關(guān)于進(jìn)一步完善濰柴傳控公司考評體系的研究

第一章案例背景介紹

自公司2011年5月份成功重組瀚德液壓（青州）傳控技術(shù)有限公司以來，主要呈現(xiàn)四個方面的發(fā)展特點(diǎn)：

1、銷售收入持續(xù)低迷，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不佳。但自2012年4月份以來，機(jī)械行業(yè)并不景氣，一直處于低迷狀態(tài)，裝載機(jī)裝機(jī)數(shù)量呈明顯下滑趨勢，致使公司主打產(chǎn)品裝載機(jī)泵閥產(chǎn)品銷售一直在低位徘徊；受此影響，公司經(jīng)濟(jì)效益不佳。

2、企業(yè)基礎(chǔ)較為薄弱。由于原公司經(jīng)歷了多次重組，各方面的基礎(chǔ)均比較薄弱。體現(xiàn)在三個方面，一是人力資源基礎(chǔ)薄弱，公司員工平均年齡為41歲，年齡偏大，人員素質(zhì)普遍偏低，尤其缺乏技術(shù)人員和核心管理人員；二是公司部分業(yè)務(wù)流程仍然不順暢，營銷、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、管理等業(yè)務(wù)層次均有流程不順暢的環(huán)節(jié)，且部分業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)不清晰、不明確，這就導(dǎo)致部分業(yè)務(wù)流程的責(zé)權(quán)利不明確；三是管理制度缺失，尤其是車間和技術(shù)管理基礎(chǔ)文件匱乏，導(dǎo)致員工工作的隨意性大。受以上因素的影響，公司運(yùn)營效率不高。自公司成立以來，管理層在董事會領(lǐng)導(dǎo)下，帶領(lǐng)全體員工從事市場開拓、產(chǎn)品開發(fā)、人才引進(jìn)與培訓(xùn)、流程理順、制度修訂等方面的工作，但管理基礎(chǔ)薄弱的現(xiàn)狀短期內(nèi)難以完全扭轉(zhuǎn)。

3、企業(yè)考評基礎(chǔ)薄弱。依托重工集團(tuán)權(quán)屬公司和濰柴的資源平臺優(yōu)勢，結(jié)合公司現(xiàn)狀，公司已經(jīng)搭建起科室要點(diǎn)考核、營銷考核、車間員工考核等考評體系，但由于運(yùn)行時間比較短，考核過程中存在很多問題，考核激勵效果并不明顯；公司雖然已經(jīng)優(yōu)化30多名員工，但人員仍然相對較多，導(dǎo)致人工成本相對較高。總而言之，公司的考核體系仍較為薄弱。

公司的進(jìn)一步發(fā)展必須要輕裝上陣；全領(lǐng)域、多系列液壓件產(chǎn)品平臺的搭建，都需要高素質(zhì)、國際化的人才；新開發(fā)產(chǎn)品對員工的業(yè)務(wù)技能和素質(zhì)要求更高，這就迫切需要公司建立更系統(tǒng)更完善的考核體系。發(fā)揮考評體系的導(dǎo)向和激勵作用，對調(diào)動全體員工的積極性，對實(shí)現(xiàn)公司2013年“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品銷售提升、降本增效”等各項(xiàng)工作有重要意義。

第二章案例分析目標(biāo)

公司的考評體系需要進(jìn)一步完善，從重要性和緊迫性兩方面考慮，公司需要首先完善營銷考評體系和車間考評體系。

營銷是公司各項(xiàng)工作的重中之重，考評體系對調(diào)動營銷人員積極性、實(shí)現(xiàn)預(yù)期銷售目標(biāo)非常關(guān)鍵，但目前營銷考評體系運(yùn)行效果遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期；目標(biāo)之一是分析營銷考評體系存在的問題，尋找真因，制定相應(yīng)對策。

車間管理一直比較薄弱，對車間員工進(jìn)行科學(xué)合理的考評，可以充分調(diào)動車間生產(chǎn)積極性，提升產(chǎn)品質(zhì)量；然目前的車間考評體系未達(dá)到預(yù)期；目標(biāo)之一是分析車間考評體系存在的問題，尋找真因，制定相應(yīng)對策。

第三章案例分析運(yùn)用的模型

1、PDCA

PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個通用模型，由美國質(zhì)量管理專家戴明（EdwardsDeming）博士在1950年深度挖掘，并加以廣泛宣傳和運(yùn)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程中；它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。一般來講，分成明確問題、分解問題、設(shè)定目標(biāo)、把握真因、制定對策（P）、貫徹實(shí)施對策（D）、評價結(jié)果和過程（C）、鞏固成果并持續(xù)改進(jìn)（A）八個步驟。

本模型適用于分析解決問題的整個過程。

2、系統(tǒng)圖

解決問題的一種工具，系統(tǒng)圖簡單，直觀。一般分為對策型系統(tǒng)圖、原因型系統(tǒng)圖兩種。其中，原因型系統(tǒng)圖以“結(jié)果—原因”方式展開，可以形象地將繁雜流程一目了然地展現(xiàn)出來，從而找到問題的真正原因。

本工具適用于解決某個具體問題。

第四章案例分析及結(jié)論

本文運(yùn)用所學(xué)的管理理論、方法、工具指導(dǎo)考評體系的搭建；當(dāng)然，這些方法和工具也將指導(dǎo)考評工作的開展。運(yùn)用“PDCA”指導(dǎo)考評體系的制定、推行、實(shí)施和持續(xù)改進(jìn)；在分析的同時，結(jié)合使用“系統(tǒng)圖”這一分析工具。

4.1關(guān)于本案例的整體分析思路

4.2關(guān)于營銷考核辦法的分析

國內(nèi)的裝載機(jī)液壓業(yè)務(wù)目前處于完全競爭狀態(tài)，市場容量小，但目前有榆次液壓、浙江海宏、浙江高宇、濟(jì)南華偉、濟(jì)南7423廠五家競爭對手，競爭較為激烈；因此，營銷工作目前是公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的重中之重。公司的考評激勵政策，也首先向營銷傾斜。公司自2012年實(shí)施營銷激勵考核，雖然起到一定的激勵效應(yīng)，但仍沒有順利完成公司2012年度的銷售目標(biāo)。