基于業(yè)務(wù)流程再造的電信企業(yè)內(nèi)控建設(shè)分析

華信郵電咨詢?cè)O(shè)計(jì)研究院有限公司 朱好好

基于業(yè)務(wù)流程再造的電信企業(yè)內(nèi)控建設(shè)分析

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本文以國(guó)內(nèi)電信企業(yè)采購(gòu)管理流程為例，通過(guò)對(duì)比分析流程再造前后內(nèi)控實(shí)施的效果，闡述了將業(yè)務(wù)流程再造融入電信企業(yè)的內(nèi)控設(shè)計(jì)工作所帶來(lái)的益處，不僅能有效降低內(nèi)控成本，同時(shí)也能極大地提升內(nèi)控工作效率。

業(yè)務(wù)流程梳理 關(guān)鍵控制點(diǎn)提煉 業(yè)務(wù)流程再造 內(nèi)控設(shè)計(jì)

自2004年塞班斯法案實(shí)施以來(lái)，我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)紛紛開始重新審視和改進(jìn)自己的經(jīng)營(yíng)模式和組織形式，制定內(nèi)部控制制度，逐步加強(qiáng)了內(nèi)部控制體系的建設(shè)。

近幾年來(lái)，國(guó)內(nèi)電信企業(yè)的采購(gòu)集中化趨勢(shì)愈加明顯。以采購(gòu)合同金額來(lái)看，集中采購(gòu)和分散采購(gòu)的規(guī)模比例已大致接近90%：10%。因此，隨著采購(gòu)形式結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，對(duì)原有采購(gòu)管理流程提出了新的內(nèi)控設(shè)計(jì)要求。與此同時(shí)，業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱BPR)的概念也出現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)管理者的視野中，本文以電信企業(yè)采購(gòu)管理流程為例，分析業(yè)務(wù)流程再造下的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)。

一、基于業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)控設(shè)計(jì)思路

業(yè)務(wù)流程再造與內(nèi)部控制兩者之間既有聯(lián)系又有區(qū)別，既有矛盾沖突又有一致相關(guān)，業(yè)務(wù)流程再造是以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象，對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底性再設(shè)計(jì)。因此，業(yè)務(wù)流程再造會(huì)從根本上改變企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)分布，從而使針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)采取的內(nèi)部控制活動(dòng)也會(huì)發(fā)生重大改變。以業(yè)務(wù)流程再造為基礎(chǔ)的內(nèi)控設(shè)計(jì)思路可以概括為 “六步法”：明確業(yè)務(wù)流程涉及的活動(dòng)范圍；確定該業(yè)務(wù)流程所要實(shí)現(xiàn)的內(nèi)控目標(biāo)；明確不能實(shí)現(xiàn)內(nèi)控目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)；梳理原有業(yè)務(wù)流程，并發(fā)現(xiàn)不合理之處或風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)；提煉關(guān)鍵控制點(diǎn)；基于業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)控設(shè)計(jì)。

下面以電信企業(yè)采購(gòu)管理流程為例，進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明。

(一)明確業(yè)務(wù)流程范圍

本流程涉及的業(yè)務(wù)范圍包括集中采購(gòu)和分散采購(gòu)。其中，集中采購(gòu)是指屬于多個(gè)單位、一定時(shí)期范圍共同需求的物資、工程、服務(wù)，由某一指定單位集中操作實(shí)施、集中管理的采購(gòu)形式。分散采購(gòu)是指針對(duì)零星需求而自行實(shí)施采購(gòu)的采購(gòu)形式。

(二)確定采購(gòu)管理內(nèi)控目標(biāo)

(1)合理保證采購(gòu)活動(dòng)經(jīng)過(guò)適當(dāng)授權(quán)和審批；

(2)合理保證采購(gòu)計(jì)劃和方案的適當(dāng)性，保證工程順利開展；

(3)合理保證采購(gòu)及項(xiàng)目招標(biāo)行為規(guī)范，遵循有關(guān)法律法規(guī)及合同條款。

(三)明確采購(gòu)管理的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)

(1)采購(gòu)活動(dòng)未經(jīng)適當(dāng)授權(quán)和審批；

(2)未恰當(dāng)制定采購(gòu)計(jì)劃和方案，導(dǎo)致采購(gòu)不及時(shí)進(jìn)而影響工程進(jìn)度；

(3)未遵循有關(guān)法律法規(guī)及合同條款，導(dǎo)致合同索賠、項(xiàng)目停滯或政府處罰等。

二、原采購(gòu)管理流程梳理

(一)基于原有采購(gòu)管理流程的內(nèi)控設(shè)計(jì)如圖1所示

(1)由需求部門提出采購(gòu)申請(qǐng)，并提交給主管領(lǐng)導(dǎo)審批，審批后將結(jié)果傳遞給采購(gòu)部門；

(2)采購(gòu)部門了解采購(gòu)內(nèi)容后擬定采購(gòu)方式，形成采購(gòu)建議書，并提交給主管領(lǐng)導(dǎo)審批；

(3)審批通過(guò)返回采購(gòu)部門，判斷是否從現(xiàn)有供應(yīng)商目錄中選擇，如可選，確定供應(yīng)商，并制定詳細(xì)采購(gòu)方案，提交主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，回轉(zhuǎn)到采購(gòu)部門實(shí)施采購(gòu)；

(4)若判斷不可選擇現(xiàn)有供應(yīng)商，則發(fā)起招標(biāo)流程，確定中標(biāo)單位后，和風(fēng)險(xiǎn)管理部門共同起草合同，提交給主管領(lǐng)導(dǎo)簽字審批后，實(shí)施采購(gòu)。

(二)原流程效果

不管是集中采購(gòu)還是分散采購(gòu)，均需要經(jīng)過(guò)采購(gòu)申請(qǐng)審批、采購(gòu)方案審批、供應(yīng)商審批和合同審批，因此即使不算招標(biāo)時(shí)間在內(nèi)，全過(guò)程最少需要16天，最長(zhǎng)達(dá)到22天，響應(yīng)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，不能匹配生產(chǎn)需要。

(三)原流程問(wèn)題

(1)審批節(jié)點(diǎn)較多，且流轉(zhuǎn)過(guò)長(zhǎng)。原流程共有四個(gè)審批節(jié)點(diǎn)，且通過(guò)紙質(zhì)遞送簽字回轉(zhuǎn)，如遇主管領(lǐng)導(dǎo)因事無(wú)法審批，導(dǎo)致流程無(wú)法進(jìn)行下一環(huán)節(jié)時(shí)，嚴(yán)重影響采購(gòu)效率。

(2)未適應(yīng)采購(gòu)形式的轉(zhuǎn)變。采購(gòu)集中化，就是為了簡(jiǎn)化采購(gòu)工作量，提升采購(gòu)管理工作效率，而原業(yè)務(wù)流程未考慮采購(gòu)形式結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，要求所有采購(gòu)需求都必須經(jīng)過(guò)四次審批，因此流程上存在不必要的環(huán)節(jié)或者沒(méi)有針對(duì)采購(gòu)形式設(shè)計(jì)內(nèi)控流程。

(3)易發(fā)生未經(jīng)授權(quán)審批的采購(gòu)行為。原業(yè)務(wù)流程中審批節(jié)點(diǎn)受限于內(nèi)控設(shè)置，且缺乏信息化授權(quán)支撐，因此為不影響進(jìn)度，往往會(huì)出現(xiàn)未經(jīng)授權(quán)審批即實(shí)施采購(gòu)的行為。

三、關(guān)鍵控制點(diǎn)提煉

(一)定義“關(guān)鍵控制點(diǎn)”

從風(fēng)險(xiǎn)控制的角度，關(guān)鍵控制點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的固有風(fēng)險(xiǎn)程度較高，且執(zhí)行該控制點(diǎn)可以有效地降低所對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。

(二)識(shí)別控制點(diǎn)

從原有流程中，找到所有與重要管理層認(rèn)定和采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的控制點(diǎn)，以備進(jìn)一步篩選?！傲椒ā钡谌矫鞔_了采購(gòu)管理流程中的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)（缺乏授權(quán)、進(jìn)度延誤、不合規(guī)），因此業(yè)務(wù)流程中與這些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)的控制點(diǎn)主要是：

(1)審批控制點(diǎn)（授權(quán)及批準(zhǔn)）：請(qǐng)購(gòu)單審批、采購(gòu)方案審批、供應(yīng)商審批和合同審批；

(2)時(shí)效性控制點(diǎn)（時(shí)間）：提出采購(gòu)申請(qǐng)、編制采購(gòu)方案、招投標(biāo)、簽訂合同；

(3)合規(guī)性控制點(diǎn)（文件）：招投標(biāo)方案、采購(gòu)合同。

(三)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

主要是從各控制點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)影響程度和對(duì)其實(shí)施管控的可行性這兩個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)?？刂泣c(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)影響程度越高，且降低風(fēng)險(xiǎn)的可行性越高，則為關(guān)鍵控制點(diǎn)。如圖2所示，“6-招投標(biāo)方案”和“7-采購(gòu)合同”，公司一般都有明確的規(guī)范，其對(duì)合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)影響相對(duì)較小，因此不是關(guān)鍵控制點(diǎn)；“4-招投標(biāo)”雖然對(duì)采購(gòu)時(shí)效性的風(fēng)險(xiǎn)影響程度很高，但由于招投標(biāo)流程存在剛性特點(diǎn)，因此對(duì)其管控的可行性較低，也是一般控制點(diǎn)。

(四)提煉“關(guān)鍵控制點(diǎn)”

關(guān)鍵控制點(diǎn)是指在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)具體分析比較各內(nèi)部控制活動(dòng)實(shí)現(xiàn)其控制目標(biāo)有效性的能力，而確定的內(nèi)部控制活動(dòng)。它們?cè)趦?nèi)部控制活動(dòng)中的重中之重地位，能夠更有效地確保內(nèi)控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

由于“1-四大審批節(jié)點(diǎn)”對(duì)授權(quán)審批的風(fēng)險(xiǎn)影響程度很大，且通過(guò)流程優(yōu)化可以實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的歸并和采購(gòu)時(shí)效的提升，因此它們是關(guān)鍵控制點(diǎn)；另外，“2-提出采購(gòu)申請(qǐng)”、“3-編制采購(gòu)方案”和“5-簽訂合同”均與四大審批節(jié)點(diǎn)密切相關(guān)，因此也是關(guān)鍵控制點(diǎn)。

四、基于業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)

隨著采購(gòu)集中化趨勢(shì)，原業(yè)務(wù)流程在內(nèi)控設(shè)計(jì)上不符合成本效益原則。因此，應(yīng)該適應(yīng)采購(gòu)形式的轉(zhuǎn)變，針對(duì)大規(guī)模大批量的集采需求，盡量將采購(gòu)部門職能前移，通過(guò)事先制定詳細(xì)的采購(gòu)方案，盡可能減少原業(yè)務(wù)流程中的審批環(huán)節(jié)。具體改造如下：

(1)首先區(qū)別集中和分散采購(gòu)在業(yè)務(wù)流程上的差異。集中采購(gòu)?fù)ǔ?huì)與入圍供應(yīng)商簽訂年度框架協(xié)議，因此集采可以將采購(gòu)申請(qǐng)、采購(gòu)方式和供應(yīng)商審批流程進(jìn)行合并；

(2)簡(jiǎn)化原有流程審批環(huán)節(jié)。將采購(gòu)部門職能向前伸展，參與采購(gòu)需求的提出，事先擬定采購(gòu)建議書，初步判定選擇供應(yīng)商范圍，再向主管領(lǐng)導(dǎo)提出審批。在審批內(nèi)容不變的情況下，將原流程中的采購(gòu)申請(qǐng)、采購(gòu)方案和供應(yīng)商審批合并成一個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)，審批次數(shù)由原來(lái)的4次降低到2次，大大減少公文流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。

(3)以信息化促效率。實(shí)現(xiàn)辦公平臺(tái)電子化采購(gòu)審批，通過(guò)任務(wù)催辦或短信提醒等方式，做到及時(shí)批復(fù)，不僅節(jié)省時(shí)間，同時(shí)保證流程執(zhí)行連續(xù)不間斷。

(4)靈活授權(quán)。通過(guò)制定符合內(nèi)控要求的授權(quán)審批制度，可以有效提升審批效率，并通過(guò)在信息化系統(tǒng)中留存授權(quán)審批的文檔以便對(duì)合規(guī)性進(jìn)行復(fù)查。

流程再造后，基于流程設(shè)計(jì)的原有內(nèi)控已不再適用，新的內(nèi)控設(shè)計(jì)如圖3所示：

流程再造后內(nèi)控實(shí)施效果評(píng)價(jià)：

(5)成本效益分析：再造后業(yè)務(wù)流程，采購(gòu)需求發(fā)起到實(shí)施采購(gòu)，縮短到10天內(nèi)完成，由于信息化支撐、靈活授權(quán)等，大大提高了工作效率，有效降低了控制成本。

(6)風(fēng)險(xiǎn)管理分析：再造后業(yè)務(wù)流程，審批節(jié)點(diǎn)和路徑減少，降低了可能產(chǎn)生的差錯(cuò)，同時(shí)也改變了原流程的風(fēng)險(xiǎn)分布，找到最容易發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的節(jié)點(diǎn)成為關(guān)鍵。在本例中，對(duì)采購(gòu)建議書和合同的審批成為關(guān)鍵控制點(diǎn)，雖然再造后減少了審批次數(shù)，減少了原有風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，但同時(shí)由于審批內(nèi)容和范圍基本不變，可以保證風(fēng)險(xiǎn)的合理管控。

五、結(jié)束語(yǔ)

業(yè)務(wù)流程再造對(duì)企業(yè)的改造是全面、徹底的，對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境的影響是全面而深刻的。變革原有的控制環(huán)境為基礎(chǔ)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，實(shí)施新業(yè)務(wù)流程，需要在實(shí)踐中不斷探索和發(fā)現(xiàn)更先進(jìn)的管理理念和方法，才能更好地適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展需要。

[1]翟茜.《企業(yè)內(nèi)部控制成本與收益研究》[J].中國(guó)證券期貨，2011，04

[2]丁寧，楊光浩.《關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的國(guó)際比較分析》[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2010，08

[3]夏桂香.《基于流程再造視角下的內(nèi)部控制問(wèn)題探討》[J].審計(jì)月刊，2008，06

[4]黃益建，曾顯斌，李曉寒.《內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程重組》[J].財(cái)會(huì)月刊，2007，06