工程項(xiàng)目管理模式研究

摘要：隨著改革開(kāi)放的深入和經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程，多元化發(fā)展的工程建設(shè)項(xiàng)目也變得越來(lái)越多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，對(duì)于工程項(xiàng)目的管理水平的要求也隨之提升。本文在綜合國(guó)內(nèi)外工程項(xiàng)目管理的分析基礎(chǔ)上，探討現(xiàn)有模式的缺點(diǎn)與不足之處，希望對(duì)于提高工程項(xiàng)目的管理有一定的幫助。

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目管理 管理模式 分析研究

中圖分類號(hào)：G642文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1674-098X（2012）08（c）-0212-01

自從中國(guó)加入WTO后，各個(gè)領(lǐng)域都與國(guó)際逐漸接軌，在面臨著可觀機(jī)遇的同時(shí)，也面對(duì)著更為強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵在于中國(guó)能否改革自己原有的工程項(xiàng)目管理的理念和方法，真正實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌，需要我們把更多的關(guān)注點(diǎn)放到如何對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行合理的管理上去。全球化的日益發(fā)展，涌入了許多國(guó)外的高效創(chuàng)新的管理新方法與新理念，工程項(xiàng)目的投資趨于多元化，國(guó)內(nèi)原有的工程項(xiàng)目已跟不上時(shí)代的腳步，如何解決其中的問(wèn)題，提高管理質(zhì)量和管理效率，是國(guó)內(nèi)的工程項(xiàng)目管理領(lǐng)域所面臨的挑戰(zhàn)。

1 工程項(xiàng)目管理

1.1 基本概念與理論

項(xiàng)目，是指在一定的約束條件下（比如限定時(shí)間、限定資金等）具有特定目標(biāo)的一次性任務(wù)。

項(xiàng)目管理，是在一定的約束條件下，為了達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的計(jì)劃、組織與控制的全過(guò)程，因此項(xiàng)目管理具有計(jì)劃職能、組織職能、控制職能，除這三種主要職能外，還具有激勵(lì)、決策、指揮、協(xié)調(diào)等相應(yīng)的職能。

工程項(xiàng)目管理的對(duì)象是工程項(xiàng)目，是指為了使工程項(xiàng)目在一定的約束條件下獲得成功，對(duì)項(xiàng)目的所有活動(dòng)實(shí)施計(jì)劃決策、組織指揮、協(xié)調(diào)控制的工作的總稱，因?yàn)槠湟淮涡缘奶卣鳎砸髮?duì)于工程項(xiàng)目的管理更具有全面性、科學(xué)性和程序性。

1.2 工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)與任務(wù)

項(xiàng)目管理有著自己獨(dú)特的特點(diǎn)：

對(duì)于每一個(gè)項(xiàng)目的管理都有特定的管理程序和步驟，以項(xiàng)目經(jīng)理為中心，應(yīng)用現(xiàn)代化的管理方法與技術(shù)，采用動(dòng)態(tài)控制的管理；工程項(xiàng)目的單件性，決定了工程項(xiàng)目管理一次性的特點(diǎn)，所以對(duì)于每個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)格的管理，認(rèn)真選擇負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理并配備相應(yīng)的人員；工程項(xiàng)目管理的約束性很強(qiáng)，限定了時(shí)間和資源的消耗，明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這些約束條件是項(xiàng)目管理中不可逾越的限制，需要管理人員在一定的約束條件下，充分利用現(xiàn)有的資源，完成既定任務(wù)；工程項(xiàng)目管理具有綜合性的特點(diǎn)，對(duì)于工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、施工等各個(gè)過(guò)程都要進(jìn)行全面的綜合管理。

2 基于工程項(xiàng)目管理的研究

2.1 我國(guó)工程項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀與問(wèn)題

各個(gè)承包公司對(duì)于項(xiàng)目的計(jì)劃管理不嚴(yán)格，做出的計(jì)劃不符合實(shí)際情況、不科學(xué)、缺少實(shí)際指導(dǎo)的作用，做出的計(jì)劃圖紙僅僅是一紙圖標(biāo)而已，對(duì)于所需材料的計(jì)劃不夠詳細(xì)，對(duì)于各種材料的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間和具有使用的地方落實(shí)不到位，只列出消耗的總數(shù)，使得安排不合理，嚴(yán)重拖延工程進(jìn)度，除此之外，大多數(shù)公司用工程預(yù)算來(lái)替代成本計(jì)劃，對(duì)于從業(yè)人員也缺少實(shí)時(shí)的培訓(xùn)。

對(duì)于企業(yè)公司內(nèi)部而言，缺少完整的控制體系，沒(méi)有引起對(duì)控制的足夠重視，對(duì)于控制的理論了解不夠全面，對(duì)控制的應(yīng)用也很少，只有在工程項(xiàng)目完成后才進(jìn)行檢驗(yàn)工作，只能做到事后的控制，而不能達(dá)到事前控制和實(shí)時(shí)控制的效果，只是定性的對(duì)于檢查出的問(wèn)題進(jìn)行判斷，沒(méi)有進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和計(jì)算，這對(duì)于整個(gè)工程項(xiàng)目的質(zhì)量以及安全性能都有著極大的隱患。

2.2 國(guó)際工程項(xiàng)目管理研究現(xiàn)狀

從20世紀(jì)30年代到50年代，項(xiàng)目管理的逐漸發(fā)展成為一門新型的學(xué)科。美國(guó)在這個(gè)時(shí)期便開(kāi)始使用了CM模式，通過(guò)不斷的應(yīng)用與發(fā)展，逐漸成為工程項(xiàng)目管理模式的主流。到20世紀(jì)60年代后，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展更加迅速，工程項(xiàng)目已經(jīng)不再是過(guò)去小型技術(shù)簡(jiǎn)單的單一項(xiàng)目，逐漸演變成了技術(shù)復(fù)雜的大型綜合項(xiàng)目，管理的手段與技巧也變得越來(lái)越往多樣化和科學(xué)化。大量的工程項(xiàng)目管理咨詢公司也開(kāi)始出現(xiàn)在項(xiàng)目建設(shè)領(lǐng)域中，慢慢形成了專一化的管理咨詢團(tuán)隊(duì)。隨著項(xiàng)目管理的不斷發(fā)展，項(xiàng)目管理知識(shí)不斷的在世界各地傳播。項(xiàng)目管理也在不同領(lǐng)域內(nèi)傳播，管理內(nèi)容更加豐富的同時(shí)，逐步形成了現(xiàn)代化的項(xiàng)目管理框架。從20世紀(jì)90年代后，項(xiàng)目管理的發(fā)展迎來(lái)新的階段。這一時(shí)期的項(xiàng)目管理在理論上主要表現(xiàn)出多元化的特點(diǎn)，同時(shí)不斷加強(qiáng)與其它科學(xué)技術(shù)的綜合運(yùn)用，其中系統(tǒng)學(xué)、信息技術(shù)理論的運(yùn)用最為廣泛。國(guó)際間的技術(shù)與學(xué)術(shù)上的交流促進(jìn)了項(xiàng)目管理專業(yè)信息的共享，項(xiàng)目管理從此進(jìn)入現(xiàn)代化新階段。目前，項(xiàng)目已成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分，工程項(xiàng)目管理實(shí)施的好壞直接影響著國(guó)家和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。工程項(xiàng)目管理模式發(fā)展到現(xiàn)在也是多種多樣，并都有其各自的特點(diǎn)和適用范圍。但總體來(lái)說(shuō)一般都分為兩部分，項(xiàng)目管理服務(wù)類和項(xiàng)目承包服務(wù)類。

3 結(jié)語(yǔ)

傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理模式、CM模式、Design—Build模式、BOT模式、EPC模式、PMC模式、Partnering模式是較常用的幾種工程項(xiàng)目管理模式，相對(duì)其它管理模式而言，傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理模式的管理方法比較成熟，適用于一些技術(shù)難度要求較低的大型工程項(xiàng)目；CM模式對(duì)于一些大型工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不太豐富、總承包能力有限的工程承包管理公司來(lái)說(shuō)，是比較不錯(cuò)的選擇；Design—Build模式采取的是一個(gè)承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，一定程度上縮短了工程工期，降低工程成本，適用范圍較廣；BOT模式主要運(yùn)用于政府部門的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面，不僅僅開(kāi)辟了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)所需的資金通道，解決政府部門資金缺乏的難題，同時(shí)又讓投資者分擔(dān)了政府的財(cái)政負(fù)擔(dān)；EPC模式大量工作都是由EPC承包單位自行完成，而業(yè)主只需提供資金及表明自己的投資意圖或項(xiàng)目建設(shè)需要，對(duì)于一些管理經(jīng)驗(yàn)以及能力有限的業(yè)主方來(lái)說(shuō)，這一模式很受他們的青睞；PMC模式根據(jù)其參與的工作范圍的不同，一般將其分為三種類型，主要在管理范圍和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)上有所區(qū)別；Partnering模式要求業(yè)主與建設(shè)工程參與方建立相互信任、資源共享的平臺(tái)，在現(xiàn)階段還有待進(jìn)一步發(fā)展提高；組合模式中，比較常見(jiàn)的有CM+Turnkey模式和PMC+Partnering模式，集合著各構(gòu)成要素模式的優(yōu)點(diǎn)，有著較大的發(fā)展前景。同時(shí)還需要加強(qiáng)從業(yè)工作人員的培訓(xùn)力度，定期開(kāi)辦培訓(xùn)課程和技能操作演練，提高操作人員的理論和實(shí)際操作水平，使其能夠嚴(yán)格按照操作流程來(lái)進(jìn)行操作。加強(qiáng)基礎(chǔ)知識(shí)的培訓(xùn)和教育，是操作人員對(duì)于管理理論和管理技術(shù)有一定的了解，在實(shí)際操作中能夠?qū)?shí)時(shí)檢查出現(xiàn)的問(wèn)題和臨時(shí)突發(fā)狀況做出相應(yīng)的措施，鼓勵(lì)工作人員進(jìn)行科學(xué)研究，努力提高工程操作水平，為工程項(xiàng)目管理的順利實(shí)施提供保證。

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