基于模糊層次分析法的企業(yè)集團組織邊界影響因素研究

【摘 要】隨著眾多大型企業(yè)集團成為世界經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，加強企業(yè)集團組織邊界識別體系具有重要的理論和現(xiàn)實意義。本文針對方向、結(jié)構(gòu)、運營三類因素對企業(yè)集團組織邊界的影響，結(jié)合層次分析法和模糊綜合評價方法構(gòu)建決策模型。通過以某企業(yè)集團為例的實證研究，考察影響因素評價體系及模型，從管控模式等角度對組織提供建議。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；組織邊界；模糊層次分析法

組織邊界的影響因素是組織理論中一個長期未解決的問題。交易費用理論、規(guī)模經(jīng)濟理論、委托代理理論、演化經(jīng)濟學(xué)理論等學(xué)派試圖從某個角度去解釋一些因素對組織邊界的擴張和收縮的影響，但上述理論在實際運用中都存在一些不足。實踐中，企業(yè)集團的組織規(guī)模內(nèi)就會兼有企業(yè)組織和市場體制兩種的協(xié)調(diào)機制，這兩種相互滲透的協(xié)調(diào)機制實際上將對應(yīng)不同的管控模式，明確界定組織邊界的企業(yè)集團可以避免結(jié)構(gòu)繁冗、效率低下。本文將分析企業(yè)集團組織類型及特點，提取影響因素，探究合理的組織邊界決策模型構(gòu)建方法。旨在加強企業(yè)集團組織邊界識別體系，提高針對不同邊界范圍下的企業(yè)集團管理水平。

一、企業(yè)集團組織邊界影響因素研究

1.企業(yè)集團組織類型及特點。企業(yè)在集團化后，其組織邊界從單個組織的邊界變成了企業(yè)集團組織的四類典型邊界范圍：（1）企業(yè)集團核心層。其核心層小、外圍層次也小，管理結(jié)構(gòu)一般以職能型（U型，Unitary Structure）為主，也被稱為“母公司的內(nèi)邊界”范圍。U型結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)集團的資源集中統(tǒng)籌，但也會因尾大不掉，導(dǎo)致管理成本上升。在核心層邊界內(nèi)的公司通常為集團核心產(chǎn)業(yè)板塊和主營業(yè)務(wù)板塊，一般適用操作導(dǎo)向型管控模式。（2）企業(yè)集團緊密層。其核心層大、外圍層次較小，管理結(jié)構(gòu)一般以事業(yè)部型（M型，Multidivisional Structure）為主，也被稱為“母公司的外邊界”范圍。M型結(jié)構(gòu)是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。介于核心層和緊密層邊界間的公司，其業(yè)務(wù)重要性較高，因此適用戰(zhàn)略型管控模式。（3）企業(yè)集團半緊密層。其核心層小、外圍層次大，且核心層很少涉及具體業(yè)務(wù)經(jīng)營，僅主要從事控股經(jīng)營管理，管理結(jié)構(gòu)一般以控股型（H型，Holding Structure）為主，也被稱為“企業(yè)集團的內(nèi)邊界”范圍。在緊密層和半緊密層邊界間的公司，和集團發(fā)展戰(zhàn)略出入較大，非集團核心產(chǎn)業(yè)多由其承擔，因此適用財務(wù)導(dǎo)向型管控模式。（4）企業(yè)集團松散層。其核心層小、外圍層次大，主要通過合同建立固定協(xié)作關(guān)系，管理結(jié)構(gòu)一般以網(wǎng)絡(luò)型（N型，Network Structure）為主，也被稱為“企業(yè)集團的外邊界”范圍。

2.企業(yè)集團組織邊界評價指標提取。企業(yè)集團通常會考慮企業(yè)規(guī)模、風險等因素，將這些因素歸納分類后，從方向、結(jié)構(gòu)、運營三個角度來梳理企業(yè)集團組織邊界評價指標體系，如表1所示。

（1）方向性因素。一是戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度。戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度是指各子公司采取的戰(zhàn)略風格、戰(zhàn)略形態(tài)與集團整體戰(zhàn)略方向的是否緊密，以衡量企業(yè)集團的戰(zhàn)略一致程度。戰(zhàn)略一致性較低的集團公司在結(jié)合自身定位和外部環(huán)境后，一般呈現(xiàn)出集團多元化發(fā)展和子公司的自主性變強的趨勢，即集團的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不高。二是業(yè)務(wù)成熟度。根據(jù)生命周期理論，企業(yè)在不同的發(fā)展階段具有不同的組織特征，相應(yīng)的業(yè)務(wù)也會經(jīng)歷初創(chuàng)、成長、成熟、衰退幾個階段。在業(yè)務(wù)發(fā)展初創(chuàng)階段，由于經(jīng)驗不足、標準化程度低，子公司往往會依靠或者沿用母公司的管理模式，在人財物方面對母公司也有一定的依賴，此時母公司會通過加強管控力度來降低風險。三是企業(yè)文化。企業(yè)文化是集團內(nèi)部一致認可的價值觀、經(jīng)營理念，引導(dǎo)并約束集團成員的行為方式，對經(jīng)營效率有很大的影響。如果子公司與母公司的文化差異很小，企業(yè)集團的管控越理想，反之，企業(yè)集團中存在著亞文化，集權(quán)管控模式推行阻力較大。（2）結(jié)構(gòu)性因素。一是經(jīng)營能力。對于經(jīng)營能力較強的子公司，企業(yè)集團為了能更好的集中優(yōu)勢資源，通常會采用集權(quán)管控模式，反之，企業(yè)集團會從經(jīng)營能力較弱的業(yè)務(wù)單元中剝離、整合有限資源，建立更具有市場競爭力的業(yè)務(wù)組合。二是企業(yè)規(guī)模。發(fā)展初期的企業(yè)管理幅度小、運作機制不成熟，根據(jù)此階段的企業(yè)規(guī)模，集權(quán)將有利于提高管理效率。隨著規(guī)模逐漸擴大，管理環(huán)節(jié)增多使得溝通、協(xié)調(diào)的有效性、及時性受到影響，企業(yè)集團總部也因脫離一線而決策遲緩，這些變化迫使企業(yè)走向分權(quán)，趨近企業(yè)集團外邊界。三是控股程度。企業(yè)集團所持有的子公司股份比重是直接影響管控模式的重要因素。當企業(yè)集團擁有子公司控股權(quán)時，企業(yè)集團可以直接影響子公司的決策，反之，只能通過董事會、股東大會對非控股子公司進行間接控制。（3）運營性因素。一是管理水平。在整個集團發(fā)展初期，企業(yè)集團的管理能力一般不成熟，若子公司遠離母公司內(nèi)邊界，容易造成管理失控。隨著管理經(jīng)驗的積累和水平的提高，子公司逐漸減少對企業(yè)集團管理經(jīng)驗的依賴，放權(quán)會促使子公司的自主發(fā)展，這對企業(yè)集團的管理駕馭能力也提出了一定的要求。二是領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風格理論分類，不同的領(lǐng)導(dǎo)方式一般對應(yīng)不同的管控模式：專制型的領(lǐng)導(dǎo)傾向于集權(quán)式的管理方式，民主式的領(lǐng)導(dǎo)風格傾向于集分權(quán)相結(jié)合的控制模式，放任型的領(lǐng)導(dǎo)則采取分權(quán)式的管理方式。三是資源配置效率。市場是資源配置的最重要方式，而企業(yè)集團兼有企業(yè)組織和市場兩種資源配置渠道。如果資源在各子公司間分配產(chǎn)生較高的效率，或者，資源在企業(yè)集團內(nèi)部流動時交易成本低于外部市場，企業(yè)集團出于對優(yōu)勢資源配置效率的考慮，將會采用集權(quán)管控模式。四是技術(shù)轉(zhuǎn)移復(fù)雜程度。當企業(yè)集團內(nèi)部技術(shù)轉(zhuǎn)移復(fù)雜程度低時，子公司對企業(yè)集團整體利益影響不大，反之，為了加強對重點技術(shù)的監(jiān)管，一般對子公司采取集權(quán)管控。

二、企業(yè)集團組織邊界的綜合評價模型的應(yīng)用

下文運用模糊層次分析法對X集團甲公司的組織邊界進行綜合評價。根據(jù)模糊層次分析模型，發(fā)放問卷調(diào)查表給12位專家評分，根據(jù)評分結(jié)果并一致化后得到的模糊判斷矩陣如表2所示。

1.計算指標權(quán)重。計算各指標權(quán)重首先要比較有關(guān)元素之間的相對重要性，本文aij按Satty提出的1-9標度方法構(gòu)造判斷矩陣，經(jīng)一致性檢驗滿意后，可得各層指標權(quán)重，如表3～表6所示。

2.模糊綜合評價。對各類二級指標進行模糊綜合評價。方向性因素的模糊評價矩陣為R1，權(quán)向量為A1，通過加權(quán)平均型算子可得綜合評價向量B1：

同理可得結(jié)構(gòu)性因素和運營性因素的綜合評價向量B2=（0.380，0.367，0.208，0.045，0），B3=（0.261，0.421，0.246，0.072，

0）。在一級模糊綜合評價的基礎(chǔ)上進行二級模糊綜合評價，可得X集團甲公司組織邊界的模糊綜合評價向量Q。

3.組織邊界判斷。本文規(guī)定，綜合評價結(jié)果分值大于75的屬于集團核心層，50到75之間屬于集團緊密層，25到50之間屬于企業(yè)半緊密層，低于25分屬于企業(yè)松散層。根據(jù)各評價等級對應(yīng)的分值可計算出U=0.338*90+0.398*70+0.194*50

+0.062*30+0.009*10=70.335，因此甲公司屬于X集團的緊密層，建議采用戰(zhàn)略管控型模式。

三、結(jié)論

企業(yè)集團組織邊界影響因素的研究旨在可以更科學(xué)的劃分組織類型，是合理選擇管控模式的依據(jù)，因而引入模型后的定量化綜合評價具有更實際的意義。本文結(jié)合前人研究基礎(chǔ)提出組織邊界評價指標，通過模糊層次分析法構(gòu)建決策模型，使得結(jié)論更加合理和科學(xué)。但由于專家小組是通過主觀判斷得出評分，且組織邊界的界定與隸屬函數(shù)間也僅是一種模糊關(guān)系，如何進一步優(yōu)化值得進一步探究。

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