企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控體系及其運作實踐研究

金水恩

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控面臨的問題

企業(yè)集團(tuán)有別于中小企業(yè)及單一業(yè)務(wù)企業(yè)，由于組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營活動的多樣性，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控的內(nèi)容更加豐富，難度更大。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控面臨的主要問題有以下幾點：

（1）財務(wù)關(guān)系復(fù)雜

組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜及業(yè)務(wù)的多元化導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財務(wù)活動的多種多樣，財務(wù)活動間的關(guān)系縱橫交錯，而財務(wù)關(guān)系復(fù)雜是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控中其他問題產(chǎn)生的根本原因。企業(yè)集團(tuán)大多根據(jù)業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，多采用事業(yè)部制或分（子）公司制。不同企業(yè)集團(tuán)對于分支組織的財務(wù)管理采取不同的模式。根據(jù)財務(wù)核算的獨立性大小，主要有集權(quán)制和獨立制兩種，分公司制比事業(yè)部制具有更大的財務(wù)獨立權(quán)。

（2）財務(wù)目標(biāo)管理難度大

企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)目標(biāo)的制定和分解是財務(wù)管控的另一大難題，準(zhǔn)確的目標(biāo)管理不僅能夠提高資金的利用效率，還能避免由于過大的偏離而給集團(tuán)的運營帶來致命風(fēng)險。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)預(yù)算和核算，大多采用從上至下分解，及從下至上匯集兩條線同時進(jìn)行，最終達(dá)到平衡的優(yōu)選方案。然而，由于集團(tuán)和分支機構(gòu)間的信息不充分和不對稱，集團(tuán)的整體目標(biāo)與分支結(jié)構(gòu)對業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)估存在偏差，從而導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算存在過大偏離實際的風(fēng)險。一旦出現(xiàn)較大偏差，又會由于機構(gòu)過于龐大，流程過長，而無法及時進(jìn)行調(diào)整。最終，財務(wù)目標(biāo)管理的失誤往往以犧牲半年或一年的業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)為代價。

（3）財務(wù)風(fēng)險多元化

企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)種類多，部門分工細(xì)致、人員層次和類型多樣，因此財務(wù)風(fēng)險也不僅僅只有一兩種。首先，企業(yè)集團(tuán)擁有龐大規(guī)模的資金、資產(chǎn)存量，這些資產(chǎn)時刻面臨著貶值的風(fēng)險。其次，集團(tuán)多元化的業(yè)務(wù)運營涉及不同的領(lǐng)域，經(jīng)濟(jì)波動如宏觀經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整、要素成本變化及市場需求變化等，和內(nèi)部管理質(zhì)量的變化，如組織結(jié)構(gòu)變動、流程制度改造等，都會給企業(yè)項目投資運作帶來巨大的不確定性。最后，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部腐敗、流程漏洞等帶來的風(fēng)險，也會對集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展帶來巨大的阻礙。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控體系建設(shè)

（1）財務(wù)管控的流程體系

財務(wù)管理流程體系是規(guī)范企業(yè)集團(tuán)所有財務(wù)活動的流程集合，包括財務(wù)主流程和子流程。在集團(tuán)層面，財務(wù)管控流程聚焦在財務(wù)報表的改善和企業(yè)經(jīng)營、戰(zhàn)略的總體目標(biāo)的實現(xiàn)，如各業(yè)務(wù)模塊的運營指標(biāo)、投資利潤率、人均效率等。而財務(wù)管控的子流程則按照資金流的“籌投營分”來建立，約束的是具體的財務(wù)活動，而不是按照部門或業(yè)務(wù)模塊來設(shè)計。財務(wù)管控的子流程包括財務(wù)計劃、預(yù)算和預(yù)測，銷售財務(wù)管理，資本投資管理，審計與報告管理，風(fēng)險控制等流程。在每一個子流程下又對流程的責(zé)任主體、操作步驟、支撐文件、評價標(biāo)準(zhǔn)、流程質(zhì)量控制措施等進(jìn)行了明確的規(guī)定。企業(yè)集團(tuán)所有的部門和業(yè)務(wù)都必須遵從這一統(tǒng)一的流程體系，流程遵從和優(yōu)化也是各級部門的主要考核指標(biāo)之一。

（2）財務(wù)管控的組織架構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)必須根據(jù)分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)獨立性進(jìn)行財務(wù)管控的組織結(jié)構(gòu)建設(shè)，總體的原則是：分支機構(gòu)獨立性越強，財務(wù)管控的組織結(jié)構(gòu)可以越松散。但不論分支機構(gòu)的獨立性多強，都必須遵循集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)管控流程，針對具體業(yè)務(wù)或部門，可以進(jìn)行本地優(yōu)化。

財務(wù)管控的組織架構(gòu)總體可概括為“集團(tuán)財經(jīng)+業(yè)務(wù)部門財務(wù)”的模式，業(yè)務(wù)部門的財經(jīng)部門在行政上隸屬于業(yè)務(wù)部門，但在業(yè)務(wù)上屬于集團(tuán)財經(jīng)。集團(tuán)財經(jīng)部門的人員組成主要有資深的公司財務(wù)、稅務(wù)專家，公司管理層的核心成員等。集團(tuán)財經(jīng)部門的主要職能有制定公司層面的財務(wù)目標(biāo)和計劃、通過分解和匯總確定各業(yè)務(wù)模塊的財務(wù)目標(biāo)；制定公司整體財務(wù)預(yù)算，并對各業(yè)務(wù)部門財務(wù)預(yù)算進(jìn)行直接分配或指導(dǎo)；監(jiān)控公司各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)等等。分支機構(gòu)的財務(wù)部門主要有業(yè)務(wù)層面的財務(wù)專家、各專業(yè)模塊的專業(yè)人士構(gòu)成，他們對于具體業(yè)務(wù)中的財務(wù)管理具有深入的研究，并能夠有效地對分支結(jié)構(gòu)的財務(wù)活動進(jìn)行有效的管理和監(jiān)控。

（3）財務(wù)管控的日常管理機制

企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控重在日常管理，只有對每一項財務(wù)活動都進(jìn)行有效的流程約束和風(fēng)險管理，就能防止“積勞成疾”。財務(wù)管控的日常管理機制包括：運營指標(biāo)的監(jiān)控，如按照上中下旬、月度、季度等維度進(jìn)行周期性數(shù)據(jù)的分析，并出具報告。對發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險點，迅速定位風(fēng)險產(chǎn)生的原因及責(zé)任主體，并在下一個考核周期時實現(xiàn)改進(jìn)或消除；實施流程內(nèi)控管，對各流程中執(zhí)行的財務(wù)活動進(jìn)行周期性復(fù)核和審查，對于流程遵從不足或舞弊現(xiàn)象進(jìn)行通報或處罰，以確保所有財務(wù)活動都能夠在流程中有效地被監(jiān)控。

三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的具體操作

（1）流程角色的任職能力評定

集團(tuán)財務(wù)管控流程體系中設(shè)計眾多角色，并且不同層次的流程和環(huán)節(jié)，其崗位要求也差異較大，因此流程角色的任職能力評定，是流程有效運行的前提保障。

流程角色的任職能力評定首先要明確特定流程角色的職能和素質(zhì)要求，如集團(tuán)財經(jīng)主流程的負(fù)責(zé)人，必須是集團(tuán)管理層中負(fù)責(zé)財務(wù)模塊的核心成員，不僅要求其具有足夠的權(quán)力來調(diào)動和分配公司資源，更要其具備公司經(jīng)營的戰(zhàn)略眼光及深厚的財務(wù)管理知識和經(jīng)驗。而項目財經(jīng)流程的負(fù)責(zé)人則必須精通具體的業(yè)務(wù)，具備豐富的項目財務(wù)管理經(jīng)驗。

其次，任職能力評定必須具有一套成熟的方法。角色候選人的確定必須是通過嚴(yán)格客觀的考核，才能走上具體的崗位。專業(yè)背景、相關(guān)經(jīng)歷、技能考核答辯等都是任職能力考核的組成部分。應(yīng)當(dāng)盡量避免出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)指派或走過場的現(xiàn)象。

（2）財務(wù)管控的質(zhì)量例行管理

財務(wù)管控質(zhì)量的例行管理是指每個流程、每一項財務(wù)活動都必須指定相應(yīng)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，以衡量活動相關(guān)財務(wù)管控的質(zhì)量。

（3）財務(wù)管控的知識傳遞

財務(wù)管控不僅僅是財務(wù)部門的事情，而是企業(yè)集團(tuán)所有員工都需要有一定認(rèn)識，并具備一定財務(wù)管理技能。如果每個員工在都能關(guān)注自身工作相關(guān)的財務(wù)問題，則能夠從源頭上減少財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)管控的知識傳遞包括新員工入職時的財務(wù)流程、財務(wù)基礎(chǔ)知識培訓(xùn)、日常財務(wù)常識的廣播、財務(wù)相關(guān)案例的輸出和分享等。

[1]楊梅，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制存在主要問題分析[J]，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)，2013(6).

[2]劉小勇，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系構(gòu)建[J]，財政監(jiān)督，2012（23）.