神華集團基于產業(yè)鏈控制的財務戰(zhàn)略選擇

谷增軍

（山東工商學院會計學院，山東省煙臺市，264005）

神華集團基于產業(yè)鏈控制的財務戰(zhàn)略選擇

谷增軍

（山東工商學院會計學院，山東省煙臺市，264005）

在調查研究獲取第一手資料的基礎上，對神華集團的產業(yè)鏈進行了分析，總結了神華集團實施能源一體化業(yè)務發(fā)展總體戰(zhàn)略面臨的財務困境，并對神華集團基于產業(yè)鏈控制的財務戰(zhàn)略選擇進行了探討。

神華集團 產業(yè)鏈控制 財務戰(zhàn)略

近年來，全球性競爭到了白熱化程度，企業(yè)集團面對一個變化迅速的市場，面臨著全方位的挑戰(zhàn)。面對日益激烈的競爭，神華集團采取基于產業(yè)鏈控制的財務戰(zhàn)略，加強核心企業(yè)的核心業(yè)務，不斷增強產業(yè)鏈核心企業(yè)的核心競爭力，不斷為顧客創(chuàng)造價值，更快地推動了企業(yè)管理水平的提高。

1 神華集團產業(yè)鏈分析

神華集團有限責任公司創(chuàng)建于1995年10月，是我國綜合性大型能源企業(yè)之一。神華集團以煤炭銷售，電力生產、熱力生產和供應，煤制油及煤化工，相關鐵路、港口等運輸為主業(yè)，同時開展與主業(yè)相關的產品經營、國內外貿易等業(yè)務，實施跨地區(qū)、跨行業(yè)、多元化經營，涉及煤電油運各領域，在國民經濟中占有重要地位。神華集團采取能源一體化能源戰(zhàn)略，依次經歷了煤運港一體化、煤電運一體化、煤電油運一體化3個階段。截止到目前，神華集團以煤炭為基礎，整合電力、鐵路、港口、航運、煤制油與煤化工為一體，成為產運銷一條龍經營的特大型能源企業(yè)。通過全資、控股和直接組建子、分公司的形式，合理利用現(xiàn)有資源，有效發(fā)揮企業(yè)的核心優(yōu)勢，將煤、電、路、港、航等業(yè)務相關企業(yè)，以集團的形式組成一個有機整體，實現(xiàn)了整體宏觀控制煤炭增值鏈條中所有相關產業(yè)的可能性。各所屬子分公司，業(yè)務相互聯(lián)系，經營互相獨立，既能保證其業(yè)務獨立性，不斷強化經營重點，又通過集團的統(tǒng)一指揮調控，產生合力，將各自的優(yōu)勢整合為整體競爭力。

在全球化背景下，神華集團應以煤炭產業(yè)為依托，借助于煤炭產業(yè)鏈的延伸和拓展獲取技術進步和市場聯(lián)系，從而實現(xiàn)價值鏈的升級，提高企業(yè)綜合競爭力。鑒于我國未來能源結構調整和煤炭資源深度加工產品市場的發(fā)展，神華集團價值鏈正向以下游為主的方向延伸，并且逐步發(fā)展到由價值鏈延伸到產業(yè)鏈，從而最終把集團建設成為以煤為基礎、煤和非煤相關產業(yè)多元并舉的多個價值主鏈綜合的現(xiàn)代型企業(yè)。

2 神華集團實施能源一體化戰(zhàn)略所面臨的財務困境

2.1 業(yè)務跨地區(qū)、跨行業(yè)，復雜程度越來越高，對集團財務管理模式提出挑戰(zhàn)

神華集團實施煤、電、路、港、航一體化戰(zhàn)略，形成煤炭、電力、煤制油、金融為四大核心主業(yè)板塊，同時開展與之相關的產品經營業(yè)務，發(fā)展房地產、科技開發(fā)等實業(yè)。由于集團地跨內蒙古、陜西、寧夏、山西、河北、北京等省區(qū)市，涉及十幾個行業(yè)，集團采用何種核算模式就顯得十分重要。自1998年以來，神華集團按照國務院要求，陸續(xù)并入14家部委脫鉤企業(yè)，這些企業(yè)的行業(yè)背景和基礎管理工作差異性很大，從工作流程、會計核算到產權管理亟待從制度建設和管理手段上進行統(tǒng)一規(guī)范，集團內部的磨合還需很長的時間。

2.2 現(xiàn)有融資模式尚需改善

神華集團作為大型國有企業(yè)，主要融資方式是依賴銀行貸款，這種單純的融資模式對于神華集團的風險分散和內部控制存在明顯不足，亟需改善，主要體現(xiàn)在：神華集團對新項目的投資必須投入所需的資本金，新的項目缺少商業(yè)資信，只能依靠集團公司的擔保，而集團公司的擔保將影響自身的再融資能力，從而影響集團的快速發(fā)展；對于煤制油、煤化工這樣的投資項目，國內缺少成功的商業(yè)化運行范例，投資風險較大，如果采用傳統(tǒng)的銀行融資方式，不僅融資成本高，而且融資的無限追索會使神華集團承擔巨大的商業(yè)風險；貸款融資方式將造成集團資產負債率的失衡，對再融資形成潛在威脅，并且還可能由于個別項目的失誤導致整個集團陷入財務危機。

2.3 現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展模式增大了投資風險

能源一體化是以市場原則連接起來的煤電油運等環(huán)節(jié)的鏈條。煤電油運是不同的行業(yè)領域，自身的技術管理特性都很強，相互間存在著社會專業(yè)化分工所自然形成的行業(yè)壁壘。在我國，煤炭、電力、化工等項目的開發(fā)必須要經過地方的支持和國家的核準，企業(yè)應在從事一個新項目、新行業(yè)之前，必須做好充分的調研，確保開發(fā)方案符合國家的宏觀政策，開發(fā)時序科學合理，人力、物力、財力準備充足，開發(fā)規(guī)模適當。否則，企業(yè)一旦進行了合作、并購、自主投資等行為，而又得不到國家的核準，企業(yè)將面臨巨大的投資決策風險。

3 神華集團基于產業(yè)鏈控制的財務戰(zhàn)略選擇

3.1 神華集團基于產業(yè)鏈控制的財務戰(zhàn)略目標

產業(yè)價值的實現(xiàn)和創(chuàng)造是產業(yè)鏈形成的原因，神華集團延伸產業(yè)鏈的目的是為了創(chuàng)造產業(yè)價值最大化，本質上體現(xiàn)了 “1＋1＞2”的價值增值效應?？刂飘a業(yè)鏈的核心企業(yè)考慮的不僅僅集團本身，必須考慮整條產業(yè)鏈的價值最大化。神華集團的財務戰(zhàn)略目標定位應該是在滿足顧客需求和使產業(yè)鏈企業(yè)價值最大化前提下，獲取自身高于平均利潤率的超額利潤，這不僅要涉及集團內部財務戰(zhàn)略，還包含集團外產業(yè)鏈上的外部財務戰(zhàn)略。神華集團要想不斷實現(xiàn)能源一體化戰(zhàn)略，必須從發(fā)展觀念、財務戰(zhàn)略、管理機制、技術應用等方面進行創(chuàng)新，優(yōu)化集團價值鏈，最終實現(xiàn)集團價值增值。

3.2 神華集團產業(yè)鏈中外部財務戰(zhàn)略選擇

產業(yè)鏈核心企業(yè)對產業(yè)鏈上本企業(yè)外的企業(yè)財務資源進行配置和布局稱之為產業(yè)鏈外部財務戰(zhàn)略。產業(yè)鏈核心企業(yè)不僅要制定本企業(yè)的財務戰(zhàn)略，更重要的是要制定整個產業(yè)鏈的財務戰(zhàn)略，使整個產業(yè)鏈資源配置合理，達到最高運作效率，以提高整個產業(yè)鏈的競爭力。作為產業(yè)鏈上的核心企業(yè)，神華集團必須肩負起構建和協(xié)調產業(yè)鏈運營的責任，在籌資戰(zhàn)略上既要著眼于產業(yè)鏈合作伙伴的選擇，又要保證產業(yè)鏈整體的財務資源的融通與協(xié)調，在投資方面根據(jù)控制產業(yè)鏈關鍵節(jié)點的投資戰(zhàn)略，在最大限度實現(xiàn)產業(yè)鏈價值的同時，確保對產業(yè)鏈的控制權，此外還必須根據(jù)各節(jié)點企業(yè)對產業(yè)鏈的重要程度和貢獻大小，將產業(yè)鏈價值在各節(jié)點企業(yè)進行合理分配，促進整個產業(yè)鏈持續(xù)、健康、高效發(fā)展。具體財務戰(zhàn)略包括：

（1）產業(yè)鏈合作伙伴選擇與融資協(xié)調戰(zhàn)略。產業(yè)鏈企業(yè)總體是由核心企業(yè)和合作伙伴構成。選擇的合作伙伴品質高低直接影響產業(yè)鏈的運營效率，選擇合作伙伴本身就是核心企業(yè)最大的籌資活動，只有選擇了合適的合作伙伴，才能實現(xiàn)產業(yè)鏈的協(xié)調和配合。神華集團必須建立企業(yè)評估體系，借助相關財務指標科學、合理地選擇產業(yè)鏈合作伙伴，從而增強整體產業(yè)鏈的競爭力。同時，產業(yè)鏈企業(yè)間也會存在著借貸以及外部資金的融通、協(xié)調和合作關系，產業(yè)鏈作為一個內、外部融資整體，神華集團應積極與產業(yè)鏈中的核心企業(yè)、非核心企業(yè)進行戰(zhàn)略協(xié)調。

（2）定價財務戰(zhàn)略。作為產業(yè)鏈中的核心企業(yè)，神華集團要有能力控制整個產業(yè)鏈各節(jié)點的定價權，才能確保在產業(yè)鏈中的控制地位。因此，神華集團要堅持優(yōu)質優(yōu)價的原則，積極探索市場公開競價等價格形成的新機制，實施差異化定價策略。以朔黃鐵路沿線為重點，開發(fā)低熱值煤、煤泥等低端產品市場，以實現(xiàn)鐵路、港口外運的效益最大化。同時，要縮短定價周期，以環(huán)渤海動力煤價格指數(shù)為基礎，探索建立更敏捷把握市場變化的定價機制。

（3）兼并重組財務戰(zhàn)略。從世界500強的發(fā)展歷程可以看出，大規(guī)模的外部擴張，是絕大多數(shù)企業(yè)進入500強的重要手段，兼并收購、重組聯(lián)合能使企業(yè)規(guī)模呈幾何級數(shù)增長，這種方式使企業(yè)不僅能擴大經營規(guī)模，而且還能實現(xiàn)資源的重組和優(yōu)化配置。為彌補短板，當前光靠企業(yè)自身積累難以追趕國際大企業(yè)，所以神華集團要緊緊抓住重要戰(zhàn)略機遇期，抓住各省市區(qū)啟動 “十二五”規(guī)劃有利于投資的機遇，積極推進戰(zhàn)略合資合作與并購重組，獲取與神華發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)和資源。當然，這種外部擴張一定要堅持通過競爭，以市場行為來實現(xiàn)，堅持立足于長遠穩(wěn)健的經營戰(zhàn)略，堅持注重從實際出發(fā)，注重發(fā)展質量，規(guī)避、降低風險。

（4）海外擴張財務戰(zhàn)略。神華集團的產業(yè)升級，是在全球產業(yè)鏈內的升級，要實現(xiàn)做強做優(yōu)、建成世界一流企業(yè)的目標，提升國際化經營能力和水平是必然要求。因此，神華集團要具有全球化的戰(zhàn)略思維和開放視野，積極爭取國際、國內兩種資源，不斷提高戰(zhàn)略合作的廣度和深度，努力拓展國際、國內兩個市場。同時，充分利用品牌、資金、技術、人才等優(yōu)勢，掌握國際競爭規(guī)則，加快培育國際化人才，提高參與全球化的能力，加快融入全球市場，參與國際合作與競爭，逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略、運營、管理、文化全球化。

3.3 神華集團產業(yè)鏈內部財務戰(zhàn)略選擇

產業(yè)鏈中內部財務戰(zhàn)略是指產業(yè)鏈中的核心企業(yè)合理布局本企業(yè)財務資源、財務能力的方略，以提高本企業(yè)的核心競爭力，主要包括：

（1）融資戰(zhàn)略。為減少實施高新項目的不確定性風險，改善集團的資產負債狀況，神華集團應在傳統(tǒng)的股權和債權融資方式上附加非傳統(tǒng)的融資方式，如BOT項目融資模式、以生產支付為基礎的融資模式、以杠桿租賃為基礎的融資模式等，從而進一步優(yōu)化資本結構。集團應充分分析集團所處內外部環(huán)境和集團發(fā)展趨勢，科學分析集團各戰(zhàn)略期間發(fā)展所需資金，對集團的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統(tǒng)的謀劃，不斷拓寬融資渠道，采用不同的籌資方式進行最佳組合，綜合考慮籌資風險和資金成本來獲取現(xiàn)金資源，從而適應企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，支持集團快速擴張。

（2）核心聚集投資戰(zhàn)略。只要控制了產業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)就控制了整個產業(yè)鏈。因此，神華集團應以發(fā)展核心競爭力為目的，識別集團所處產業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)，實施核心聚集投資戰(zhàn)略，通過對核心業(yè)務相關資源的戰(zhàn)略并購和非核心業(yè)務的外包等措施加強集團對產業(yè)鏈的控制。同時，神華集團要加大研發(fā)投入，大力推進科技創(chuàng)新，確保技術領先，控制產業(yè)鏈中的關鍵節(jié)點，讓科技創(chuàng)新支撐神華集團科學發(fā)展，引領行業(yè)發(fā)展，增強科技競爭力，全面提升神華科技創(chuàng)新能力。在投資方面，根據(jù)產業(yè)鏈發(fā)展不同階段的不同特點，采取與各階段相適應的投資戰(zhàn)略，規(guī)范投資管理，強化風險意識，確保投資取得最佳效果。具體來說，神華集團應堅持 “煤與非煤并重”發(fā)展戰(zhàn)略，鞏固和擴大煤炭基礎產業(yè)競爭優(yōu)勢，優(yōu)先選取科技含量比較高、與集團發(fā)展戰(zhàn)略相一致的項目，向非煤支柱產業(yè)傾斜，抓住有利時機做大做強，實現(xiàn)戰(zhàn)略擴張和跨越式發(fā)展。

（3）分配戰(zhàn)略。在收益分配方面上，神華集團應在保證整個產業(yè)鏈正常運作的前提下，根據(jù)各節(jié)點企業(yè)對產業(yè)鏈的貢獻大小和重要程度，確定各節(jié)點的內部價格，從而調動各節(jié)點企業(yè)的積極性，促進產業(yè)鏈長期健康穩(wěn)定地發(fā)展。在母子公司收益分配方面，要制定合理的分配基數(shù)、分配方式、分配比例，使分配政策符合集團戰(zhàn)略要求。在員工薪酬方面，要根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻來進行分配，多勞多得，從而提高員工的積極性并保證企業(yè)隊伍的穩(wěn)定。同時，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，要保護股東利益，塑造集團良好財務形象，給投資者一定的回報，夯實集團實力，不斷充實集團的資本。

［1］“中國企業(yè)成功之道”神華能源案例研究組.神華能源成功之道 ［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2011

［2］張瑞君.構筑財務集中管理模式，提升企業(yè)集團核心競爭力——神華集團財務集中管理信息化案例分析 ［A］.中國會計學會第五屆會計信息化年會，2006

［3］呂濤，趙志彬.警惕煤炭礦區(qū)產業(yè)鏈延伸的風險［J］.中國煤炭，2005 （5）

［4］張德良.基于產業(yè)鏈控制的財務戰(zhàn)略初探 ［J］.中國總會計師，2010（5）

［5］劉海強.從企業(yè)戰(zhàn)略看公司未來的財務戰(zhàn)略 ［J］.財務與會計，2007（2）

［6］陸剛，丁兆國.對于產業(yè)鏈模式的煤炭企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略構成研究 ［J］.中國礦業(yè)，2005（5）

Selection of financial strategy based on industry chain control of Shenhua Group

Gu Zengjun
（School of Accounting，Shandong Institute of Business and Technology，Yantai，Shandong 264005，China）

Based on the obtained first-hand data through investigation and research，the paper analyzes the industry chain of Shenhua Group.It summarizes the financial distress faced by Shenhua Group in implementing the overall strategy of energy integration business development，and discusses the selection of financial strategy based on industry chain control of Shenhua Group.

Shenhua Group，industry chain control，financial strategy

TD-9

A

谷增軍 （1979-），男，山東工商學院講師，北京交通大學在讀博士，研究方向：會計信息化、ERP、財務管理。

（責任編輯 張大鵬）