基于ERP實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算精細(xì)管理的應(yīng)用研究

【摘要】本文通過對(duì)中國石化茂名分公司現(xiàn)有預(yù)算管理的分析，結(jié)合精細(xì)化管理要求，提出ERP系統(tǒng)的基金中心由原來的控制到煉油分部、化工分部、公司本部、各中心一級(jí)，下移到煉油、化工分部各車間、處室，公司機(jī)關(guān)各部室及各直屬中心，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算精細(xì)化管理的ERP調(diào)整方案。

【關(guān)鍵詞】ERP；全面預(yù)算；精細(xì)化；基金中心

目前，全面預(yù)算管理已日益受到了國內(nèi)理論界和企業(yè)界的普遍重視。全面預(yù)算管理是集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化和人本理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)的一種管理模式，它利用預(yù)算管理對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)單位和各個(gè)部門的各種財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行相應(yīng)的分配、考核和控制，達(dá)到有效的協(xié)調(diào)和組織企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)的目的。企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理對(duì)提高企業(yè)市場(chǎng)應(yīng)變能力、有效地降低產(chǎn)品成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用、提高企業(yè)綜合績(jī)效水平有顯著效果，因此推行全面預(yù)算管理是企業(yè)在新形勢(shì)下的必然選擇。

Enterprise Resource Planning（即企業(yè)資源計(jì)劃，以下簡(jiǎn)稱ERP）是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段之一。它是一個(gè)集成系統(tǒng)，能將企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營全過程反映出來，以及將采購、銷售、成本、獲利能力分析等相關(guān)數(shù)據(jù)都關(guān)聯(lián)起來，涵蓋了企業(yè)日常主要管理業(yè)務(wù)，形成統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，達(dá)到了對(duì)物流、資金流、信息流統(tǒng)一管理的目的。在中石化系統(tǒng)內(nèi)，燕山分公司和揚(yáng)子分公司的ERP預(yù)算管理走在了前列，他們已將預(yù)算責(zé)任中心細(xì)化到了車間、部室，但因預(yù)算指標(biāo)沒有真正嚴(yán)格控制或者嚴(yán)格控制的預(yù)算指標(biāo)較少，因此沒有達(dá)到精細(xì)化控制預(yù)算的效果。中國石化茂名分公司（以下簡(jiǎn)稱茂名分公司）嚴(yán)控的預(yù)算指標(biāo)有55項(xiàng)，將預(yù)算責(zé)任中心細(xì)化到了車間、部室后，將對(duì)公司的精細(xì)化管理起重要的作用。

一、ERP預(yù)算管理分析及存在問題

在ERP環(huán)境下，會(huì)計(jì)人員利用TR預(yù)算管理模塊設(shè)計(jì)預(yù)算體系、編制各種預(yù)算數(shù)據(jù)，并存放在數(shù)據(jù)庫中。當(dāng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)（某一事件）發(fā)生時(shí)，該事件實(shí)時(shí)驅(qū)動(dòng)相應(yīng)的子系統(tǒng)獲取信息，同時(shí)驅(qū)動(dòng)預(yù)算子系統(tǒng)的控制器接受數(shù)據(jù)；預(yù)算控制器將預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)（本次發(fā)生數(shù)＋已發(fā)生數(shù)）進(jìn)行比較，根據(jù)控制方法進(jìn)行有效、實(shí)時(shí)的控制。管理人員通過比較實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的差異，找出產(chǎn)生問題的原因，并采取相應(yīng)措施確保預(yù)算實(shí)施結(jié)果，同時(shí)要隨時(shí)根據(jù)環(huán)境變化對(duì)預(yù)算做出相應(yīng)的調(diào)整，但是調(diào)整的程序應(yīng)有嚴(yán)格設(shè)定。茂名分公司的預(yù)算控制分為以下四種情況：其一，采購成本的預(yù)算控制。采購成本的預(yù)算控制是采取事前控制的原則，在創(chuàng)建采購申請(qǐng)和采購訂單時(shí)即進(jìn)行控制。采購成本預(yù)算控制的對(duì)象是累計(jì)的采購價(jià)值，即所有采購申請(qǐng)或采購訂單的采購總值。其二，成本費(fèi)用的預(yù)算控制。成本費(fèi)用的預(yù)算控制是采取對(duì)于成本費(fèi)用的發(fā)生導(dǎo)致資金流出的進(jìn)行預(yù)算控制。成本費(fèi)用預(yù)算控制的對(duì)象是累計(jì)的成本費(fèi)用發(fā)生額，控制的時(shí)點(diǎn)是事中。其三，設(shè)備維護(hù)業(yè)務(wù)的預(yù)算控制。設(shè)備維護(hù)業(yè)務(wù)的預(yù)算控制是采取對(duì)維修工單的設(shè)備維護(hù)費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行控制，對(duì)于設(shè)備業(yè)務(wù)產(chǎn)生的采購需求業(yè)務(wù)，參照采購業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)算控制。其四，項(xiàng)目投資的預(yù)算控制。項(xiàng)目投資的預(yù)算控制在項(xiàng)目管理模塊通過工作分解結(jié)構(gòu)元素（WBS）進(jìn)行。之前茂名分公司預(yù)算管理的基金中心設(shè)置較粗，即只設(shè)置到煉油分部、化工分部、公司本部、各中心一級(jí)，已不能滿足公司精細(xì)化管理要求。為加強(qiáng)全面預(yù)算管理，真正實(shí)現(xiàn)ERP在線細(xì)化控制預(yù)算，因此考慮預(yù)算控制方式不變，而將基金中心下移設(shè)置到三級(jí)。

二、基金中心下移ERP調(diào)整方案

總體思路：ERP系統(tǒng)的基金中心由原來的控制到煉油分部、化工分部、公司本部、各中心一級(jí)，下移到煉油、化工分部各車間、處室，公司機(jī)關(guān)各部室及各直屬中心，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算精細(xì)化管理。具體方案如下：（1）維護(hù)新基金中心主數(shù)據(jù)，按照編碼規(guī)則建立細(xì)分到煉油、化工分部各車間、處室，公司機(jī)關(guān)各部室及各直屬中心的基金中心。（2）是建立新的預(yù)算結(jié)構(gòu)，建立了新基金中心之后，預(yù)算結(jié)構(gòu)相應(yīng)也要重新建立。將舊的基金中心改為對(duì)應(yīng)空的承諾項(xiàng)目組，則可以控制舊的基金中心不能再被使用。例如，將煉油分部基金中心對(duì)應(yīng)的承諾項(xiàng)目組設(shè)置為空，則此基金中心將不能被使用。（3）是定義基金中心分配規(guī)則，ERP系統(tǒng)可以通過以下五種方式定義基金中心分配規(guī)則：一是成本中心組、成本中心分配基金中心。將煉油、化工分部各車間（成本中心組）、公司機(jī)關(guān)各部室（成本中心）分配到對(duì)應(yīng)新的基金中心。供應(yīng)部門對(duì)修理工單的發(fā)料，是根據(jù)修理工單主數(shù)據(jù)上的成本中心，自動(dòng)帶出基金中心信息。未涉及采購申請(qǐng)的工單，可對(duì)原有工單的基金中心進(jìn)行修改，再次發(fā)料時(shí)則可以根據(jù)新的成本中心對(duì)應(yīng)規(guī)則帶出新的基金中心；涉及采購申請(qǐng)未完的工單，則不能修改工單主數(shù)據(jù)的基金中心（系統(tǒng)顯示是灰色，不能被修改），需要重新創(chuàng)建工單。二是利潤中心分配基金中心。不通過成本中心歸集的費(fèi)用可以通過定義規(guī)則，根據(jù)利潤中心分配基金中心，但控制級(jí)別要低于成本中心分配。舉例來說，如果業(yè)務(wù)憑證上既有成本中心，又有利潤中心的情況下，則真正起作用的是成本中心分配規(guī)則。三是承諾項(xiàng)目默認(rèn)基金中心。基金中心可以根據(jù)會(huì)計(jì)科目對(duì)應(yīng)的承諾項(xiàng)目自動(dòng)帶出，定義方式在承諾項(xiàng)目主數(shù)據(jù)維護(hù)界面。四是修改憑證替代配置。憑證替代是SAP提供的一個(gè)程序，作用是使財(cái)務(wù)憑證的某些字段值替代為一個(gè)值（常量或者是變量）?？梢岳么斯δ芏x基金中心的憑證替代規(guī)則，滿足條件的憑證會(huì)根據(jù)設(shè)定的規(guī)則對(duì)應(yīng)到合適的基金中心。例如，定義化工分部應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)的憑證替代，設(shè)定替代的前提條件是業(yè)務(wù)范圍為化工分部且科目編碼是以2121開頭的憑證，則滿足條件的憑證保存時(shí)，它的基金中心會(huì)自動(dòng)替代為化工分部其他。五是訂單組分配基金中心。此方式可將納入內(nèi)部訂單歸集的費(fèi)用（例如科技開發(fā)費(fèi)），根據(jù)所在的訂單組分配到指定的基心中心。（4）調(diào)整用戶相應(yīng)權(quán)限，檢查用戶（角色）權(quán)限是否設(shè)定了具體的基金中心，如果設(shè)定了舊的基金中心，此部分的權(quán)限要進(jìn)行調(diào)整。（5）調(diào)整個(gè)性化開發(fā)程序，檢查企業(yè)用ABAP開發(fā)的個(gè)性化程序，如果程序中限定了基金中心，這一部分也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

三、應(yīng)用的效果及下一步計(jì)劃

茂名分公司目前已將基金中心下移到煉油、化工分部各車間、處室，公司機(jī)關(guān)各部室及各直屬中心，基金中心由原來的12個(gè)增加到82個(gè)，成本費(fèi)用控制的責(zé)任和壓力也通過在線控制的方式傳遞到車間、部室、各中心，杜絕了下移前不同成本中心互相擠占對(duì)方預(yù)算的情況，改變了預(yù)算控制粗放的局面，實(shí)現(xiàn)ERP 系統(tǒng)與企業(yè)全面預(yù)算精細(xì)化管理的融合，使車間、部室的預(yù)算信息能夠及時(shí)傳遞與共享，以及公司能夠?qū)?xì)化預(yù)算進(jìn)行即時(shí)監(jiān)控與修正，避免了一些錯(cuò)誤的發(fā)生?；鹬行南乱坪?，對(duì)提高企業(yè)管理水平、降低生產(chǎn)成本、促進(jìn)先進(jìn)管理思想在企業(yè)中的充分運(yùn)用和進(jìn)一步發(fā)展都具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。在應(yīng)用的過程中也遇到了一些問題，例如跨年未能完結(jié)的一些業(yè)務(wù)處理。我們將繼續(xù)完善此方案，同時(shí)給中石化兄弟企業(yè)提供可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。下一步計(jì)劃將ERP的預(yù)算控制與TBM（全面預(yù)算及生產(chǎn)經(jīng)營監(jiān)控）無縫銜接起來，提高預(yù)算指標(biāo)的一致性，減少業(yè)務(wù)部門重復(fù)的工作量。

雖然很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，也編制了全面預(yù)算，但是，由于沒有實(shí)現(xiàn)IT環(huán)境下集中管理模式，無法得到實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的實(shí)際數(shù)據(jù)，結(jié)果預(yù)算控制都是事后進(jìn)行，沒有真正起到控制作用。而茂名分公司正是通過ERP系統(tǒng)的預(yù)算控制功能，細(xì)化預(yù)算責(zé)任中心，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算精細(xì)化管理，為實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)、提高經(jīng)濟(jì)效益提供了切實(shí)保障。

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