基于博弈論的集裝箱班輪公司戰(zhàn)略管理研究

摘要：企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理者研究、制定、實(shí)施、控制優(yōu)化組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、成長(zhǎng)模式及組織管理架構(gòu)的過(guò)程。戰(zhàn)略管理的核心是制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略?xún)呻A段?，F(xiàn)代的航運(yùn)企業(yè)，特別集裝箱班輪運(yùn)輸業(yè)，決策環(huán)境不斷變化，不斷有新的競(jìng)爭(zhēng)者加入，經(jīng)營(yíng)環(huán)境具有很大的不可預(yù)見(jiàn)性和不確定性，決策內(nèi)容涉及的內(nèi)容廣泛且諸多決策的內(nèi)容又相互影響和制約，要求決策者具有公司戰(zhàn)略的管理能力，對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)新問(wèn)題、新挑戰(zhàn)，給出合理的分析和判斷，利用對(duì)方的策略變換自己的對(duì)抗策略，成為競(jìng)爭(zhēng)中的領(lǐng)先者或游戲規(guī)則的制定者，以達(dá)到取勝的目的，學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)博弈論的原理，掌握博弈的思想方法和技巧，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者具有非常重要的作用。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施 集裝箱班輪 博弈論 價(jià)格戰(zhàn) 游戲規(guī)則

0 引言

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易的發(fā)展，中國(guó)大陸地區(qū)的貨運(yùn)量連續(xù)幾年穩(wěn)居世界第一，2005年集裝箱貨運(yùn)總量達(dá)到了7 564萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)箱，比2004年增長(zhǎng)了23%，是2000年的2.3倍?？捎^的收益吸引了航運(yùn)公司繼續(xù)擴(kuò)大運(yùn)力，也促使了新的航運(yùn)公司出現(xiàn)，中國(guó)的航運(yùn)業(yè)因此得到了空前的發(fā)展。中國(guó)加入WTO后，掛靠中國(guó)港口的航線（大陸-臺(tái)灣除外）由原來(lái)的審批制變成了報(bào)備制。據(jù)市場(chǎng)部門(mén)統(tǒng)計(jì)，截至2005年6月，僅經(jīng)營(yíng)中國(guó)-日本之間集裝箱航線的中國(guó)航運(yùn)公司就達(dá)到了14家，日本船公司6家，香港船公司1家，臺(tái)灣船公司4家，所有經(jīng)營(yíng)中日之間的航運(yùn)公司已達(dá)到25家之多，特別是異軍突起的煙臺(tái)海運(yùn)幾乎占據(jù)了中日之間20%的市場(chǎng)份額，貨運(yùn)量的增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于航運(yùn)公司所投放運(yùn)力的增長(zhǎng)，同樣的情況也發(fā)生在中國(guó)-韓國(guó)、中國(guó)-東南亞等集裝箱航線上，艙位嚴(yán)重過(guò)剩，各航運(yùn)公司為爭(zhēng)奪貨源，紛紛動(dòng)用價(jià)格杠桿降低運(yùn)價(jià)攬貨，出現(xiàn)了無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的混亂局面，中國(guó)-東南亞的運(yùn)價(jià)已從2004年的USD650/TEU跌至USD300-400/TEU，更為嚴(yán)重的是中國(guó)-日本航線從2003年開(kāi)始運(yùn)費(fèi)一路走低，從上海開(kāi)始相繼在上海、寧波以北的港口，出現(xiàn)了零運(yùn)價(jià)、負(fù)運(yùn)價(jià)，2006年最低運(yùn)價(jià)已達(dá)到了-300美金/TEU，2005年主要經(jīng)營(yíng)中日、中韓、東南亞的航運(yùn)公司效益大幅度降低，很多公司出現(xiàn)虧損。許多經(jīng)營(yíng)中國(guó)近洋航線的船公司更是到了入不敷出的地步，靠舉債或吃老本來(lái)維持經(jīng)營(yíng)的地步。浩達(dá)船務(wù)公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中倒閉，2007年9月20日青島海事法院拍賣(mài)了被債權(quán)人扣押的該公司“浩國(guó)”輪。煙臺(tái)海運(yùn)也在激烈的航運(yùn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，債臺(tái)高筑，黯然淡出航運(yùn)市場(chǎng)。

1 明晰的戰(zhàn)略制定和實(shí)施是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的保障

海豐集裝箱運(yùn)輸有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)海豐集運(yùn)）隸屬于山東省海豐控股集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)海豐集團(tuán)），海豐集團(tuán)成立于1991年，是以貨運(yùn)代理起家的航運(yùn)公司。成立之初，為國(guó)營(yíng)企業(yè)；2001年，海豐集團(tuán)整體改制為民營(yíng)企業(yè)。海豐集運(yùn)主要從事亞洲區(qū)域內(nèi)的近洋集裝箱運(yùn)輸業(yè)務(wù)，公司2006年底經(jīng)營(yíng)集裝箱船舶將近40艘，國(guó)際集裝箱班輪航線及長(zhǎng)江、中國(guó)沿海內(nèi)貿(mào)內(nèi)支航線達(dá)到50多條，2006年進(jìn)出口貨運(yùn)量達(dá)到110萬(wàn)標(biāo)箱，年?duì)I業(yè)額已達(dá)到30多億人民幣，已成為亞洲區(qū)域最重要的支線承運(yùn)人之一。

企業(yè)優(yōu)勢(shì)：海豐最大的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)是民營(yíng)企業(yè)，以追求利潤(rùn)最大化為目的；人力資源方面，人才比較穩(wěn)定并有較好的培訓(xùn)；服務(wù)優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在交貨速度、延伸服務(wù)、班期穩(wěn)定性高和航線密度大，戰(zhàn)略目標(biāo)成為亞洲區(qū)域內(nèi)重要的集裝箱承運(yùn)人。

公司戰(zhàn)略：點(diǎn)、線、面的航線發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)行垂直一體化的發(fā)展，船舶、集裝箱、經(jīng)營(yíng)航線、代理服務(wù)和跟蹤服務(wù)一體化的發(fā)展，以近洋集裝箱班輪航線和國(guó)內(nèi)沿岸內(nèi)貿(mào)內(nèi)支班輪航線為主，業(yè)務(wù)量控制在20%左右的增長(zhǎng)，把海豐打造成海上的“巴士”。針對(duì)客戶(hù)的需求，海豐集運(yùn)將在亞洲區(qū)域內(nèi)的重點(diǎn)港口不斷增加據(jù)點(diǎn)，各個(gè)成熟的據(jù)點(diǎn)連成戰(zhàn)線，各條航線之間有機(jī)的結(jié)合，逐漸形成海豐穩(wěn)定的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，把海豐打造成受人尊敬的企業(yè)，成為客戶(hù)的首選。

2 “拷貝”戰(zhàn)略只會(huì)使企業(yè)獲得一時(shí)的發(fā)展

煙臺(tái)海運(yùn)是一家歷史悠久的國(guó)營(yíng)航運(yùn)企業(yè)，上世紀(jì)90年代末開(kāi)始大力發(fā)展集裝箱運(yùn)輸業(yè)，從華北到華南逐步拷貝海豐集運(yùn)的航線運(yùn)營(yíng)模式，不論從班期還是掛港順序幾乎與海豐的航線如出一轍，在短短的5～6年間，煙臺(tái)海運(yùn)的航線規(guī)模、承運(yùn)的貨量幾乎超過(guò)了海豐集運(yùn)經(jīng)營(yíng)了十多年的規(guī)模。海豐集運(yùn)成為煙臺(tái)海運(yùn)緊盯的目標(biāo)，由于煙臺(tái)海運(yùn)的班期、航線掛港幾乎和海豐所經(jīng)營(yíng)的航線一樣，而且煙臺(tái)海運(yùn)為搶占市場(chǎng)份額幾乎到了不計(jì)成本的地步，對(duì)海豐集運(yùn)正常的經(jīng)營(yíng)造成了很大的影響，海豐集運(yùn)的一舉一動(dòng)都成為煙臺(tái)海運(yùn)所關(guān)注的焦點(diǎn)，唯恐落后于海豐集運(yùn)的發(fā)展?！翱截悺睉?zhàn)略使煙臺(tái)海運(yùn)租進(jìn)大量的船舶和集裝箱，極大地抬升了其經(jīng)營(yíng)的固定成本和支付風(fēng)險(xiǎn)。

3 博弈論在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的運(yùn)用

博弈是用游戲思維來(lái)突破看似無(wú)法改變的局面，在博弈中，每個(gè)參與者都在特定條件下?tīng)?zhēng)取其最大利益，強(qiáng)者未必勝券在握，弱者也未必永無(wú)出頭之日，因?yàn)樵诓┺闹?，特別是多個(gè)參與者的博弈中，結(jié)果不僅取決于參與者的實(shí)力與策略，而且還取決于其他參與者的制約和策略。博弈論的分析框架包括參與者、參與者價(jià)值、游戲規(guī)則、游戲策略和游戲范疇，改變?nèi)魏我环蕉紩?huì)使博弈格局發(fā)生變化。

為改變當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)局面，尋找新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，拓展航線的規(guī)模，2005年、2006年，海豐集運(yùn)不斷派人到東南亞尋找代理和調(diào)研市場(chǎng)，與印度、中東的一些做船舶代理的公司不斷接觸，海豐管理層曾兩度飛往美國(guó)，一時(shí)間在海運(yùn)界海豐大力發(fā)展華南、東南亞、澳新線、中東及印度等航線，甚至要開(kāi)美國(guó)航線的小道消息被傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，代理不斷來(lái)總部拜訪，希望能做海豐新開(kāi)航線的代理。

為了不落后于海豐的發(fā)展，煙臺(tái)海運(yùn)在短短的2年間在華南開(kāi)辟了6條日本航線，并且在市場(chǎng)上租進(jìn)了大量的船舶和集裝箱，陸續(xù)開(kāi)辟了泰國(guó)、越南、泰國(guó)、菲律賓、新加坡航線，還開(kāi)辟了澳大利亞、印尼航線、印度航線等等，煙臺(tái)海運(yùn)如此迅速地進(jìn)入了這些區(qū)域，使得其競(jìng)爭(zhēng)范疇不僅局限于東亞地區(qū)，也不僅局限于與中國(guó)大陸的船公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)擴(kuò)展到與亞洲船公司一起競(jìng)爭(zhēng)，甚至是經(jīng)營(yíng)全球航線的世界級(jí)的航運(yùn)公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。

由于煙臺(tái)海運(yùn)發(fā)展過(guò)于迅猛，戰(zhàn)線也在極短的時(shí)間內(nèi)拉得太長(zhǎng)，使得煙臺(tái)海運(yùn)整個(gè)公司不論是在人力還是物力上都變捉襟見(jiàn)肘，力不從心，煙臺(tái)海運(yùn)不得不疲于應(yīng)對(duì)華南日本、東南亞及印度中東等戰(zhàn)場(chǎng)，無(wú)暇顧及中日韓市場(chǎng)。由于在海運(yùn)業(yè)高峰期間大量租進(jìn)租期長(zhǎng)、租金高的船舶，使其經(jīng)營(yíng)的固定成本大幅提高，同時(shí)也使得其經(jīng)營(yíng)也失去了很大的靈活性，給未來(lái)的經(jīng)營(yíng)造成很多不可逆轉(zhuǎn)的弊病。2006年下半年其現(xiàn)金流就出現(xiàn)了嚴(yán)重的問(wèn)題，船舶租金、集裝箱租金和港口使費(fèi)都不能按時(shí)支付。2007年8月開(kāi)始，大新華物流著手做收購(gòu)煙臺(tái)海運(yùn)的前期工作，據(jù)大新華派到煙臺(tái)海運(yùn)的審計(jì)人員透漏，煙臺(tái)海運(yùn)已到了資不抵債的地步，船東大量撤船，集裝箱被申請(qǐng)扣押，甚至因拖欠船租，導(dǎo)致個(gè)別船東還扣押了船上所承運(yùn)的貨物。

4 集裝箱班輪公司制勝戰(zhàn)略的六大要素

航運(yùn)企業(yè)面對(duì)激烈變化的生存環(huán)境和嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，為求得長(zhǎng)期生存和穩(wěn)健發(fā)展，必須根據(jù)環(huán)境的變化、本身所能支配的資源和公司具備的實(shí)力選擇適合自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和產(chǎn)品，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中管理好自己的戰(zhàn)略，才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，集裝箱班輪公司的戰(zhàn)略制定應(yīng)充分考慮以下六個(gè)方面：

1.組織結(jié)構(gòu)要適應(yīng)班輪公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理

完善集裝箱班輪組織結(jié)構(gòu)體系，航線所掛靠的口岸公司管理權(quán)全部劃歸為班輪公司所有，使各口岸公司的考核目標(biāo)與集運(yùn)總部相統(tǒng)一，也便于集運(yùn)總部對(duì)各分公司的考核管理，各分公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理任免權(quán)全部集中在集運(yùn)總部。

2.不斷聚焦公司的戰(zhàn)略定位，杜絕盲目跟風(fēng)

中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)應(yīng)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)（或特定的行業(yè)）上，為特定的區(qū)域或特定的客戶(hù)群提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)應(yīng)集中使用資源，快速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，能以更高的效率和更好的效果為某一細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)，從而超越在較廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手，這樣可以避免大而弱的分散投資局面，容易形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.增加航線密度，提高客戶(hù)的依賴(lài)度

隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、社會(huì)化分工及國(guó)際加工業(yè)的發(fā)展，客戶(hù)對(duì)運(yùn)輸需求也從“剛性需求”逐漸向“柔性需求”發(fā)展，大宗物資比重將逐步降低，快速、靈活多樣的運(yùn)輸需求將大大增強(qiáng)，高技術(shù)含量、高附加值、重量輕、體積小、批數(shù)多的貨物的運(yùn)輸需求不斷提高，隨著人民生活水平的提高，農(nóng)副產(chǎn)品、鮮活類(lèi)貨物及保鮮速凍類(lèi)貨物的數(shù)量將不斷增長(zhǎng)，將使快速貨物運(yùn)輸量呈增長(zhǎng)的趨勢(shì)，航運(yùn)企業(yè)必須適應(yīng)市場(chǎng)需求，提供安全、快速、高效、信息傳遞通暢、高頻率、準(zhǔn)班的運(yùn)輸服務(wù)，降低收發(fā)貨人的庫(kù)存成本和資金成本，使航運(yùn)公司的服務(wù)從“流程”到“流程”成為可能，以滿(mǎn)足顧客的個(gè)性需求和偏好。

4.將航線連成面，提高航線間的協(xié)同作用

航線經(jīng)營(yíng)由點(diǎn)及線，再由線及面，才能提高艙位的實(shí)載率和集裝箱的利用率，提高航線收益，降低集裝箱成本。

5.成為所選定細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先者或市場(chǎng)規(guī)則的制定者

航運(yùn)企業(yè)應(yīng)集中使用資源，快速擴(kuò)大所選定細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。能以更高的效率、更好的效果和在細(xì)分市場(chǎng)中更高的知名度為某一細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)，從而超越在較廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手，成為該細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

6.確保所經(jīng)營(yíng)管理的船隊(duì)的主力船型的船隊(duì)穩(wěn)定

船隊(duì)是集裝箱班輪公司經(jīng)營(yíng)管理的核心，是確保航線穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的重要保障。一般來(lái)講，每條航線都是有數(shù)量不等的幾條船型相同的船舶來(lái)應(yīng)運(yùn)的，缺少一條船都會(huì)對(duì)航線的班期、掛港等產(chǎn)生很大的影響，使航線的班期、掛港與客戶(hù)已制定的生產(chǎn)周期相脫節(jié)。所以集裝箱班輪公司必須盡可能地保持船隊(duì)中主力船型船舶的穩(wěn)定，使自己擁有和控制的船舶占所經(jīng)營(yíng)船隊(duì)的60%以上。同時(shí)，要保持租入部分運(yùn)力經(jīng)營(yíng)，使公司的經(jīng)營(yíng)成本和規(guī)模具有一定的彈性。也是公司調(diào)整優(yōu)化船隊(duì)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)船隊(duì)規(guī)模，進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要手段。

5 結(jié)論

具有競(jìng)爭(zhēng)或?qū)剐再|(zhì)的博弈中，參加對(duì)抗或競(jìng)爭(zhēng)的各方都具有不同的目標(biāo)或利益，為了實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)和利益，各方必須考慮競(jìng)爭(zhēng)者各種可能的行動(dòng)方案，并力圖選取對(duì)自己最為有利或最為合理的方案。航運(yùn)公司的日常經(jīng)營(yíng)及航線的設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)，很容易被其他同行所拷貝，航運(yùn)公司要想得到生存和發(fā)展，尤其是經(jīng)營(yíng)近洋航線的航運(yùn)公司，必須做好細(xì)分市場(chǎng)、不斷創(chuàng)新，把公司用于經(jīng)營(yíng)的固定成本用到極致。更重要的是要制定適合自己的戰(zhàn)略，加強(qiáng)人、財(cái)、物的管理，練好內(nèi)功，及時(shí)調(diào)整自己的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，在錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，利用博弈論的工具和分析框架，充分分析參與者、參與者價(jià)值、游戲規(guī)則、游戲策略和游戲范疇，才能把握全局制定出更全面、更有效、更有創(chuàng)新、更符合自己的經(jīng)營(yíng)策略，使同行很難拷貝或提高其拷貝成本，以實(shí)現(xiàn)本企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。

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