淺談構(gòu)建國內(nèi)城市商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理體系

【摘要】針對國內(nèi)城市商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理狀況，結(jié)合監(jiān)管當(dāng)局對操作風(fēng)險管理的要求，國內(nèi)城商行亟需建立操作風(fēng)險管理體系，并著手從文化建立、分層管理、評價與獎懲、系統(tǒng)建設(shè)等方面全面推進操作風(fēng)險管理。

【關(guān)鍵詞】文化 分層管理 評價 系統(tǒng)

近年來，國內(nèi)城市商業(yè)銀行因規(guī)模擴張沖動及操作風(fēng)險管理薄弱等原因，致使各類案件頻發(fā)，對城市商業(yè)銀行持續(xù)健康發(fā)展產(chǎn)生不利影響。同時，隨著巴塞爾Ⅲ出臺，國內(nèi)監(jiān)管當(dāng)局為適應(yīng)新監(jiān)管標準，對操作風(fēng)險計提資本提出明確要求。目前，國內(nèi)絕大多數(shù)城市商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理尚未形成體系，因此探索建立城商行操作風(fēng)險管理體系顯得尤為緊迫和必要。

各家城商行應(yīng)根據(jù)各自管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)規(guī)模、人力資源、網(wǎng)點分布等情況，構(gòu)建符合自身實際的操作風(fēng)險管理體系，并至少需從以下方面入手。

一、文化先行

操作風(fēng)險管理終究是“人”的管理。目前，大部分城商行業(yè)務(wù)、網(wǎng)點擴張較快與操作風(fēng)險管控水平并不協(xié)調(diào)。從基層行實際情況看，部分分支機構(gòu)主要負責(zé)人重信用風(fēng)險管理輕操作風(fēng)險管理，操作風(fēng)險管理措施力度不夠。同時人員結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、員工業(yè)務(wù)技能等問題，致存較大操作風(fēng)險隱患。其實，近年來城市商業(yè)銀行案件頻發(fā)，操作風(fēng)險重視程度不夠、有效的教育培訓(xùn)缺失是關(guān)鍵因素。

因此，建立適合城商行的良好的操作風(fēng)險文化勢在必行、迫在眉睫。首要是抓緊做兩件事。一是使條線、分支機構(gòu)主要負責(zé)人真正高度重視操作風(fēng)險；二是務(wù)必扎實持續(xù)做好操作風(fēng)險學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。具體提出以下措施：

（一）領(lǐng)導(dǎo)帶頭

員工的操作風(fēng)險意識在很大程度上取決于管理層的風(fēng)險意識。管理層對于操作風(fēng)險的重視程度以及對特定風(fēng)險事項的態(tài)度將對直接或間接影響員工對操作風(fēng)險的態(tài)度。所以各層級的操作風(fēng)險管理負責(zé)人，要通過自身行動和態(tài)度來影響和帶動員工提升對操作風(fēng)險管理的重視。為此，各分支機構(gòu)在謀劃部署全年工作中，必須將操作風(fēng)險管理工作列入重要工作，認真制定操作風(fēng)險管理年度工作計劃并報備總行，接受總行監(jiān)督執(zhí)行。分支機構(gòu)、業(yè)務(wù)條線召開的會議上，凡涉及操作風(fēng)險管理內(nèi)容的，均應(yīng)加以重點強調(diào)，切不可“就營銷談營銷、就業(yè)務(wù)發(fā)展談業(yè)務(wù)發(fā)展”。分支機構(gòu)歷次風(fēng)險管理會議上，需將操作風(fēng)險管理情況、評估情況列入會議內(nèi)容，會后將涉及的會議照片、會議紀要、領(lǐng)導(dǎo)講話錄音等會議材料報備總行并接受總行監(jiān)督。特別是分支機構(gòu)應(yīng)定期召開風(fēng)險管理分析會，會議形成的風(fēng)險分析報告需包含對操作風(fēng)險管控情況的分析。

（二）持續(xù)學(xué)習(xí)

保證全體員工熟悉、了解自身從事工作的業(yè)務(wù)要求，努力提高防控意識，以有效降低因業(yè)務(wù)技能不合格、道德滑坡所造成的操作風(fēng)險暴露?？傂袠I(yè)務(wù)條線、分行的年度培訓(xùn)計劃中必須包括有關(guān)操作風(fēng)險管理的專題培訓(xùn)。有關(guān)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的培訓(xùn)必須指出操作風(fēng)險點和防控點。營銷技能培訓(xùn)中，必須指出防范操作風(fēng)險的重要性。條線、分支機構(gòu)的年度培訓(xùn)計劃需報備總行，總行監(jiān)督是否將操作風(fēng)險納入培訓(xùn)計劃中。在總行條線、分支機構(gòu)舉行的培訓(xùn)中涉及操作風(fēng)險管理的，需將包括不限于培訓(xùn)課件、簽到簿等資料報備總行有關(guān)部門，由總行考核培訓(xùn)中是否有效涉及操作風(fēng)險管理內(nèi)容。

分支機構(gòu)每年至少舉行一次操作風(fēng)險專項培訓(xùn)和考試，培訓(xùn)由分行相關(guān)部門牽頭，其他業(yè)務(wù)部門或職能部門提供培訓(xùn)材料并開展講座，培訓(xùn)內(nèi)容要結(jié)合如何防范業(yè)務(wù)的風(fēng)險點和思想道德教育為主，培訓(xùn)結(jié)束后安排一次閉卷考試。考試須引入監(jiān)督制約機制以避免走過場，考試要有獎罰措施。同時，也可通過知識競賽的形式，豐富學(xué)習(xí)和培訓(xùn)手段。

二、落實分層管理

操作風(fēng)險有別于信用風(fēng)險，其具有分散性、潛伏性特點，分散性即操作風(fēng)險分散在各業(yè)務(wù)條線、各分支機構(gòu)、各類銀行產(chǎn)品、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中；潛伏性即操作風(fēng)險的存在不一定形成資產(chǎn)損失，一旦引發(fā)損失，損失程度不可估量，同時如果個別員工明知風(fēng)險存在而不報，很難通過技術(shù)手段發(fā)現(xiàn)。實踐證明，操作風(fēng)險一定是分層管理，城商行必須落實分層管理，以實現(xiàn)操作風(fēng)險的“群防群治”。應(yīng)建立不同層級的風(fēng)險管理委員會，構(gòu)建集中的風(fēng)險決策框架；設(shè)立各級風(fēng)險管理部為操作風(fēng)險管理的牽頭部門；各級業(yè)務(wù)管理部門落實具體操作風(fēng)險管理；內(nèi)審部門對操作風(fēng)險管理有效性進行檢查。

三、建立操作風(fēng)險管理體系的措施

（一）緊密結(jié)合內(nèi)控管理

操作風(fēng)險管理體系建設(shè)近年來方開始推行，相比銀行內(nèi)控管理尚不成熟。因此，分行操作風(fēng)險管理應(yīng)與內(nèi)控管理相結(jié)合，充分發(fā)揮內(nèi)控管理在銀行中的基礎(chǔ)性作用，降低成本，增強操作風(fēng)險管理效果。

（二）建立損失數(shù)據(jù)收集制度

損失數(shù)據(jù)不僅能為操作風(fēng)險高級計量法提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，還可用于情景分析、風(fēng)險指標等多個管理工具中。應(yīng)加強對損失數(shù)據(jù)收集的調(diào)研工作，出臺損失數(shù)據(jù)收集辦法，在此基礎(chǔ)上，充分利用損失數(shù)據(jù)進行操作風(fēng)險分析。

（三）建立通報機制

建立檢查計劃、檢查問題、整改情況的信息通報機制。只有建立這種機制，才能保證對操作風(fēng)險的識別、評估、監(jiān)測和緩釋。若建立通報機制，各相關(guān)條線可全面了解內(nèi)外部檢查出的操作風(fēng)險問題、整改情況，以及經(jīng)營單位、業(yè)務(wù)條線的操作風(fēng)險狀況。

（四）建立預(yù)警機制

總行業(yè)務(wù)條線、各分行應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品特點、條線操作風(fēng)險狀況、檢查出的問題等綜合設(shè)置預(yù)警的定性和定量指標?？傂邪凑斩聲?，要求逐層監(jiān)督業(yè)務(wù)條線預(yù)警情況以及分行對支行的預(yù)警情況?？傂懈鳂I(yè)務(wù)條線、分行應(yīng)及時對各支行、分行其他業(yè)務(wù)部門早期預(yù)警，對于操作風(fēng)險事件損失影響程度較大或發(fā)生頻率上升較快的產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)及時進行操作風(fēng)險重檢。對應(yīng)預(yù)警未預(yù)警導(dǎo)致觸發(fā)重大操作風(fēng)險事件的，嚴厲追究相關(guān)責(zé)任人責(zé)任。

（五）應(yīng)用操作風(fēng)險點庫

總行各業(yè)務(wù)條線、各分行應(yīng)按計劃建立業(yè)務(wù)風(fēng)險點庫，并建立適當(dāng)?shù)木S護機制，提供方便的查詢機制。風(fēng)險點庫要針對每個風(fēng)險點提出化解和控制措施。

（六）修訂業(yè)務(wù)制度

總行有關(guān)部門部按照董事會、經(jīng)營層指示，監(jiān)督業(yè)務(wù)條線、各分行，按照計劃及時修訂產(chǎn)品和業(yè)務(wù)制度，分行監(jiān)督分行層面業(yè)務(wù)部門修訂制度。

（七）建立會商機制

各層級應(yīng)建立操作風(fēng)險問題會商解決機制，對跨部門問題由風(fēng)險管理委員會確定處理部門，風(fēng)險管理部負責(zé)問題解決進度督辦并報風(fēng)險管理委員會，非跨部門問題由具體部門負責(zé)解決，風(fēng)險管理部負責(zé)了解對分行的意見反饋情況并報風(fēng)險管理委員會。

此外，還應(yīng)著力推動建立操作風(fēng)險報告機制，實現(xiàn)操作風(fēng)險自下而上雙向報告。

四、操作風(fēng)險管理的評價、考核及獎懲

（一）操作風(fēng)險管理評價

建立操作風(fēng)險管理分層評價，包括總行對分行評價、分行對支行評價、業(yè)務(wù)條線主管部門對下級條線評價，以及針對某個重點領(lǐng)域的專項評價。評價頻率、評價內(nèi)容根據(jù)實際情況確定。

（二）考核及獎懲

應(yīng)建立并落實操作風(fēng)險考核及獎懲機制，通過公開、公平、公正的考核及獎懲機制，鼓勵積極推動操作風(fēng)險管理并取得良好管理效果的單位和個人，對怠于推動操作風(fēng)險管理或在操作風(fēng)險管理工作失職的單位和個人進行懲罰。對于考核結(jié)果較差的機構(gòu)，必要時還要通過調(diào)整授權(quán)權(quán)限、限制開展部分業(yè)務(wù)等手段督促提高操作風(fēng)險管理水平。在啟動考核、評價和問責(zé)機制時應(yīng)秉承盡職免責(zé)原則。

五、酌情建設(shè)操作風(fēng)險管理系統(tǒng)

操作風(fēng)險管理系統(tǒng)是操作風(fēng)險體系的一項重要內(nèi)容，是進行操作風(fēng)險管理的有效工具。建議適當(dāng)時機或條件成熟時建立該系統(tǒng)，通過操作風(fēng)險管理系統(tǒng)實現(xiàn)風(fēng)險識別、評估、監(jiān)測、控制（緩釋）、報告等流程管理。

總之，操作風(fēng)險管理體系的構(gòu)建是不斷完善的過程，是執(zhí)行力打造的過程，是轉(zhuǎn)變觀念的過程，是監(jiān)督有效發(fā)揮的過程。以上具體措施是否有效實施，過程是否順利推進，需要從董事會、經(jīng)營層的高度重視至基層行的強有力執(zhí)行。

作者簡介：李寧（1981-），男，畢業(yè)于現(xiàn)安徽財經(jīng)大學(xué)，本科學(xué)歷，經(jīng)濟師，現(xiàn)供職于徽商銀行風(fēng)險管理部，從事操作風(fēng)險管理工作。