要求,在項目實際運營過程中容易造成總承包商墊付項目資金、增加機會成本的風險,更有甚者,一旦業(yè)主不認可實物工作量時,直接增加項目成本,減少項目利潤。
首先,總承包商在施工分包招標過程中,缺乏按規(guī)范要求對分包商財務狀況、生產能力等方面予以評定;專業(yè)的財務人員較少參與對分包商財務狀況、生產能力等評價活動。這容易導致評標工作流于形式,導致合同執(zhí)行過程中出現分包商資金匱乏、生產能力不足和項目工作進度不能跟上計劃進度,從而影響總承包商的項目履約能力,甚至會發(fā)生巨額的資金賠償支出。
其次,EPC項目由于投資金額大,建設周期長,在項目實施過程中,由于設計漏項、設計重大變更、工程質量與安全、施工進度、工程款拖欠等不確定因素都會造成工程拖期,從而形成違約風險。
一般來講,EPC總承包項目完工后,業(yè)主會支付工程款至合同總額的90%,在竣工驗收后再支付5%工程款,剩余5%的工程款作為質量保證金押在業(yè)主方,待工程質保期結束后再支付剩余的5%工程款。在實際項目運營中,由于各種原因經常會碰到項目結束后遲遲不能進行竣工驗收、工程質保期限過長等現象,導致總承包商較難收取工程尾款,造成總承包商資金回籠困難。更有甚者,隨著時間推移,業(yè)主名稱變更或業(yè)主主體撤銷,繼承者有可能對前任的債務不予承認,總承包商出于維護與業(yè)主良好的關系,放棄對這部分工程款的追索,從而形成壞賬,減少利潤。
一方面,由于EPC項目自身特性導致其機構設置具有臨時性特點,出于成本考慮,EPC項目組的機構人員設置一般是能精簡的盡量精簡,一人多崗、不相容職務由同一人擔任的現象時有發(fā)生,導致舞弊現象容易發(fā)生。
另一方面,受客觀條件限制,EPC總承包項目不能形成有效的資金管理制度,項目的收費和支出往往與項目的完工進度不一致,導致項目資金需求存在不確定性,有可能造成某一階段項目資金有較大盈余而另一階段項目資金短缺,從而造成資源浪費,項目成本增加。
最后,EPC項目的預算管理流程不規(guī)范,預算執(zhí)行力弱,缺乏績效考評制度,其結果往往會使預算流于形式,無法有效地控制項目成本。
目前,EPC總承包合同的簽訂采用比較多的模式是:業(yè)主與總承包商只簽訂一個總承包合同,其中包含設計、采購、施工等項目,采購和施工未單獨訂立合同。由于稅務機關工作人員的業(yè)務水平,以及對稅法的研究程度有差異,造成不同地區(qū)的稅務機關對相關稅法和流程的理解和解釋有差異,采購的設備價值容易被稅務機關認定為營業(yè)稅的應納稅營業(yè)額,征收營業(yè)稅。因此,總承包商除銷售設備繳納增值稅外,還存在繳納營業(yè)稅的風險。
財務人員從項目招投標階段就應開始介入,這樣有利于做到事前控制,不僅能從財務層面來保證招投標的規(guī)范性,也使財務人員能全面掌控項目進程。財務與項目經理,以及造價、合約部門、分包商充分溝通,可以在投標文件、報價、合同談判、內部管理辦法的制定等工作中起參謀作用,爭取有利于自身的結算方式,這有利于項目資金安排、成本管理,以及與分包方、業(yè)主及稅務部門等打交道。
EPC項目普遍存在資金緊張,而大量采購、施工急需資金,所以必須加強資金成本意識,提高管理手段,進行有效監(jiān)督、控制、考核。加強資金管理,應重點做好以下幾方面的工作:
(1)資金集中管理,確保資金安全。要統(tǒng)一銀行開戶管理,通過資金集中管理,全面監(jiān)控項目資金收付,統(tǒng)一調配使用資金。
(2)及時收取工程預付款和進度款,提高資金周轉率。業(yè)主方支付的工程款是EPC總承包項目資金的主要來源,總承包方要及早收取各種款項。實際工作中要及時提供工程進度月報資料,保持與業(yè)主良好的工作關系,取得業(yè)主的理解和支持,及時支付工程款,減少項目資金的壓力。
施工結束后要積極推進工程結算工作,如有合同中約定的索賠事項,應提供相關證據,保證索賠的實現。結算工作完成后,及時收取工程質保金和索賠款。
(3)加強對工程款撥付的管理。除合同約定的預付款外,對于分包工程款支付,應嚴格執(zhí)行驗工計價制度,堅持按照經批復的完工工作量付款。付款時要注意扣回預付款和質保金等事項。
(4)充分利用企業(yè)銀行信用,加強保函保證金的管理。EPC總承包項目中,業(yè)主一般要求總承包商提供各類保函,包括預付款保函、履約保函和質量保函等。通過開立銀行保函,充分利用企業(yè)銀行信用,減少總承包商的資金占用。
(1)完善EPC項目運營的崗位設置,根據崗位要求選派項目成員。崗位設置應嚴格遵循內部控制全面性、重要性和制衡性原則,同時兼顧成本效益原則。
(2)推行全面預算管理,嚴格控制事前、事中資金支出,保證資金的有序流動。全面預算管理是對項目運作的各個環(huán)節(jié)實施預算的編制、分析、考核,把項目活動中所有的資金收支均納入嚴格的預算管理之中。對于E P C項目而言,可按設計、采購、施工及其他制定預算,按月、季、年編制相關的滾動收支預算,保證現金流正常,為項目成功運作提供保證。
(3)完善項目財務制度建設。通過建立EPC總承包項目責任狀、項目審批權限和項目費用報銷制度等相關制度,規(guī)范項目的成本、費用開支范圍、標準,杜絕不必要的開支,確保項目利潤。
EPC總承包項目的稅金成本將直接影響到項目的總體利潤,因此,財務人員應當要加強對稅法的研究,加強同稅務人員的溝通和交流,在合理、合法、合規(guī)的前提下維護企業(yè)正當利益。在實際工作中應當注意以下幾點:
(1)在合同談判和簽訂時,在征得業(yè)主同意的前提下,將一個總承包合同分拆成兩個分合同(一個設備采購合同,一個其他建安合同)。通過合同分立,將設備部分單列,避免設備部分再重復繳納營業(yè)稅。如果不能將合同分拆,應力爭在總承包合同中將設備采購價格與建安價格分別單獨列示,通過與稅務機關保持良好的溝通,向稅務機關申請辦理設備部分的扣除,減少企業(yè)稅負。
(2)在營業(yè)稅的繳納方式方面,爭取在企業(yè)機構所在地繳納。如必須在項目所在地繳納時,應與業(yè)主、當地稅務機關積極溝通和談判,爭取相關優(yōu)惠政策,減少企業(yè)稅負。
風險是客觀存在的,只有積極地去應對,利用各種有利的財務管理手段將風險進行回避、控制、分散、轉移,將風險轉化為對我有利的因素,才能實現企業(yè)平穩(wěn)、健康、跨越式的發(fā)展。