紅藍(lán)海之源解析

黃惠云

市場營銷學(xué)認(rèn)為市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海。紅海代表已知的市場空間，即當(dāng)前業(yè)已存在的所有行業(yè)。藍(lán)海代表當(dāng)前尚不存在的所有行業(yè)，即未知的市場空間。

一、紅海惡戰(zhàn)——電子商務(wù)平臺價格大戰(zhàn)

在紅海中，產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，游戲的競爭規(guī)則是大家早已熟知的。也正因于此，當(dāng)市場空間變得擁擠時，身處紅海的企業(yè)試圖占領(lǐng)更大的市場份額并超過競爭對手，他們往往會采取惡性競爭使紅海變得更加血腥。近兩年最明顯的紅海競爭莫過于國內(nèi)電子商務(wù)行業(yè)，這場電子商務(wù)大戰(zhàn)自開戰(zhàn)起就硝煙彌漫，烽火連天。

隨著國內(nèi)電子商務(wù)的高速發(fā)展，為占領(lǐng)更大的市場份額和保持市場領(lǐng)先地位，2011年6月16日，阿里巴巴集團(tuán)為更精準(zhǔn)和有效地服務(wù)客戶，將原公司分拆為三個獨(dú)立的公司，即淘寶網(wǎng)、淘寶商城和一淘網(wǎng)。一淘網(wǎng)的戰(zhàn)略定位是整編原有的商戶資源，發(fā)展其他中小商戶，分流其他大型電商企業(yè)的客戶，打造成電商的“門戶”。與此同時，一淘網(wǎng)通過淘寶聯(lián)盟推出20億元分成計劃，日分成傭金超過350萬元吸引中小電商。截至2011年8月，一淘的“收錄商家”已達(dá)到2000家，換言之，在網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)這個流量為王的市場中一淘成了分蛋糕的人，通過資源整合后將流量分流到加入其聯(lián)盟的商家并逐步謀圖控制國內(nèi)整個電子商務(wù)購物搜索領(lǐng)域。而在一淘強(qiáng)烈的攻勢下，其他沒有加入一淘聯(lián)盟的電子平臺及電商同時面臨著以下難題：其一，合作——流量將會被分流，不合作——將會被其逐漸限制；其二，一淘如果提供客戶販賣決策服務(wù)（尤其是比價服務(wù)），電商企業(yè)的產(chǎn)品、價格、服務(wù)信息將被透明化，電商行業(yè)將面臨著赤裸裸的價格競爭。在這種形勢下京東網(wǎng)高調(diào)宣布拒絕與一淘合作，并采用“遠(yuǎn)交近攻、資源互補(bǔ)”的合縱聯(lián)盟策略對一淘正面發(fā)起挑戰(zhàn)。從鋪天蓋地的媒體廣告互掐到雙方“掌門人”互相抨擊以及線上平臺產(chǎn)品激烈的價格戰(zhàn)，京東與一淘的電子商務(wù)大戰(zhàn)同時也揭開了電子商務(wù)領(lǐng)域紅海戰(zhàn)爭。一淘和京東大戰(zhàn)之后，各大電商陸續(xù)通過比價/競價的方式開始了割肉式的價格大戰(zhàn)。例如從2011年開始，淘寶順應(yīng)網(wǎng)民們需求推出了“1111光棍節(jié)大促”——商品五折優(yōu)惠，隨后京東也推出了海量打折商品進(jìn)行大甩賣對抗天貓；2012年8月京東最高領(lǐng)導(dǎo)人——劉強(qiáng)東一夜間突然對傳統(tǒng)電器大鱷蘇寧發(fā)起價格戰(zhàn)并微博發(fā)布稱京東價格至少比蘇寧低10%，然后蘇寧副總也公開應(yīng)戰(zhàn)并調(diào)配線上線下資源公開比價。蘇寧和京東的公開比價讓當(dāng)當(dāng)、國美、天貓等電商也加入價格大戰(zhàn)；2012年11月，淘寶再次發(fā)起2012年“1111光棍節(jié)五折大促”并提前一個月在線上線下媒體進(jìn)行轟炸式的宣傳，隨即京東、當(dāng)當(dāng)、蘇寧易購等幾乎所有線上電商紛紛加入打折大戰(zhàn)。11月11日零點(diǎn)開始的5個小時，淘寶天貓銷售達(dá)80億元，24小時后天貓戰(zhàn)果總計191億元人民幣。

2012年現(xiàn)已成為中國電商跨越式發(fā)展的里程碑，各大電商為了快速獲得市場份額而無可避免地打響了價格戰(zhàn)，甚至賠本賺吆喝。價格大戰(zhàn)也映射出電商同質(zhì)化競爭商業(yè)模式的弊端甚至影響到自己本身的生存——資金鏈斷裂，不少電商企業(yè)需要通過不時融資來“補(bǔ)血”以維持生存，而這無異于飲鴆止渴；且持續(xù)“賠本買賣”導(dǎo)致很多電子商務(wù)平臺陷入低質(zhì)低價的怪圈，為了減少損失不惜賣給消費(fèi)者假貨、翻新貨，令消費(fèi)者對其失去信任；還有部分電商通過虛假的價格戰(zhàn)透支其“信用度”；另外在各大電商輪番價格戰(zhàn)轟擊之下消費(fèi)者面對頻繁的價格戰(zhàn)已經(jīng)顯出疲態(tài)：畢竟除了價格，現(xiàn)在的消費(fèi)者也非?？粗貎r值。此外，電商行業(yè)如此激烈的“價格戰(zhàn)”也從側(cè)面反映了各大電商企業(yè)核心競爭力的缺失。

二、藍(lán)?！绊懯澜绲奶O果

與紅海相反，藍(lán)海意味著未開墾的市場空間、需求的創(chuàng)造以及利潤高速增長的機(jī)會。盡管有些藍(lán)海是在現(xiàn)有的紅海領(lǐng)域之外創(chuàng)造出來的，但絕大多數(shù)藍(lán)海是通過擴(kuò)展已經(jīng)存在的產(chǎn)業(yè)邊界而形成的。在藍(lán)海中競爭是無關(guān)的，因?yàn)橛螒蛞?guī)則還有待建立，最好的案例就是在這幾年喬布斯用蘋果系列產(chǎn)品建立起“蘋果王國”并制定了自己的游戲規(guī)則。喬布斯與一般的企業(yè)家最大的不同在于他不依賴也不拘泥于現(xiàn)行秩序，而是勇于想象，用新的邏輯思考每一件習(xí)以為常的事物。

蘋果并非第一個推出MP3播放器、手機(jī)或平板電腦的公司。面對當(dāng)時市場中處于霸主的索尼、諾基亞等行業(yè)巨頭，它毫無畏懼地堅(jiān)持走產(chǎn)品精細(xì)化路線，喬布斯對細(xì)節(jié)完美及更好使用體驗(yàn)的追求讓蘋果創(chuàng)造出IPOD、IPHONE、IPAD等如同神話般的產(chǎn)品。相比起其他企業(yè)壓縮利潤的價格戰(zhàn)，蘋果產(chǎn)品從不在價格上給以讓步，且售價往往高于同類產(chǎn)品的2～3倍。即使是如此高的售價，蘋果的每一個新產(chǎn)品發(fā)布仍帶來全球性的“瘋搶”風(fēng)潮。為什么蘋果能擊敗所有的競爭對手獲得如此巨大的成功？因?yàn)樘O果能在現(xiàn)有的產(chǎn)品上不斷追求卓越并重新建立需求，它們通過不斷提供給消費(fèi)者更人性化、更愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)，帶給消費(fèi)者更多的驚喜。

蘋果再次證明，即使是現(xiàn)行普及的產(chǎn)品都還有新的、更完美的可能。卓越的后來者永遠(yuǎn)有機(jī)會擊敗先發(fā)者，藍(lán)海處處都有。然而對企業(yè)而言，如果我們能在別人之前正確地解讀趨勢潮流并且看見別人看不見的可能性，我們就有機(jī)會在眾多競爭者中脫穎而出、擊敗對手。例如在幾年前我們可曾想過在今天將會有自動掃地機(jī)能幫我們滿屋子亂跑打掃衛(wèi)生？還有自動垃圾桶不管我們往哪個方向扔垃圾都會百分百接住，讓我們?nèi)缁@球高手一樣百發(fā)百中？另外在不久的未來，你會不會希望身上的衣服可以冬暖夏涼，你的眼鏡不僅可以觀看電影、視頻通話，還可以幫你掃描到鑰匙等小物品遺失到哪個角落？你隨身通訊設(shè)備濃縮成一個戒指大小，不僅僅支持于通話，還能顯示三維影像并支持辦公作業(yè)等？無數(shù)的創(chuàng)業(yè)的點(diǎn)子、無數(shù)未被滿足的需求，其實(shí)都存在身邊未知的藍(lán)海領(lǐng)域中。

在以往的市場競爭中很多公司都是采用紅海競爭模式：通過分析現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)架構(gòu)、細(xì)分市場、降低成本等，但現(xiàn)在隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)間的競爭越來越激烈，我們應(yīng)該大膽打破現(xiàn)行的“游戲規(guī)則”，勇于創(chuàng)新、開拓，用新的邏輯去思考、去解讀趨勢、去發(fā)現(xiàn)別人看不見的可能，開創(chuàng)企業(yè)的藍(lán)海，這樣企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。