全球并購為中央企業(yè)開辟了新天地

李保民

（國務(wù)院國資委研究中心，北京100123）

全球并購為中央企業(yè)開辟了新天地

李保民

（國務(wù)院國資委研究中心，北京100123）

自上世紀(jì)末中國政府正式提出“走出去”戰(zhàn)略以來，10余年間中央企業(yè)在中國海外并購市場上一直扮演著中堅力量。10年前這一舞臺的主角基本是美國、歐洲以及日本企業(yè)，如今隨著新興經(jīng)濟體的異軍突起，全球并購格局顯然已呈現(xiàn)一片“新天地”，以中國、印度、俄羅斯、巴西和南非為代表的新興市場已經(jīng)是沉甸甸的“金磚”，資本力量格局正在發(fā)生變化。

從經(jīng)濟基礎(chǔ)看，國際貨幣基金組織（IMF）數(shù)據(jù)顯示，2012年金磚五國經(jīng)濟總量全球占比已經(jīng)達到21%，基本和美國、歐盟等量齊觀。從增長勢頭看，自金融危機以來，金磚國家的經(jīng)濟形勢明顯好于發(fā)達國家。IMF預(yù)測，2013年中國、俄羅斯、印度、巴西和南非的經(jīng)濟增速分別為8.2%、3.7%、5.9%、3.5%和2.8%。反觀“富國”集團，最好的美國預(yù)計也只有2%的增長。從資本實力看，來自美國財政部的數(shù)據(jù)提供了一個側(cè)面佐證：截至2012年，中（不包括港澳臺）、俄、印、巴、南五國的美國國債持有總余額全球占比約三成。從投資動向看，聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議的數(shù)據(jù)顯示，截至2011年，金磚五國對外投資近15萬億美元，全球占比近10%。

強勁的宏觀經(jīng)濟和充沛的資金供給，使企業(yè)快速積累利潤，從而讓其在全球?qū)用娼?jīng)營擴張的欲望得以兌現(xiàn)。普華永道的一份全球并購市場資金流向追蹤報告顯示，2008年至2012年間，中、印、俄、巴和部分中東海灣國家共投下1610億美元用于收購美、英、德、澳、日、加等國的企業(yè)，比這些成熟經(jīng)濟體的企業(yè)在新興市場的收購總額高100億美元。單是2012年，新興國家在收購成熟經(jīng)濟體企業(yè)上的總投入為326億美元，是2005年的3倍。普華永道認(rèn)為這一趨勢有望持續(xù)，并改變?nèi)蛸Y本流動的格局。

下面，將以中央企業(yè)的跨國并購為主，講三個方面的情況。

1 中央企業(yè)海外并購的特點

1.1 海外并購規(guī)模不斷增大。企業(yè)并購是長盛不衰的話題。2009年至2012年上半年，中國企業(yè)發(fā)起并購交易265起，其中中央企業(yè)完成海外并購交易35起，披露交易金額的32起交易共涉及447.37億美元，每筆交易的平均金額達13.98億美元。國資企業(yè)同期共完成海外并購交易109起，其中披露交易金額的89起案例共涉及212.71億美元，平均交易金額2.39億美元。雖然中央企業(yè)完成的并購交易在數(shù)量上未占優(yōu)勢，但憑借其強大的資金實力，在并購金額份額上占據(jù)半壁江山，而且平均并購金額較大。與此同時，中資企業(yè)海外并購年初不斷傳出令人振奮的案例：國家電網(wǎng)收購葡萄牙國家能源網(wǎng)公司25%股份，三一重工收購德國普茨邁斯特、廣西柳工收購波蘭HSW的工程機械事業(yè)部、山東重工獲得意大利法拉帝集團75%控股權(quán)……。普華永道今年初發(fā)布的研究報告顯示，2011年中國海外收購207宗，同比增長10%，規(guī)模約為429億美元，同比增長12%。

1.2 大交易額并購的比重增加。世界投資報告一般把交易額在10億美元以上的跨國并購稱為大交易額的并購。近幾年，大交易額的跨國并購不論是次數(shù)和規(guī)模都迅速增長，成為推動跨國并購?fù)顿Y總額迅速攀升的主導(dǎo)因素。中央企業(yè)海外并購總體上保持穩(wěn)中求進的趨勢，在2010年下半年和2011年下半年經(jīng)歷了兩次趨冷之后，2012年上半年憑借中石化、中海油和中國五礦4筆共計超過100億美元的海外并購再創(chuàng)新高。

1.3 并購行業(yè)集中。從行業(yè)來看，中央企業(yè)完成的海外并購多發(fā)生在能源及礦產(chǎn)、機械制造等行業(yè)，此類行業(yè)的企業(yè)資產(chǎn)一般都較為龐大，且中央企業(yè)的并購活動通常對于國家經(jīng)濟來說具有明顯的戰(zhàn)略意義。

1.4 中央企業(yè)海外并購活動的監(jiān)管政策力度加大。自金融危機爆發(fā)以來，在洶涌的海外并購風(fēng)暴中，一些中央企業(yè)暴露出過度投資、缺乏監(jiān)管、風(fēng)險控制不足等問題。為有效約束中央企業(yè)境外投資過程中的不規(guī)范行為，國務(wù)院國資委于2012年上半年發(fā)布了《中央企業(yè)境外投資監(jiān)督管理暫行辦法》，規(guī)定中央企業(yè)原則上不得在境外從事非主業(yè)投資，對中央企業(yè)海外并購活動實施嚴(yán)格監(jiān)管。此前，國資委曾于2011年出臺《中央企業(yè)境外國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行辦法》和《中央企業(yè)境外國有產(chǎn)權(quán)管理暫行辦法》。以上三條《辦法》構(gòu)成了對中央企業(yè)境外國有資產(chǎn)監(jiān)督管理的制度體系，以期引導(dǎo)中央企業(yè)理性開展海外并購活動。

2 中央企業(yè)跨國并購存在的主要問題

2.1 中央企業(yè)海外并購受到東道國保護主義的阻礙。獲取能源、礦產(chǎn)資源、大宗商品等戰(zhàn)略性資產(chǎn)的穩(wěn)定供應(yīng)是近年來中央企業(yè)在海外進行并購的主要目的，但也觸動著東道國政府敏感的神經(jīng)。許多西方國家認(rèn)為中國政企不分，中央企業(yè)海外并購既是企業(yè)行為，但背后更多的可能是政府的意志，由此正常的企業(yè)并購行為上升到了國家能源和資源安全的高度，東道國政府于是以保護國家主權(quán)和資源、能源安全為名，出手干預(yù)，嚴(yán)格限制甚至阻撓中央企業(yè)的海外并購。2009年中鋁第二次增持力拓股份失敗就是出于這樣的原因。

2.2 跨國并購能力有待提高。缺少跨國并購經(jīng)驗和能力是困擾中國企業(yè)海外并購的軟肋。2003—2012年間發(fā)生的海外并購中，許多中央企業(yè)的跨國并購屬于史上首次，其它企業(yè)海外并購經(jīng)驗也不多。影響中國企業(yè)跨國并購能力的一個重要因素是基于語言和文化差異構(gòu)筑的堡壘。當(dāng)今市場經(jīng)濟及相關(guān)的國際慣例，大多數(shù)的語言、規(guī)矩、范式、慣例都是歐美國家用200多年的時間逐漸確立和制定的。日本和韓國雖然培育出許多強大的跨國公司，但卻罕有成功并購歐美企業(yè)的案例，因為兩國同屬于典型的非西方語言文化國家，這些企業(yè)以往并購歐美等國的企業(yè)或參照歐美國家標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展中國家的企業(yè)的時候，也曾面臨相當(dāng)大的難度，并且即使在較短的時間里完成了對上述企業(yè)的并購，也由于語言文化巨大差異造成的鴻溝和障礙需要很長的時間來融合。相反，屬于類西方語言文化的印度，并購歐美企業(yè)的成功率明顯高于東亞其他國家。如塔塔集團在最近五六年里進行了30場跨國并購無一例失敗。

2.3 面臨較高的主權(quán)風(fēng)險。主權(quán)風(fēng)險一直以來是中國對外投資中一個比較嚴(yán)重的問題，由于中國屬于后發(fā)國家，在全球分工梯度結(jié)構(gòu)基本定型的情況下，中國在自然資源類投資很多時候只能選擇一些發(fā)展中國家，甚至是最不發(fā)達國家，其中包括很多政治局面不穩(wěn)定、主權(quán)評級很低的國家。在中國對外投資排名前20位的國家（地區(qū)）中，有三個國家屬于標(biāo)準(zhǔn)普爾“非投資級別”的國家（尼日利亞、巴基斯坦、蒙古），外加蘇丹（標(biāo)準(zhǔn)普爾沒有相關(guān)評級），四個國家占中國企業(yè)對外直接投資的比例達到2.4%。利比亞內(nèi)戰(zhàn)導(dǎo)致中國企業(yè)海外投資損失數(shù)百億元人民幣，也是不爭的事實。

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3 對策及建議

3.1 積極尋求多方面力量的支持，在合作共贏的基礎(chǔ)上推進“走出去”戰(zhàn)略。尋求國際合作，實現(xiàn)共贏是中央企業(yè)順利“走出去”的目標(biāo)和重要保障。企業(yè)海外并購要建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，不能一味單打獨斗。一要尋求東道國政府的支持，減少其抵制和阻力。贏得東道國政府的支持，海外并購的阻力就能大大消除。二要充分發(fā)揮中介組織的作用，因為半官方機構(gòu)和民間機構(gòu)在國際交往中往往發(fā)揮著不可替代的作用。在政府不宜直接采取措施的領(lǐng)域或出現(xiàn)矛盾和糾紛時，由這些機構(gòu)代替政府出面能夠獲得伸縮空間。中國貿(mào)促會在國內(nèi)有600多家地方和行業(yè)分支會，但在海外卻僅在17個國家和地區(qū)設(shè)有代表處，而我國境外企業(yè)已分布在178個國家和地區(qū)。三是通過和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式，獲得其支持。采取先結(jié)盟后并購可以深入了解當(dāng)?shù)仄髽I(yè)有利于規(guī)避風(fēng)險。像中國鋁業(yè)第一次成功入主力拓，一個重要因素就是和美國的公司聯(lián)手組成聯(lián)營體，從而贏得了澳政府的支持。

3.2 不斷積累和學(xué)習(xí)跨國經(jīng)營管理能力。作為企業(yè)軟實力的重要一環(huán)，提升跨國經(jīng)營管理能力，打造科學(xué)管理模式是保持企業(yè)長久競爭力和可持續(xù)發(fā)展的原動力。中央企業(yè)在經(jīng)歷了以擴大再生產(chǎn)、提高生產(chǎn)效率和搶占大眾市場份額為導(dǎo)向的管理階段后，應(yīng)逐步向以顧客價值最大化和以全面社會責(zé)任管理為導(dǎo)向的管理階段過渡。通過追求科學(xué)化的企業(yè)管理模式，向柔性化、扁平化、信息化、團隊化管理轉(zhuǎn)變，完成由“產(chǎn)—供—銷”向“銷—產(chǎn)—供”的運行模式轉(zhuǎn)變，突破增長瓶頸，完成跨越式發(fā)展。因此，中央企業(yè)在進行海外并購時，首先，要明確企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略，要對所處行業(yè)的全球發(fā)展水平和階段有清晰的認(rèn)識，只有充分認(rèn)識自身企業(yè)所處的環(huán)境并對外部環(huán)境保持高度關(guān)注，對未來發(fā)展趨勢有深刻的認(rèn)識，才能準(zhǔn)確判斷走勢，做對事。其次，中國有創(chuàng)造優(yōu)勢，而歐洲有技術(shù)、品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，這是中國自主品牌企業(yè)全球化運營、成長為世界級跨國公司的一條捷徑。再次，海外并購能否順利實施，很大程度上取決于對目標(biāo)公司真實信息的了解程度，為此要認(rèn)真做好盡職調(diào)查，這對于規(guī)避風(fēng)險、制定并購策略和評估企業(yè)價值具有重要意義。

3.3 進一步提高跨國并購業(yè)務(wù)管理水平。據(jù)經(jīng)合組織統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2011年全球企業(yè)海外并購總額有望突破1萬億美元，而中國成為去年全球并購資本第四大來源地，約占全球并購總額的7%。在全球經(jīng)濟緩慢復(fù)蘇的進程中，許多國家和企業(yè)已經(jīng)將海外并購視為發(fā)展機遇的“放大器”。在這種格局下，中國要從戰(zhàn)略高度對中央企業(yè)跨國并購進行全面部署和統(tǒng)籌規(guī)劃，積極探索境外規(guī)模經(jīng)營和集約化經(jīng)營的發(fā)展途徑，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，聚焦主業(yè)進行項目選擇和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的延展。夯實管理基礎(chǔ)，打造國際化經(jīng)營法律風(fēng)險防范的完整鏈條，增強境外風(fēng)險管控能力。要積極利用海外發(fā)債、各種社會基金、股權(quán)基金等，拓寬資金來源，優(yōu)化融資渠道?？傊瑧?yīng)當(dāng)用全球化視野和戰(zhàn)略思維，去解決跨國并購中遇到的各種問題。

3.4 培養(yǎng)全球化的戰(zhàn)略思維，占領(lǐng)全球資源配置的制高點。面對全球化進程，中央企業(yè)積極培養(yǎng)了全球化的戰(zhàn)略思維，利用國際、國內(nèi)兩個市場、兩種資源，在市場范圍、業(yè)務(wù)范圍、資源占有、收入比重等方面提高國際化的程度，擁有較強的全球資源配置能力和資本運作能力，更主動地參與全球分工體系，立足全球視角優(yōu)化配置資源、加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化升級，切實從體制、機制、環(huán)境等方面創(chuàng)造條件，走國際化發(fā)展道路，在國際同行業(yè)中綜合指數(shù)及各項關(guān)鍵指標(biāo)處于先進水平，營造良好社會形象，增強國際影響力，把自己提高到跨國經(jīng)營的“世界型企業(yè)”水平。

3.4.1 改善投資模式，實施股權(quán)控制?？鐕召徏娌⒊蔀椤白叱鋈ァ睂ν馔顿Y的重要方式。通過投資、收購、兼并等多種方式，充分進入資源、資本兩頭市場，重點進行資源、能源、基建等方面的海外投資。與市場經(jīng)濟發(fā)達國家相比，中國企業(yè)的跨國并購數(shù)量并不多，并購的類型也不是很豐富，還需要在實踐中不斷探索。在市場經(jīng)濟國家，大公司的發(fā)展實際上就是一系列的企業(yè)并購和重組的過程。所以，對于國外的大公司，能夠做并購重組，并且能夠把并購重組做好，是其發(fā)展的一項基本功。同樣，做好海外并購重組是中央企業(yè)做優(yōu)做強做大應(yīng)具備的一項基本功。尤其中國要培育一批行業(yè)排頭兵企業(yè)，培育一批具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團，海外并購重組更是必不可少的途徑。在企業(yè)并購過程中要實現(xiàn)雙贏局面，對優(yōu)質(zhì)投資項目，中央企業(yè)可以先從少數(shù)股份開始，充分利用海內(nèi)外資本市場進行全球融資，促進股權(quán)收購的順利實施。要針對具體并購項目，對收購股價的份額進行大量的專業(yè)調(diào)研和分析，從風(fēng)險和產(chǎn)業(yè)價值鏈以及資源整合等方面進行立體的量力而行的抉擇。當(dāng)然，也要清醒地認(rèn)識到，當(dāng)一些并購重組項目不具備控股條件時，可以先參股經(jīng)營，暫時不謀求控股權(quán)，這樣即享受了經(jīng)營成果，又避免了政治風(fēng)險，同時降低國外民眾對中國投資的抵觸情緒。這就要求我們改變投資方式，實行海外企業(yè)本地化戰(zhàn)略，加強對投資所在國的公關(guān)策略。在境外投資中貫徹“雙贏”策略十分必要，在投資方式上盡量采用合資形式，以取得一定的本國企業(yè)身份，可以使合資方分擔(dān)一部分投資風(fēng)險；對資源開發(fā)等敏感領(lǐng)域的投資，可以根據(jù)所在國情況以債務(wù)形式出資，通過產(chǎn)品分成獲得收益，這樣可以避免直接取得控股權(quán)所帶來的固有化風(fēng)險；如果投資主體具有品牌、技術(shù)、管理優(yōu)勢，也可以采取特許經(jīng)營的形式，做到既節(jié)約資金、避免直接投資風(fēng)險，叉占領(lǐng)了市場。在境外企業(yè)經(jīng)營中采用本地化戰(zhàn)略，一方面多雇用當(dāng)?shù)貑T工，另一方面盡量實現(xiàn)采購本地化。通過保險手段減少系統(tǒng)風(fēng)險產(chǎn)生的損失。中國企業(yè)可以通過加入保險等方法減少境外投資的風(fēng)險，如世界銀行于1988年成立了多邊投資保險機構(gòu)，它和國家之間的多邊條約一起為對外直接投資中的國有化等系統(tǒng)風(fēng)險提供了條約保證。當(dāng)跨國公司成為該公約或機構(gòu)的成員之后，境外投資中的部分系統(tǒng)風(fēng)險就可以在一定程度上進行控制。當(dāng)損失發(fā)生時，也可以申請國際賠償，為企業(yè)的境外投資提供國際保證。

3.4.2 改進技術(shù)創(chuàng)新體系，實施技術(shù)控制。成熟技術(shù)和管理經(jīng)驗是中央企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略的重中之重，通過并購、兼并等方式獲得先進技術(shù)專利，尤其是核心技術(shù)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的積聚效應(yīng)，補充缺少的關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的企業(yè)，推動中國企業(yè)上下游鏈條不斷健全和完善，獲取先進技術(shù)專利和技術(shù)研發(fā)平臺。要清醒地看到，在大多數(shù)競爭性行業(yè)中，價值鏈的高端還是牢牢掌握在外企手中，尤其是那些擁有全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)能力超強的跨國公司。中央企業(yè)要準(zhǔn)確把握世界經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的特點，重點投向高端制造業(yè)、高技術(shù)產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、節(jié)能環(huán)保等領(lǐng)域。目前看來，像華為這種能夠搶占歐美國家、通信設(shè)備市場份額的民營企業(yè)在中國可以說是鳳毛麟角。相比之下，外資企業(yè)在中國卻是遍地開花，幾乎每個行業(yè)都有外資的影子，而且通常都擁有一定的話語權(quán)和影響力。因此，中央企業(yè)要不斷提高在海外并購中對技術(shù)和商業(yè)知識技能的控制力，牽引和推動投資多樣化。結(jié)合增加買方信貸規(guī)模，通過減免關(guān)稅等多種途徑，促進多邊經(jīng)濟技術(shù)合作，增加建設(shè)項目的技術(shù)和智力援助比重，加強人文交流，加大培訓(xùn)、設(shè)計、規(guī)劃、勘探、咨詢和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟援助投入，更多地進入發(fā)達國家和地區(qū)，與當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)進行強強聯(lián)合，以提升中央企業(yè)的國際核心競爭力。在境外建立技術(shù)研發(fā)中心，是企業(yè)獲得技術(shù)信息、研發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品、吸收研發(fā)人才，提高核心競爭力的重要途徑。中國企業(yè)可以通過獨資新建或境外并購方式建立一些實驗室和研發(fā)中心。在建立研發(fā)中心的方式上，新建和并購各有利弊。新建獨資研發(fā)中心，獨立管理，研究成果的知識產(chǎn)權(quán)明確，但對當(dāng)?shù)匮邪l(fā)資源的利用不夠充分。并購或新建合資的研發(fā)中心，則存在合資雙方的管理和文化等磨擦。因此，吸引當(dāng)?shù)貎?yōu)秀研發(fā)人才加盟獨資研發(fā)中心，是比較可行的方法。

3.4.3 提升國際化經(jīng)營水平，實施標(biāo)準(zhǔn)控制。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、計量標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等方面的話語權(quán)是衡量一個國家參與經(jīng)濟全球化分工能力和對外貿(mào)易競爭力的重要標(biāo)志。如汽車的排放標(biāo)準(zhǔn)，召回制度的制定等等。近年來，以中央企業(yè)為主的中國機電產(chǎn)品，特別是發(fā)電設(shè)備、輕工設(shè)備、化工設(shè)備、冶金設(shè)備、輕工和船舶等產(chǎn)品，不僅產(chǎn)品質(zhì)量達到世界一流水平，成本也比發(fā)達國家低很多，而且在產(chǎn)品品種、出口市場、貿(mào)易方式、出口企業(yè)、承接國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移等方面，都具有較強的國際競爭力和明顯的比較優(yōu)勢。但是，要在國際市場上有更大的話語權(quán)，重要的是要在技術(shù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上加大力度。同時，還要努力提高國際公認(rèn)的衡量企業(yè)競爭力的標(biāo)準(zhǔn)，比如，公司治理效率，投資收益率，持續(xù)增長能力等多種形式，大力發(fā)展民族企業(yè)集團和跨國公司，培育和發(fā)揮知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢，加快實現(xiàn)中國從貿(mào)易大國向貿(mào)易強國轉(zhuǎn)變，從經(jīng)濟大國向經(jīng)濟強國的轉(zhuǎn)變。2011年2月開始的利比亞危機凸顯中國企業(yè)“走出去”的風(fēng)險。正如英國金融時報轉(zhuǎn)引美國海軍軍事學(xué)院中國問題專家安德魯·埃里克森的話：“擁有全球利益的中國永遠不能搭便車，它需要在關(guān)鍵地區(qū)和形勢中展示自己的存在，以便彰顯自己的話語權(quán)?！倍贫刂茦?biāo)準(zhǔn)就是最好的話語權(quán)。

3.4.4 不斷提升企業(yè)價值，實施品牌控制。在品牌化成為全球經(jīng)濟一體化發(fā)展的趨勢下，中央企業(yè)肩負著創(chuàng)建世界級中國品牌的重任和期盼，應(yīng)該義不容辭成為打造世界級中國品牌的排頭兵。中央企業(yè)要根據(jù)自身定位，創(chuàng)建具有自身物質(zhì)的品牌名稱與標(biāo)識，規(guī)劃好自己的品牌戰(zhàn)略，圍繞品質(zhì)、技術(shù)、服務(wù)不斷提升品牌張力，做好經(jīng)營與保護工作。通過打造知名品牌，帶動更多品牌產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)鏈，要認(rèn)真總結(jié)和推廣央企和一些地方的經(jīng)驗，重點并購擁有好的專利、技術(shù)、品牌、核心團隊、市場的海外企業(yè)，特別是在高端制造業(yè)和高科技領(lǐng)域。在品牌時代，不斷提升品牌價值，才能牢牢把握市場競爭的主動權(quán)。同時對風(fēng)險投資、私募股權(quán)投資已經(jīng)投資過高的品牌公司，通過及時兼并、收購，解決這類企業(yè)對新一輪融資的需求。實際上，在國際市場上這類企業(yè)的公司名稱和商譽本身就是一個非常好的品牌。2010年美國《福布斯》雜志發(fā)布全球最具價值50個品牌排行榜，其中蘋果公司以574億美元的品牌價值名列前茅，成為世界品牌新貴。這一排行榜的突出特點是，科技品牌占據(jù)了主導(dǎo)地位，在50個品牌中占30%，排在前5名的有4個是科技類企業(yè)。入選這一排行榜的非科技類品牌也大多得益于不斷創(chuàng)新而使自身增值，中央企業(yè)對這類企業(yè)要給予更多的關(guān)注。要充分利用專業(yè)化的咨詢機構(gòu)、值得信賴的智囊機構(gòu)和法律顧問。在實際操作中，要講究戰(zhàn)術(shù)策略和商業(yè)技巧，增強品牌意識，提高品牌知名度，擴大品牌影響力，以實現(xiàn)世界范圍內(nèi)的價值鏈建設(shè)。

（作者為國務(wù)院國資委研究中心黨委書記、主任）