基層央行員工績效考核機制探討

【摘要】本文結(jié)合基層人民銀行實際，通過構(gòu)建不完全靜態(tài)博弈模型，對基層人民銀行員工激勵路徑的選擇及績效考核機制設(shè)計進行了探討。

【關(guān)鍵詞】基層人民銀行 績效考核 博弈

一、研究背景

當(dāng)前如何通過科學(xué)的績效考核體系鑒別、挖掘人才，建設(shè)處于核心中的核心的基層中央銀行的人才隊伍，不僅對中央銀行自身，對整個中國金融業(yè)乃至整個中國經(jīng)濟社會的發(fā)展都會產(chǎn)生重大的影響。目前，人民銀行已經(jīng)形成多層級的績效考核體系，在實行業(yè)績工資，推進收入分配體制改革，改善行政管理方式，提高工作效率，規(guī)范約束員工行為，提高人力資源管理效率和工作業(yè)績等方面都發(fā)揮了積極作用。本文從博弈論的視角初步對基層央行績效考核機制進行了探討。

二、基層央行績效考核機制存在的問題與不足

（一）考核主體及管理權(quán)限不匹配

烏魯木齊作為省會中心支行，既要接受總行各司局對口業(yè)務(wù)考核，又要接受西安分行考核。考核主體和考核管理權(quán)限不匹配，管理體制和考核機制不順暢，一定程度上削弱了績效考核的效率與作用。

（二）考核目標(biāo)不清晰

績效考核目標(biāo)定位模糊不清，個人績效、部門團隊績效及組織績效沒有有機聯(lián)系起來。大部分員工對組織績效目標(biāo)不了解，甚至對個人績效目標(biāo)也模糊不清，容易導(dǎo)致員工工作積極性和工作效率的降低。

（三）考核方法不完善

個人績效考核主體主要是直接上級，考核主體較為單一，容易因考核人對被考核人的暈輪效應(yīng)等主觀評價偏差導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。在通常情況下，員工個人績效年度考核結(jié)果為優(yōu)秀、稱職兩類。只要沒有違法亂紀(jì)行為，沒有出現(xiàn)重大責(zé)任事故，一般不給予基本稱職或不稱職的考核結(jié)果，這在很大程度上削弱了考核結(jié)果的負(fù)強化作用。

（四）考核結(jié)果反饋和應(yīng)用不充分

對個人績效考核而言，不管是日?？己诉€是年度考核也都是由直接級進行考核評定，對考核結(jié)果缺乏有效積極的反饋溝通，對員工作不足與問題沒有及時反饋，并提出要求與希望，不利于員工績效持續(xù)改善與提高。同時，績效考核結(jié)果沒有與員工的薪酬分配、職務(wù)晉升、培訓(xùn)等待遇相掛鉤。這在一定程度上挫傷了員工工作積極性，尤其是工作表現(xiàn)優(yōu)秀、業(yè)績突出的員工，易形成對績效考核“走過場、流于形式”的誤解，導(dǎo)致正向激勵的缺失。

三、博弈分析

（一）激勵機制博弈分析

1.不完全信息靜態(tài)博弈模型構(gòu)建。為達到人盡其才、才盡其用，設(shè)組織為管理型人才和專家型人才構(gòu)建兩條相互平行的職業(yè)發(fā)展通道，運用晉升激勵和薪酬激勵兩種手段，促使管理型人才憑借職位晉升獲取激勵，而專家型人才憑借專業(yè)技能的提升獲取以薪酬為主的激勵。設(shè)晉升激勵的收益為R1，薪酬激勵的收益為R2。設(shè)管理型及專家型“順位發(fā)展”①所需付出的成本均為C1，而“錯位發(fā)展”②所需付出的成本均為C2，一般而言C1遠小于C2。

2.博弈雙方支付矩陣。

3.博弈分析。在經(jīng)歷反復(fù)博弈后，隨著學(xué)習(xí)和模仿行為的發(fā)生，博弈雙方會穩(wěn)定在兩種均衡狀態(tài):一是管理型人才選擇“薪酬”策略、同時專家型人才選擇“晉升”策略，二是管理型人才選擇“晉升”策略，同時專家型人才選擇“薪酬”策略，顯然前一種均衡狀態(tài)是一種低效的均衡狀態(tài)（總收益為R1+R2-2C2），并不是組織所樂意接受的，因為其違背了人盡其才、才盡其用的初衷，而只有后一種均衡狀態(tài)（總收益為R1+R2-2C1）才是最為理想的狀態(tài)。

（二）約束機制博弈分析

1.不完全信息靜態(tài)博弈模型構(gòu)建。博弈的雙方為基層央行員工和負(fù)責(zé)部門。p表示基層央行員不盡職被處罰的概率；q表示基層央行員工被發(fā)現(xiàn)的概率。X表示基層央行員工不盡職而被處罰時所得收益值（假定為X個單位）；Y表示基層央行員工不盡職而不被處罰所得收益值（假定為Y個單位）；Z表示基層央行員工盡職時所得收益值（Z個單位）。

2.支付矩陣。

3.博弈分析。不盡職時平均收益與盡職收益均衡時，X，Y，Z以及p、q的關(guān)系，如下表達式規(guī)定：Y(1-q)+[Y(1-p)+X p]q=Z。經(jīng)化簡得：p q=(Y-Z)/(Y-X)。其中，Y-Z是基層央行員工不盡職時沒被發(fā)現(xiàn)比盡職額外得到的增量收益；Y-X時基層央行員工不盡職時被發(fā)現(xiàn)比盡職額外的增量成本損失；p q是基層央行員工不盡職行為被發(fā)現(xiàn)并且受處罰的概率。

當(dāng)基層央行員工不盡職時平均收益大于盡職收益即p q>(Y-Z)/(Y-X)時，基層央行員工將選擇不盡職。反之當(dāng)p q<(Y-Z)/(Y-X)時，選擇盡職。由于管理是有成本的，負(fù)責(zé)部門實際實行的是抽樣制度?；鶎友胄袉T工就把機會成本的觀念帶入自己的行為模式中，及不盡職的增量成本更小甚至沒有，而增量收入?yún)s增加很大。

這樣有兩種情況出現(xiàn)：一是負(fù)責(zé)部門對不盡職行為的考核力度加大時，由于基層央行員工擔(dān)心處罰，不盡職行為的出現(xiàn)機會（概率）會下降，負(fù)責(zé)部門也就相應(yīng)降低考核頻率，從而減少了考核費用的支出。二是不盡職收益越高，基層央行員工不盡職的平均頻率就越大?？己顺杀驹礁撸鶎友胄袉T工不盡職的平均概率就越大。

四、啟示

（一）應(yīng)構(gòu)建雙通道激勵路徑

由前述博弈模型可知，若組織為員工構(gòu)建兩條相互平行的激勵路徑，最明顯的一個作用就是可引導(dǎo)員工，在多次重復(fù)博弈后，使得博弈的均衡穩(wěn)定狀態(tài)遠離兩區(qū)域(對應(yīng)的正好是博弈雙方一方“順位發(fā)展”，而另一方“錯位發(fā)展”的策略)，即員工各自選擇發(fā)展道路，而不是相互擠占，無序競爭。為此，筆者認(rèn)為，須重新梳理適合人民銀行各專業(yè)、各崗位的技術(shù)能力認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建較目前初、中、高級三級職稱體制更多層級的專業(yè)技術(shù)能力發(fā)展階梯，并賦予其與職務(wù)晉升激勵效果相約、以專業(yè)能力為導(dǎo)向的薪酬激勵體系，引導(dǎo)廣大央行員工結(jié)合自身實際情況，塑造“能力型”人格，激發(fā)其“不唯晉職而要盡職”的觀念。

（二）合理的機制設(shè)計以減少低效率均衡狀態(tài)發(fā)生概率

從上述博弈模型也可看出，均衡也有可能呈現(xiàn)低效率的狀態(tài)，即管理型人才選擇“薪酬”策略，同時專家型人才選擇“晉升”策略。結(jié)合人民銀行的具體實際，一是應(yīng)引入員工職業(yè)生涯規(guī)劃及管理的有關(guān)技術(shù)，使員工充分認(rèn)識自我、發(fā)展自我。二是應(yīng)切實增大員工“ 錯位發(fā)展”的額外成本，如在專業(yè)技術(shù)能力等級和薪酬層級獲得較大豐富的前提下，提升各類專業(yè)技術(shù)能力的考量和認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，并增大職務(wù)晉升時對管理能(潛)力的考量比重等，確保員工將主要精力投入到適合自身能力傾向的事業(yè)上。這樣，既有利于引導(dǎo)員工技能的提升及管理水平的提高，同時也令組織人力資源開發(fā)的效果和管理效能獲得最大化。

注 釋

①即選擇適合自己職業(yè)發(fā)展的道路。

②即選擇不適合自己職業(yè)發(fā)展的道路。

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作者簡介：李文全（1986-），男，漢族，山東沂水人，畢業(yè)于新疆財經(jīng)大學(xué)金融學(xué)院，研究方向：區(qū)域金融與貨幣政策。