成敗多元化

戰(zhàn)略失策讓澳柯瑪處于艱難的行進(jìn)中。

昔日作為青島家電業(yè)“五朵金花”之一的澳柯瑪，如今已少有人提及。2011年，這家公司的營(yíng)業(yè)收入為41.30億元，利潤(rùn)總額為5045.74萬元。這是澳柯瑪業(yè)績(jī)最好的一年，它本應(yīng)該感到些許欣慰。但把它放在行業(yè)的坐標(biāo)系中，總收入僅僅相當(dāng)于海爾白電產(chǎn)品總收入的6%，甚至不及海爾冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等任何一個(gè)單品的收入。幾十億元的銷售規(guī)模與龍頭的千億規(guī)模相比，如同不抗風(fēng)浪的小舢板。

戰(zhàn)略迷途

澳柯瑪最初定位家電企業(yè)，經(jīng)過若干年的多元化（上馬電動(dòng)車、太陽能、鋰電池、海洋生物、房地產(chǎn)等），再經(jīng)過2009年之前的瘦身，如今企業(yè)規(guī)模已經(jīng)變化不小。主導(dǎo)產(chǎn)品僅保留了以冰柜為主的制冷產(chǎn)品、電動(dòng)車和生活家電三大系列，而且這些目前都不能成為行業(yè)的龍頭產(chǎn)品。

據(jù)透露，讓澳柯瑪受傷害最大的就是房地產(chǎn)，澳柯瑪成立的房地產(chǎn)公司不斷擴(kuò)張。這也是其出現(xiàn)危機(jī)的導(dǎo)火線，從去煙臺(tái)投資地產(chǎn)，出現(xiàn)了資金鏈斷裂的問題之后，澳柯瑪開始從旗下上市公司挪用資金，拆東墻補(bǔ)西墻，累計(jì)近20億元。如從空調(diào)抽調(diào)的數(shù)億資金，使得空調(diào)生產(chǎn)陷入危機(jī)。

澳柯瑪砍掉了空調(diào)后，做起小家電。澳柯瑪?shù)男〖译姰?dāng)時(shí)是代工生產(chǎn)，它在南方根本不具備成本優(yōu)勢(shì)。而沒有把核心業(yè)務(wù)冰柜系列做出規(guī)模也是個(gè)失誤。

據(jù)悉，制冷業(yè)務(wù)目前占澳柯瑪70%的業(yè)務(wù)總量。而隨著電動(dòng)車、生活電器等其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對(duì)迅速，制冷所占比重有所降低。去年電動(dòng)車的增長(zhǎng)速度是49%，其業(yè)務(wù)也占到總業(yè)務(wù)量的13%。

家電行業(yè)分析人士羅清啟說，澳柯瑪品牌萎縮的原因是戰(zhàn)略問題。在產(chǎn)品形象、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、規(guī)?；确矫孀龅枚疾皇呛芎?。如今，在青島國(guó)美家電大賣場(chǎng)里，已經(jīng)鮮見澳柯瑪?shù)挠白恿恕?/p>

另外一位家電行業(yè)分析人士劉步塵說， 澳柯瑪因?yàn)槎嘣瘧?zhàn)略，導(dǎo)致企業(yè)出了很大問題。當(dāng)時(shí)，澳柯瑪主導(dǎo)產(chǎn)品冰柜的市場(chǎng)容量比冰箱小很多。冰柜多用于商業(yè)場(chǎng)所，而事實(shí)上，只有產(chǎn)品進(jìn)入個(gè)人消費(fèi)渠道才能帶來規(guī)模銷量。澳柯瑪作為冰柜企業(yè)，當(dāng)時(shí)應(yīng)該快速向冰箱行業(yè)轉(zhuǎn)型，但是澳柯瑪并沒有這樣做，而是轉(zhuǎn)向空調(diào)、電動(dòng)車、地產(chǎn)等?！罢f到底還是主業(yè)不明確。什么都做，什么都沒做好，這就麻煩了。只有清晰主業(yè)，做好之后，才能為別的產(chǎn)業(yè)輸血?！眲⒉綁m認(rèn)為，即使做多元化，也應(yīng)該在專業(yè)化的基礎(chǔ)上去做。在他看來，一個(gè)企業(yè)只做一種產(chǎn)品或者少數(shù)幾種產(chǎn)品，做到極致就會(huì)有市場(chǎng)。比如格力專做空調(diào)，就做得很成功。管理之痛

2007年4月，澳柯瑪元老級(jí)人物——身兼青島澳柯瑪集團(tuán)黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官（CEO）三職于一身的魯群生，被當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門宣布“下課”。

魯群生常常將《易經(jīng)》中的一句話掛在嘴邊：變則通，通則久。意思是說在遇到無法突破的困境時(shí)不如變通一下，尋找新的解決之道，問題往往迎刃而解，進(jìn)而得以通達(dá)長(zhǎng)久。正是靠著變通的理念，魯群生另辟蹊徑，將澳柯瑪帶向了成功。但是，也正是在魯群生這種理念的影響下，澳柯瑪集團(tuán)上上下下對(duì)于不斷拓新的多元化報(bào)以近乎狂熱的態(tài)度。

在青島帕勒咨詢公司資深董事羅清啟看來，資金問題并非澳柯瑪結(jié)癥所在，關(guān)鍵問題時(shí)自身的管理模式，更明確地說，是魯群生近17年的家長(zhǎng)式管理模式。如果注資能夠解決問題，澳柯瑪早就從股市上募集資金自救了。

羅清啟認(rèn)為，從表象上看，澳柯瑪盲目多元化導(dǎo)致了今天的困境，但實(shí)質(zhì)上是公司的運(yùn)營(yíng)管理能力出現(xiàn)了致命問題。從魯群生執(zhí)掌澳柯瑪16年來看，市場(chǎng)歷經(jīng)從短缺到過剩，如果說當(dāng)年成功的機(jī)會(huì)是撞到金山，現(xiàn)在則需要尋礦和挖礦的能力，而魯群生在這些方面的能力明顯缺乏。羅清啟稱，國(guó)內(nèi)其他企業(yè)如海爾、TCL等也都進(jìn)行過多元化，并且很成功，其中最重要的因素是企業(yè)的管理水平，而澳柯瑪很大程度上仍像是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，規(guī)模小和地域性品牌決定了其很難多元化。實(shí)際上，即便澳柯瑪不走多元化的道路，今天也很難做大做強(qiáng)。

與海爾和海信相比，澳柯瑪管理跟不上。這可以說與魯群生本人有直接關(guān)系，澳柯瑪一些領(lǐng)導(dǎo)缺乏對(duì)市場(chǎng)的敏感度，因此在項(xiàng)目的投資與經(jīng)營(yíng)上缺乏對(duì)市場(chǎng)化潛規(guī)則的了解，近親繁殖任用領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象最終使澳柯瑪集團(tuán)內(nèi)耗較重。魯群生在創(chuàng)業(yè)取得成功后缺乏守業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，更缺乏相應(yīng)的人才與管理，最終迷失了方向，把企業(yè)帶入了盲目多元化。

破局之策

從去年10月開始，澳柯瑪著手推行VCT管理運(yùn)營(yíng)模式，這是澳柯瑪變革的一個(gè)主題。他們希望以此為突破口，把外部管理信息和競(jìng)爭(zhēng)壓力通過VCT價(jià)值鏈條傳導(dǎo)到內(nèi)部，更加貼近市場(chǎng)，提高競(jìng)爭(zhēng)能力。

VCT（Value Chain Team），即價(jià)值鏈團(tuán)隊(duì)，由公司某類產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售與供應(yīng)鏈管理等相關(guān)人員組成，建立健全授權(quán)與分權(quán)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制與問責(zé)機(jī)制。

公司董秘孫武說，每個(gè)VCT團(tuán)隊(duì)中，有生產(chǎn)的、銷售的、技術(shù)的，倉儲(chǔ)的各部門人員。公司每個(gè)指標(biāo)是為整個(gè)團(tuán)隊(duì)設(shè)置的，VCT團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人就是營(yíng)銷口負(fù)責(zé)人，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人有權(quán)協(xié)調(diào)生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)等多個(gè)板塊。

此前內(nèi)部板塊之間的博弈比較嚴(yán)重，生產(chǎn)只做生產(chǎn)，銷售也單獨(dú)銷售，產(chǎn)供銷接口不是那么順暢，反應(yīng)速度也不那么貼近市場(chǎng)，導(dǎo)致市場(chǎng)反應(yīng)速度慢了一些。比如制定預(yù)算的時(shí)候，往往生產(chǎn)要求集中批量生產(chǎn)，銷售卻要求生產(chǎn)降價(jià)，內(nèi)部之間的這種博弈并不符合市場(chǎng)需要。通過管理調(diào)整，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)整體協(xié)調(diào)，使得各板塊之間保持溝通。這樣，掩蓋的問題就會(huì)暴露出來并加以解決，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的責(zé)權(quán)得到了匹配。

孫武表示，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人權(quán)利比較大，有權(quán)調(diào)整團(tuán)隊(duì)成員。公司對(duì)每個(gè)價(jià)值鏈條按季度考核，成果通過財(cái)務(wù)核算出來，進(jìn)行督導(dǎo)和跟進(jìn)。公司總部每月通過財(cái)務(wù)核算，來看實(shí)體經(jīng)營(yíng)成果和VCT的經(jīng)營(yíng)成果。每個(gè)月一核算，完成獎(jiǎng)勵(lì)，完不成督促，甚至要約見高管談話。

據(jù)悉，公司目前已經(jīng)建立起10個(gè)不同的產(chǎn)業(yè)鏈條，包括國(guó)內(nèi)制冷產(chǎn)品價(jià)值鏈、出口制冷產(chǎn)品價(jià)值鏈，電動(dòng)車產(chǎn)供銷研鏈條、超低溫冰柜產(chǎn)品鏈條、商用冰柜等。

這樣，公司總部可以從頻繁做裁判的角色中解放出來，更多地去考慮產(chǎn)業(yè)推進(jìn)的戰(zhàn)略方向調(diào)整。成立VCT后，這些價(jià)值鏈可以承接總部批準(zhǔn)的指標(biāo)或者組織內(nèi)外部資源達(dá)成目標(biāo)。同時(shí)負(fù)責(zé)產(chǎn)品鏈條協(xié)同管理能力，快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。這個(gè)內(nèi)部工作機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，可以提出戰(zhàn)略方面的建議，調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)積極性。與過去某些環(huán)節(jié)割裂開不同，這是一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，可以站在總體角度去看待問題。

孫武說，之所以要進(jìn)行管理方式變革，是因?yàn)槿ツ臧纂娬w毛利率下降、銀行貸款承擔(dān)罰息、原材料成本上漲，再加上澳柯瑪前幾年多元化的“傷口”。綜合幾個(gè)因素，公司今年要把效益放在重要位置上，平衡好收入增長(zhǎng)和效益增長(zhǎng)關(guān)系。

“澳柯瑪推行VCT管理方式，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，無疑是件好事。但是無論企業(yè)戰(zhàn)略或者模式如何變化，都是為了促進(jìn)產(chǎn)品銷售。如果產(chǎn)品本身競(jìng)爭(zhēng)力不足以支撐，再好的模式都沒用。所以關(guān)鍵還是在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和技術(shù)上，好好下番功夫。此外，澳柯瑪還應(yīng)該對(duì)自己的品牌形象重新進(jìn)行梳理，澳柯瑪品牌已經(jīng)有些老化了，中年以上人群比較了解并有好感和印象，而年輕人對(duì)這個(gè)品牌印象不深?！眲⒉綁m說。