日本三井物產(chǎn)對打造浙江物產(chǎn)升級版的啟示

文/朱紅英

浙江物產(chǎn)已連續(xù)三年進入世界500強，一直將三井物產(chǎn)作為自己的標桿企業(yè)。三井物產(chǎn)的經(jīng)驗和做法可為浙江物產(chǎn)打造升級版提供參考

三井物產(chǎn)株式會社是日本最大的綜合商社，成立于1876年，業(yè)務(wù)范圍涵蓋化工銀行、建筑、采礦和房地產(chǎn)等行業(yè)。2013年，以營業(yè)收入59146.7百萬美元和利潤3708.1百萬美元，列財富世界500強企業(yè)排行榜156位。浙江物產(chǎn)已連續(xù)三年進入世界500強，一直將三井物產(chǎn)作為自己的標桿企業(yè)。筆者分析三井物產(chǎn)在發(fā)展歷程中一些經(jīng)驗和做法，以期通過拾掇他山之石，為浙江物產(chǎn)和浙江的流通企業(yè)打造升級版提供參考。

經(jīng)驗和做法

卓越的戰(zhàn)略遠見。三井物產(chǎn)以“為寶貴的地球以及居住在那里的人類創(chuàng)造充滿夢想的未來而貢獻力量”為企業(yè)使命；以“成為能夠滿足全球客戶需求的‘具有綜合實力的國際化企業(yè)’”為企業(yè)愿景。在戰(zhàn)略目標上，側(cè)重提供產(chǎn)業(yè)解決方案，以適應(yīng)新時代的要求，并且憑借在實業(yè)領(lǐng)域的深厚積淀不斷創(chuàng)造價值?；诖?，三井在企業(yè)價值觀方面更加強調(diào)挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性和引領(lǐng)性。對員工的價值觀和行為準則，也明確“公平”、“謙虛”、“胸懷大志”、“自由豁達”、“自我鉆研”等價值取向，以此打造“更強、更鮮明、受人尊敬的三井物產(chǎn)”。同時，三井強調(diào)對環(huán)境的敏感和通過動態(tài)發(fā)展創(chuàng)造未來。在三井的發(fā)展過程中，每當日本的產(chǎn)業(yè)面臨變革時，都致力于發(fā)展實業(yè)，改善企業(yè)業(yè)態(tài)，創(chuàng)造新的價值，發(fā)揮“時代需求的產(chǎn)業(yè)解決者”的重要作用，應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境的不斷變化。

優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)組織。從戰(zhàn)略規(guī)劃可以看出，三井已經(jīng)完成了從貿(mào)易型企業(yè)向產(chǎn)業(yè)組織型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。作為產(chǎn)業(yè)組織者，三井在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)，但基本都是依托已有的企業(yè)，對其產(chǎn)業(yè)鏈上下游外圍企業(yè)進行投資，打通產(chǎn)業(yè)鏈，整合產(chǎn)業(yè)鏈，維持與生產(chǎn)企業(yè)的長期合作關(guān)系，立足于獲得長期收益。從眾多投資項目看，三井打的是有把握的仗，其創(chuàng)新和開發(fā)的新項目，并非盲目跟風，而是基于其原有的投資項目循序漸進，結(jié)合市場需求變化，追求投資項目間的協(xié)同效應(yīng)、整體效應(yīng)，不斷進行產(chǎn)業(yè)鏈整合，從而實現(xiàn)利潤最大化。

領(lǐng)先的商業(yè)模式。三井商業(yè)模式是其基本戰(zhàn)略具體化的產(chǎn)物。在長期發(fā)展過程中逐步改變過去傳統(tǒng)型的“低收益率、高流通量”的模式，形成以下幾種比較有代表性的商業(yè)模式：一是創(chuàng)投孵化和聯(lián)盟開發(fā)模式。由三井對IT創(chuàng)業(yè)項目投資并提供多種形式的支持，以此實現(xiàn)資本的增值和獲取在日本銷售該公司產(chǎn)品及提供服務(wù)的權(quán)利。二是設(shè)備進出口融資與風控模式。利用自身長期積累的貿(mào)易經(jīng)驗和建立的信譽，作為合同主體籌集國際資本融資，在促成不同國家間交易的同時把風險降到最低。三是大型項目融資與綜合服務(wù)模式?；陂L期從事國際項目的廣泛經(jīng)驗，參與項目招投標，就產(chǎn)品銷售簽訂長期合同，安排以銷售收益為還貸來源的項目融資。四是設(shè)計配售體系解決方案。利用其綜合能力和物流方面的經(jīng)驗，設(shè)計最佳配售體系并負責實施該體系。五是基于網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理模式。立足海外用戶和國內(nèi)制造商之間，優(yōu)化生產(chǎn)、船運、裝卸和庫存過程，并具備驗貨和需求預測及提供結(jié)算數(shù)據(jù)庫的功能。六是產(chǎn)融結(jié)合的系統(tǒng)風險管理。提供與交易商品相關(guān)的衍生品種，向客戶提出資產(chǎn)和債務(wù)管理建議并為客戶安排作為市場風險管理工具的期貨掉期和期權(quán)交易。

均衡的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。三井物產(chǎn)成立以來，為適應(yīng)時代要求，進入糧食、機械、能源、纖維、物資、金融等廣泛領(lǐng)域。自上世紀80年代開始，三井轉(zhuǎn)而依據(jù)事業(yè)活動的投資組合戰(zhàn)略，向戰(zhàn)略的重點領(lǐng)域傾斜分配資金和人力資源，對核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)進行判斷、甄別和選擇，逐步理順產(chǎn)業(yè)覆蓋面。進入90年代，三井更加堅定了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的思路，重視與居民生活和環(huán)境保護相關(guān)的事業(yè)領(lǐng)域。2001年以后，三井對資源領(lǐng)域進行了大規(guī)模投資，而對非資源領(lǐng)域進行了重組。通過這一系列業(yè)務(wù)變革，聚焦到鋼鐵、能源、零售三大產(chǎn)業(yè)鏈，同時戰(zhàn)略性明星業(yè)務(wù)被不斷培養(yǎng)出來。目前，能源、礦產(chǎn)和金屬資源、機械和基礎(chǔ)設(shè)施項目以及生活產(chǎn)業(yè)在三井物產(chǎn)各業(yè)務(wù)板塊資產(chǎn)規(guī)模占比中位居前列，分別達到23.3%、18.9%、18.3%和15.8%。

成熟的管理體制。三井的內(nèi)部治理架構(gòu)規(guī)范完善，除股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層外，董事會下設(shè)治理委員會、指定委員會和薪酬委員會。為了應(yīng)對呈現(xiàn)多樣性變化的各類風險，還設(shè)置有以下內(nèi)控機構(gòu)：內(nèi)部統(tǒng)制委員會、投資組合管理委員會、信息戰(zhàn)略委員會、CSR推進委員會、多樣性推進委員會、電力及能源綜合戰(zhàn)略委員會、創(chuàng)新推進委員會和創(chuàng)新推進室。三井在治理架構(gòu)上還有一個突出特點，就是與三井財團內(nèi)部成員單位之間的環(huán)形持股以及和其它財團企業(yè)間的交叉持股，它與財團內(nèi)的金融機構(gòu)具有交叉持股關(guān)系，并與金融機構(gòu)共同持有財團內(nèi)核心制造企業(yè)的股份，由此形成了由綜合商社、金融機構(gòu)以及制造企業(yè)相結(jié)合的松散型企業(yè)生態(tài)群落，實現(xiàn)了商業(yè)資本、金融資本和產(chǎn)業(yè)資本的有機結(jié)合。三井的內(nèi)部組織架構(gòu)主要是“總部行政職能部門+營業(yè)本部+區(qū)域總部”。在事業(yè)部制架構(gòu)中，以商品為軸心的劃分和以區(qū)域為軸心的劃分兩者兼具，也是三井組織架構(gòu)的特色之一，主要是為了適應(yīng)三井高度國際化和專業(yè)化的需求，將營業(yè)部的“商品戰(zhàn)略”和海外三級體制的“區(qū)域戰(zhàn)略”有機融合在一起，構(gòu)建全球商務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

有力的支持保障。從上世紀90年代開始，三井開始著力培育信息、金融、物流三大技術(shù)（3T技術(shù)），明確提出培育“業(yè)務(wù)工程能力”，支撐三井從單純貿(mào)易型公司向高技術(shù)附加型公司轉(zhuǎn)型，由事業(yè)部向產(chǎn)業(yè)化培育。三井的金融業(yè)務(wù)包括：與設(shè)置在國外的金融衍生商品子公司合作，為客戶提供金融衍生品，以降低價格變動風險；在自有資金投資領(lǐng)域，通過與投資子公司及各地區(qū)本部之間的有機聯(lián)系，以跨境項目為中心，對有發(fā)展前途的企業(yè)進行投資。三井的物流針對全球各地的多樣性需求，建立了以美洲、歐洲、亞洲、中國和日本為中心的5大區(qū)域體制，通過對物流設(shè)施、港灣等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資，擴充物流網(wǎng)絡(luò)。三井的信息化技術(shù)作為三大核心技術(shù)之一，具有奠基性地位。以流程再造為核心，啟動信息化管理系統(tǒng)，開發(fā)了MIPS系統(tǒng)（綜合管道系統(tǒng)），建設(shè)供應(yīng)鏈管理平臺，廣泛運用于大型能源工程項目；在物流信息平臺上開發(fā)MLX-F系統(tǒng)，用于第三方物流管理；在電子商務(wù)平臺上，強化承包整個物流、貨款支付、保險、審查等相關(guān)業(yè)務(wù)。在信息開發(fā)設(shè)計技術(shù)能力不斷成熟的基礎(chǔ)上，信息業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)化也水到渠成——提供信息化解決方案設(shè)計等服務(wù)。

啟示和借鑒

適時進行戰(zhàn)略調(diào)整，保持戰(zhàn)略遠見。加強對國際國內(nèi)環(huán)境變化的敏感性和對行業(yè)產(chǎn)業(yè)的研判能力，深化對現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)涵、素質(zhì)要求的理解，客觀判斷所處戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略環(huán)境。借鑒三井物產(chǎn)經(jīng)驗，進行合理有序的產(chǎn)業(yè)投資，提升金融運營能力，在穩(wěn)固貿(mào)易業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上努力彌補金融和投資短板，深化國際化運作，推進集團從單純貿(mào)易型向產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團發(fā)展，促進金融、產(chǎn)業(yè)、商業(yè)三大資本聯(lián)動，形成貿(mào)易、金融、投資平衡發(fā)展的盈利格局。在整體戰(zhàn)略上，促成物產(chǎn)集團在未來真正成為具有世界一流企業(yè)素質(zhì)的跨國供應(yīng)鏈服務(wù)集成商。

扎實推進管理提升，適應(yīng)事業(yè)發(fā)展要求。不斷完善治理架構(gòu)，以集團公司制改造為契機，在母子公司體制下，設(shè)計符合現(xiàn)代企業(yè)要求的治理體系，合理設(shè)置權(quán)益比例，適當壓縮企業(yè)股權(quán)層級，提高歸屬母公司權(quán)益，增強母公司持續(xù)發(fā)展能力。創(chuàng)新管理模式，優(yōu)化組織體制，科學界定總部職能部門和成員公司職能邊界，重塑管控模式。總部強化職能建設(shè)，成員公司重梳業(yè)務(wù)邊界，形成戰(zhàn)略協(xié)同方面的激勵及約束機制，最大化企業(yè)綜合能力。施行人才戰(zhàn)略，不僅以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，更要以戰(zhàn)略方向和未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展為著眼點，進行全面的人才培養(yǎng)和蓄積。

強化金融功能，逐步培育金融產(chǎn)業(yè)。我國金融管理體制與日本有很大區(qū)別。在現(xiàn)行體制下，集團一方面應(yīng)用好綜合授信，完善供應(yīng)鏈金融對貿(mào)易主業(yè)的支撐模式，獲取服務(wù)增值。另一方面，隨著我國金融體制改革的逐步推進，集團可以做好相關(guān)金融業(yè)務(wù)發(fā)展對策研究，根據(jù)自身實際，依托產(chǎn)業(yè)背景，爭取以集團及成員公司為主體申報設(shè)立一批；對不符合申報條件但利于集團未來發(fā)展的，通過參股、控股等方式重組并購一批，逐步擴大金融牌照資源，增強籌融資能力，為培育金融產(chǎn)業(yè)奠定基礎(chǔ)。

完善物流網(wǎng)絡(luò)，提升服務(wù)集成能力。精細化、專業(yè)化的物流服務(wù)能力是集團幫助合作伙伴降低成本、提高流轉(zhuǎn)效率的基礎(chǔ)。在現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)布局基礎(chǔ)上，集團可適度進行重資產(chǎn)投入，以此在關(guān)鍵樞紐上擁有可控的物流基地或者設(shè)施，輕重資產(chǎn)相結(jié)合，完善網(wǎng)絡(luò)布局。隨著金融技術(shù)的提高，集團還可以通過設(shè)立物流產(chǎn)業(yè)基金等方式，結(jié)合集團金融運作，克服物流投入大周期長的制約，以多元化融資渠道推進物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，同時獲取投資和業(yè)務(wù)收益。

加快信息建設(shè)，建設(shè)智慧物產(chǎn)。集團信息化建設(shè)在組織體制和軟硬件設(shè)施建設(shè)方面，已具備發(fā)揮支撐作用的基礎(chǔ)條件。在完善信息化管理系統(tǒng)的同時，集團的信息化建設(shè)還要堅持提升立足自身需求的維護、開發(fā)、設(shè)計能力，為集團在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟背景下發(fā)展電子商務(wù)等新業(yè)態(tài)以及金融、物流、客戶關(guān)系管理等服務(wù)功能實現(xiàn)提供技術(shù)支持。同時，提升對宏觀經(jīng)濟、國際動態(tài)、行業(yè)走勢、市場發(fā)展、競爭對手等多方面的廣泛搜集和智能分析能力，在服務(wù)集團的過程中，逐步培育自身產(chǎn)業(yè)化能力。

發(fā)揮綜合實力，提高產(chǎn)業(yè)組織能力。在產(chǎn)業(yè)布局上，可借鑒三井有選擇的綜合化，一方面通過金融、信息、物流等集成服務(wù)擴展服務(wù)覆蓋范圍，健全產(chǎn)業(yè)組織功能；另一方面立足實際規(guī)劃集團產(chǎn)業(yè)總體布局，抓住國家經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整機會，進入符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展導向、未來具有發(fā)展空間和市場潛力的產(chǎn)業(yè)，形成產(chǎn)業(yè)間有機結(jié)合、互動協(xié)同的格局，積累產(chǎn)業(yè)鏈整合經(jīng)驗，提升組織能力。