企業(yè)人才資源培訓開發(fā)體系

【摘 要】隨著知識經(jīng)濟的來臨，企業(yè)已深深認識到21世紀企業(yè)之間的競爭實際上是人力資源開發(fā)的競爭。因此，人力資源培訓與開發(fā)已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理的一項必不可少的職能，如何根據(jù)人力資源的特點，選擇及使用正確的人力資源培訓與開發(fā)的工具已經(jīng)成為每個企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。

【關(guān)鍵詞】人力資源；培訓開發(fā)；項目流程管理

在工業(yè)社會，戰(zhàn)略資源是資本。在新的信息社會中，關(guān)鍵的戰(zhàn)略資源已轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔ⅰ⒅R和創(chuàng)造性。公司可以開發(fā)的有價值的新資源的惟一對象，是它的雇員。這意味著整個新的重點在于人力資源。管理大師彼得·德魯克也斷言：“知識已成為生產(chǎn)力、競爭力和經(jīng)濟成就的關(guān)鍵因素，知識已成為最主要的工業(yè)，這個工業(yè)向經(jīng)濟提供生產(chǎn)需要的重要中心資源?！比肆Y源之所以成為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，一方面是因為企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，技術(shù)和信息更新加快，因此掌握知識與技術(shù)的員工價值也就成為企業(yè)競爭力的來源；另一方面來源于人力資源所具有的特性即能動性與高增值性。

一、人力資源培訓與開發(fā)的目的

由于人力資源的重要性，現(xiàn)代企業(yè)都十分重視人力資源的管理與開發(fā)，并已形成系統(tǒng)完備的管理體系，即選才、用才、育才與留才。人力資源開發(fā)的重要工具之一就是培訓?，F(xiàn)實的職業(yè)領(lǐng)域，每一個職業(yè)崗位都有其所需的知識和技能，由于員工自身的知識水平和能力與客觀要求之間存在差距，因此，無法有效地扮演各自的角色，在某些情況下組織的績效就會出現(xiàn)問題。因此組織需要對人員進行培訓。培訓被視為有計劃、有組織的學習，其目的在于使員工的知識、技能、態(tài)度乃至行為有所改善，從而使其發(fā)揮最大的潛力以提高工作績效。

正是因為培訓的內(nèi)容及性質(zhì)，使得培訓與員工的績效及組織的績效產(chǎn)生了密切聯(lián)系，培訓逐步成為企業(yè)經(jīng)營管理中的一項必不可少的管理職能，而且，隨著企業(yè)對人力資源認識的逐步深化及培訓部門日趨專業(yè)化，培訓在企業(yè)中承擔的角色也會日益重要，具體而言，培訓部門應該承擔如下角色：（1）教育與發(fā)展者：培訓部門要了解教育與培訓的價值，理解教育與培訓的環(huán)境、過程和政策；（2）評估者：培訓部門要了解組織的優(yōu)缺點，提供咨詢信息；（3）領(lǐng)導者：培訓部門必須制訂培訓戰(zhàn)略、政策與目標，選擇有能力的從業(yè)人員；協(xié)調(diào)組織的努力；平衡各種人際關(guān)系；（4）員工績效管理的咨詢者；（5）變革的推動者：培訓部門要了解環(huán)境的變化，提出變革的方案，推動變革的進行。

二、人力資源培訓面臨的挑戰(zhàn)

正是因為培訓在人力資源開發(fā)的重要性，很多企業(yè)都越來越重視培訓，每年都按企業(yè)員工工資總額的4%～6%的比例拔出培訓費用，專門用于企業(yè)開展各項培訓項目，全面培訓企業(yè)員工的知識、技能與態(tài)度。企業(yè)投入的財力及培訓的規(guī)模包括參加的人數(shù)及培訓總時數(shù)均很高，然而培訓的效果，或者更深一層分析企業(yè)從培訓中所獲收益卻往往令人失望，有的稱某些培訓項目背離了公司的經(jīng)營目標；有的稱培訓的內(nèi)容和目前的工作需求完全脫節(jié)，學后毫無用處，各種各樣的抱怨，一方面嚴重弱化了培訓的作用，導致企業(yè)無法從高昂的培訓投入中獲得相應的回報。另一方面，培訓部門的專業(yè)形象及影響力也難于樹立，長久下去，企業(yè)的培訓氛圍必將受到傷害?？墒?，培訓要想達到理想的效果，卻要面對各方面的挑戰(zhàn)。培訓不僅僅是一個部門的工作，它所面對的是整個組織。個體及組織的差異客觀存在，也各有其需求，準確發(fā)現(xiàn)培訓需求，選擇合適的方式滿足需求，并且最終評估培訓效果，促使員工及組織績效的提升，這是一個系統(tǒng)、專業(yè)技術(shù)性強的工作過程。在此過程中，還會面對來自各方的干擾。各職能經(jīng)理對培訓的錯誤認識，組織文化對變化與創(chuàng)新的抵觸，員工對培訓的過度參與或是參與不夠。培訓人員專業(yè)培訓技能的匱乏等。

三、建立系統(tǒng)化的企業(yè)培訓體系

企業(yè)要想切實發(fā)揮培訓的作用，必須建立一個系統(tǒng)的培訓體系，以對企業(yè)的人力資源施以長期的系統(tǒng)開發(fā)。企業(yè)如何建立培訓體系呢，具體而言，包含以下幾個方面：

首先，從組織體系上，建立正式的培訓機構(gòu)?？梢栽谌肆Y源部建立一個培訓部門，負責企業(yè)整體的培訓體系建立、培訓制度完善、平衡各部門的需求、完善培訓流程管理，同時設(shè)計組織通用課程。各職能部門可以設(shè)培訓的協(xié)調(diào)人員，其主要職責為貫徹執(zhí)行公司整體培訓策略，并且組織協(xié)調(diào)部門內(nèi)部的專業(yè)技術(shù)培訓課程。

其次，提高培訓人員的專業(yè)水準，增強培訓部門的影響力，逐步創(chuàng)建學習型企業(yè)文化。人力資源培訓與開發(fā)功能的實現(xiàn)涉及到組織各個部門，尤其是與企業(yè)中高層管理人員的支持和理解密切相關(guān)。有些企業(yè)的中高層領(lǐng)導人員不重視培訓，或者雖重視但不懂人力資源開發(fā)的方法和技術(shù)，培訓部門的專業(yè)化欠缺，在人力資源開發(fā)上不能發(fā)揮領(lǐng)導者與咨詢者的作用，在這樣的狀況下企業(yè)建立培訓體系會遇到很大的阻力，即使建立也無力維護與運行。因此，企業(yè)內(nèi)部應該創(chuàng)建積極向上的學習氛圍與組織文化，同時對企業(yè)中高層管理人員施以培訓，傳授相關(guān)人力資源開發(fā)與管理的技術(shù)，幫助其提高對培訓的認識，從而有利于溝通與達成共識。

最后，整合企業(yè)的人力資源管理與培訓開發(fā)體系。尤其是當企業(yè)的培訓工作還處在起步階段時，要設(shè)法將企業(yè)的培訓體系與現(xiàn)有人力資源管理體系對接起來。

為了實施上述培訓體訓，具體作法應是：

第一，工作描述與職位分析是人力資源管理的基本工具，在招聘、績效考核、薪酬管理、職業(yè)發(fā)展、培訓開發(fā)等方面都起著標尺的作用。具體到培訓開發(fā)管理，企業(yè)的培訓機構(gòu)可以根據(jù)工作描述書上對各崗位的要求，編寫出每個崗位的必修課程目錄。培訓目錄是一個很有效果的人力資源開發(fā)工具，對于組織的培訓部門而言，可以整合企業(yè)的培訓課程：使企業(yè)能有的放失的對針對每個崗位的職責要求系統(tǒng)地開展培訓，避免零散雜亂地選擇培訓課題。對于職能經(jīng)理，可以幫助他們選擇合適的人員參加培訓，也可以據(jù)此制訂各個員工的培訓開發(fā)計劃。對于普通員工，可以明確崗位的專業(yè)要求，并可據(jù)此設(shè)計自己的職涯發(fā)展。

第二，績效評估制度與培訓需求分析及培訓評估結(jié)合。績效考評是對員工一段時間內(nèi)的工作表現(xiàn)及完成目標情況的總結(jié)?？冃Э荚u可以暴露出員工在工作知識、技能以及態(tài)度上的不足，通過分析員工現(xiàn)有績效與理想績效的差距，可以判斷出員工的問題究竟是否可以通過培訓來解決。如果答案是肯定的，則可進一步通過培訓需求分析設(shè)計相關(guān)培訓課程，實施培訓。從而將績效考評與員工的培訓發(fā)展成功地結(jié)合在一起。這樣的課程因為其實用性及目標性十分明確，員工和主管的支持度及參與度也會很高，同時通過培訓前后員工工作行為的轉(zhuǎn)變，有助于進一步衡量出培訓的效果。

第三，培訓與企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作結(jié)合。根據(jù)企業(yè)中長期的人力資源開發(fā)計劃，比如各崗位的人力需求與供給，后備領(lǐng)導人員的儲備，組織結(jié)構(gòu)的變更等制訂培訓中長期規(guī)劃。培訓與人力資源規(guī)劃的結(jié)合，可以使培訓更具有前瞻性，并且緊密結(jié)合組織的目標在推進。如果組織準備提拔一名員工到更高的職位承擔更多的職責，應該有系統(tǒng)地對其進行該崗位的相關(guān)技能與知識的培訓，可以通過交叉培訓、崗上培訓、專業(yè)課程等方式。

第四，完善培訓制度。有了培訓的組織、目標，培訓體系的運作還需要制度的保證，否則企業(yè)的培訓開發(fā)會限入無序的狀態(tài)。因此，企業(yè)應該逐步建立與完善培訓相關(guān)制度，將觀念上的想法化作操作性強的具體規(guī)謄制度，通過規(guī)章制度的執(zhí)行保證培訓體系運行。具體而言，企業(yè)的培訓制度需要涵蓋新員工培訓制度、培訓與員工晉升制度、崗位課程必須課程體系、培訓需求分析制度、培訓評估制度、培訓紀律、培訓檔案管理、員工個人職業(yè)發(fā)展等。

第五，優(yōu)化企業(yè)的培訓資源，主要為課程資源與講師資源。逐步開發(fā)關(guān)鍵課程，其內(nèi)容、教學方法及講師應規(guī)范，以保證課程的一致性與質(zhì)量。對于講師，可以成立一支企業(yè)內(nèi)部的講師隊伍，通過對他們的管理、開發(fā)與激勵，不斷提高內(nèi)部講師的授課水平。

四、逐步建立規(guī)范的培訓流程

建立企業(yè)的培訓體系是一個系統(tǒng)的工程，具體每個重要培訓項目，要想使其達到目標，同樣必須建立規(guī)范的管理流程。

上圖代表了一個規(guī)范的培訓項目，從開發(fā)到應用的流程，在這個流程中，需要具備專業(yè)的培訓技術(shù)。我們重點剖析培訓需求分析與培訓評估：培訓需求分析的第一步是判定員工的績效問題究竟是否可以由培訓來解決。當員工現(xiàn)實績效達不到理想績效時，為了縮小差異，各職能經(jīng)理往往提出培訓的要求，認為只要對員工施以培訓，員工及組織的績效就會隨之提升?？墒沁@樣不加分析的培訓過后，績效并沒有得到多少改觀，由此即對培訓的作用產(chǎn)生懷疑。其實，我們細細分析，員工與組織的績效出了問題，原因可能是多方面的，如員工的知識與技能、激勵制度、工作內(nèi)容、薪酬福利、管理風格、外部環(huán)境等均會影響到績效。除了知識與技能的不足之處，培訓并非是解決績效的有效途徑。因此，面對績效差異，培訓部門首先要運用培訓分析的技術(shù)，找到績效問題的產(chǎn)生原因，如果判斷出該問題的確是因為員工缺乏相應知識與技能，則可以再進一步進行培訓需求調(diào)查，開發(fā)與設(shè)計相關(guān)課程解決問題。比如說，某家企業(yè)的銷售額近期下降較大，銷售經(jīng)理要求給銷售員進行銷售技巧的培訓。這時培訓部門進行業(yè)績分析后發(fā)現(xiàn)，該公司的銷售員知識與技能已非常合格，銷售業(yè)績的滑落主要是因為競爭對手最近加大了促銷的力度以及公司銷售管理上的缺乏靈活性。因此，培訓部門拒絕了該銷售經(jīng)理的培訓要求，并且?guī)椭N售經(jīng)理分析績效問題，建議通過其它渠道提升績效，從而避免了一個無效的培訓項目。一旦確認績效的問題的確是培訓需求時，可以進行下一步的需求分析，診斷員工究竟缺乏哪些方面的工作知識與崗位技能。能夠運用的方法包括面談、觀察法、問卷調(diào)查、考試等。

根據(jù)需求分析收集到資料，分析培訓應該包括的知識、技能、態(tài)度。同時設(shè)立培訓的目標。培訓目標的設(shè)立很重要，它是今后評估培訓的標尺，其內(nèi)容要涉及到知識層及行為層的轉(zhuǎn)變。擬定了培訓目標后，培訓進入到了下一個環(huán)節(jié)，實施培訓。在此過程中，要注意到教材的開發(fā)與編寫是否涵蓋了課程的目標，講師與教學方法的選擇是否適合于學員的學習風格以及課程的內(nèi)容。

為了衡量培訓是否達到了培訓的目標，通常在培訓完后要進行培訓評估。培訓評估包括四個層面，第一層即反應層，即是我們通常在每個培訓結(jié)束后要求學員填寫的培訓評估表，據(jù)此判斷員工對培訓的內(nèi)容設(shè)計及教師是否滿意；第二層學習層，通過考試來測試員工究竟從培訓中學習到哪些知識與技能；第三層為行為轉(zhuǎn)變層。通過績效考核與觀察法等方法，衡量員工在培訓后，落實到工作行為上有哪些轉(zhuǎn)變。第四層判斷培訓的回報率。通過計算培訓的成本與培訓所帶來的收益的比例來衡量培訓的收益率。

在以上四個層面的評估中，第一個層面及第二個層面的評估只涉及到員工在培訓環(huán)境中，感受到的收益，不涉及到培訓是否能切實影響到員工工作行為的改變，因此比較容易衡量?？墒桥嘤柕闹饕毮茉谟谕ㄟ^員工工作績效的提升而實現(xiàn)組織的目標，因此培訓只停留在前兩層的評估上是遠遠不夠的。美國培訓與組織發(fā)展協(xié)會的一項研究表明，組織如果沒有有效的促成員工行為轉(zhuǎn)變的制度及技術(shù)，員工只能自發(fā)地將培訓中所學的10%的知識及技術(shù)運用到工作中去，也就是說90%的資源都浪費了。因此探索員工行為層的轉(zhuǎn)變至關(guān)重要。行為層的轉(zhuǎn)變是個較復雜的過程，貫穿培訓流程的整個過程，而且需要各個部門的配合，尤其是各職能管理層。首先要建立正確的培訓目標，在培訓前，管理層要幫助培訓部門分析培訓需求，提供足夠信息，明確培訓目標。管理層還要選擇合適的員工參加培訓，有些企業(yè)員工的自我開發(fā)意識很強，對于培訓項目參加十分踴躍。管理層往往看到這個員工工作表現(xiàn)不錯，就把培訓當福利似地提供給員工，可結(jié)果卻適得其反。培訓一定要針對績效上的差異，否則員工會因為與工作毫無關(guān)系或是早已掌握培訓的內(nèi)容而強烈抵觸培訓，或者在培訓結(jié)束后，因為工作上缺乏實踐練習機會而淡忘了培訓接下來，培訓部門要根據(jù)目標及需求設(shè)計開發(fā)培訓課程，保證培訓的內(nèi)容緊緊圍繞目標設(shè)計，并與員工工作上所必須的知識與技能密切相關(guān)。實施培訓時，講師可以設(shè)計員工熟悉的工作情境，提醒員工聯(lián)想運用。

有了前面的基礎(chǔ)工作，員工行為的轉(zhuǎn)變便有了初步的保證。在培訓結(jié)束后，企業(yè)還需建立體系促成培訓知識向工作行為的轉(zhuǎn)化，這些階段尤其需要主管人員的支持與參與。具體方法：一是培訓前、后，要求員工填寫行動計劃書，并跟蹤計劃書的執(zhí)行狀況，促使員工行為的改變；二是通過反饋及績效評估等方式認可員工的行為改變；三是管理層需要為員工提供相關(guān)的實踐機會強化所學內(nèi)容；四是可以在部門召開研討會，共同總結(jié)培訓中學到的知識與技能并探討運用的方法，同時跟蹤運用的狀況；五是在組織內(nèi)營造優(yōu)良的學習與創(chuàng)新的氛圍；六是給予員工足夠充裕的時間改變工作行為，養(yǎng)成新的工作習慣。

總之，人力資源開發(fā)與培訓是系統(tǒng)與專業(yè)的過程，企業(yè)需要在實踐工作中不斷探索與改進，以獲得長期持久的效果。