危機處理

　　對一個組織的領導者來說，或許不能阻止危機的發(fā)生，但是要預見到危機的襲來。
　　 ——彼得·德魯克
　　 美國前總統(tǒng)理查德·尼克松幾乎結識了二次大戰(zhàn)后世界上所有的重要領導人，他在著名的《領袖們》一書中寫道：“一個領導人躋身偉大的領袖人物有三個可靠的要素：偉大的人物、偉大的時代、偉大的事件。丘吉爾曾評論過19世紀英國一位首相羅斯伯里勛爵，他說，羅斯伯里的不幸在于‘偉大人物未遇偉大事件’。只有當一位領袖的能力受到極大限度的挑戰(zhàn)時，我們才能充分地衡量其偉大的程度。沒有那樣復雜的局面，他們的勇氣就顯示不出來。”
　　 誠然，在領導力的范疇中，危機中的處理和決斷能力似乎永遠是最重要的一環(huán)。其原因就在于所有的領導者都必須應對危機，那么在這個過程前后，領導者要怎么去做才能轉危為安、化險為夷呢?
　　危機襲來時，領導者要立刻做出響應
　　 在2009年初，百度CEO李彥宏頻頻高調(diào)亮相，又是罕見地走紅地毯、又是在當年的春晚上露面，百度的拜年廣告也在黃金時段數(shù)次播出。所有的這一切只因為兩個月前百度和李彥宏首次陷入“競價排名”的信用危機，在全民討伐聲中，以“沉默管理”著稱的李彥宏不得不親自走向前臺，尋求溝通。
　　 管理學大師諾埃爾·蒂奇認為，當企業(yè)遇到危機時，成功的領導者會讓具有所需要知識的恰當人員參與其中，同時他會調(diào)動領導團隊迅速地執(zhí)行決斷。雖然過后外界對這次李彥宏的危機處理最終效果并不完全認可，但不得不承認，在當時的環(huán)境下，他能做的最佳決策也只能如此。
　　 同樣的事情發(fā)生在紐約前市長魯?shù)婪颉ぶ炖材嵘砩希凇?·11”那個災難性的時刻，朱利安尼正好在世貿(mào)大廈附近，當美國總統(tǒng)和副總統(tǒng)因受到特勤保護而數(shù)小時無法公開露面、眾人驚慌失措之際，這位事發(fā)地的行政長官敏感地意識到，“我必須露面，我是紐約市市長。我應對危機的方法就是親臨現(xiàn)場并掌控局面。如果我沒在電視上出現(xiàn)，對這個城市將更加不利?！?br/>　　 因此朱利安尼捂著口罩出現(xiàn)在倒塌的世貿(mào)中心煙塵彌漫現(xiàn)場的場景給人留下深刻印象。因為在處理“9·11”事件中沉著堅毅的表現(xiàn)，這讓他名聲大噪。朱利安尼表示，所謂的領導，就是在享受特權的同時，承擔起更大的責任，在風險或危機來臨時，有勇氣站出來，單獨扛起壓力。
　　 在這個意義上，所有的領導者在做危機決斷上都負有相同的責任：他們必須看清形勢，以正確地構想決斷、做出決斷、確保決斷順利地執(zhí)行。
　　優(yōu)秀的領導者會預先為危機做好準備
　　 一般來說，危機期間做出的正確決斷也遵循通常情況下的一個過程，那就是有準備階段、做出階段和執(zhí)行階段。準備階段需要在危機發(fā)生前完成，優(yōu)秀的領導者甚至在還不知道會發(fā)生什么危機的時候就已經(jīng)在做準備了。
　　 以朱利安尼為例，事后他坦承，在上任之初他曾花了一年多的時間做危機管理這門功課，諸如生化武器或炸彈攻擊等，并且反復檢討與練習。因此，“9·11”的發(fā)生雖然出人意料，但在發(fā)生時，他能夠堅強理智地帶領著紐約市民走過這場前所未有的變局。
　　 因此，有遠見卓識的企業(yè)領導者應該在危機或災難發(fā)生之前，盡自己所能建立相應的應急機制；充分預估到未來遭遇某種災難或危機之后可能出現(xiàn)的資源等瓶頸；建立和測試一套富有戰(zhàn)略意義的時間表來指導各項災后或危機之后的事務處理工作；更重要的是，在人力所及的范圍內(nèi)盡可能消除導致災難的各種潛在因素。
　　 在這一點上，世界連鎖餐飲巨頭百勝集團CEO大衛(wèi)·諾瓦克堪稱典范。在2005年，禽流感開始在亞洲部分國家暴發(fā)時，諾瓦克和他的團隊已經(jīng)感覺到百勝集團(尤其是中國的肯德基)的雞肉銷量將很有可能發(fā)生危機。因此他提出了“面對禽流感恐慌怎樣支持肯德基并繼續(xù)銷售雞肉”的問題。
　　 提出這個問題后，諾瓦克告訴他的團隊，最關鍵的是關于肯德基的雞肉的安全，“人們需要教育和理解。”首先在百勝內(nèi)部形成共識：世衛(wèi)組織已經(jīng)證明高溫是殺滅禽流感病毒有效的方法之一——而肯德基門店提供的雞肉經(jīng)過更高溫的消毒操作——因此會更安全。諾瓦克認為，這種教育和宣傳旨在調(diào)動和協(xié)調(diào)內(nèi)外部的利益相關者，使得“繼續(xù)銷售雞肉并且保衛(wèi)肯德基”能夠成功。
　　 于是諾瓦克專門組建了百勝集團總部的協(xié)調(diào)團隊，為世界各地的門店經(jīng)理和員工提供了宣傳材料，以便他們能消除顧客的疑問和顧慮。此舉果然見效，在當年第四季度禽流感集中暴發(fā)后，肯德基的利潤先是小幅下降，但隨即顯著反彈，并未受到任何影響。
　　永遠不要忘掉了自己的“最終使命”
　　 為什么有的領導者在應對危機時準備更充分呢?甚至當完全不可預見的事件襲來時，他們會做出更出色的應對呢?
　　 答案就是因為他們會預先為危機做好準備。他們不是未卜先知的人，不能預測將在兩天或者兩年后發(fā)生的看似隨機的事件。但是，他們顯然明白有些危機即將到來；他們會讓自己和組織做好準備，以便在危機襲來時做出有效的應對。這些領導者知道，為了安穩(wěn)地渡過任何危機，甚至趁機取得優(yōu)勢，他們必須有三樣東西：
　　 ①一個非常團隊、忠誠的團隊。
　　 ②一個可以描畫組織未來成功的故事主線。
　　 ③致力于在整個危機期間培養(yǎng)其他的領導者。
　　 根據(jù)諾埃爾·蒂奇的統(tǒng)計，許多知名的企業(yè)領導者，他們都會親自教手下的管理者怎么應對危機時的處理，他們往往都有一個非常清晰的理念。
　　 首先，不能因為急于解決危機而匆忙地選擇了錯誤的解決方案。觀察一下全局，努力地灌輸那樣做的必要性。這可以為正確的構想和定義打下基礎，因為那需要一些冷靜的認知思考，而不是無意識的情緒化反應。
　　 其次，由正確的人選來完成調(diào)動和協(xié)調(diào)也非常重要。諾埃爾·蒂奇表示：“你只好指望你的高級領導團隊能理解那些危機……當你陷入危機時，你不能把問題扔給新手就不管了，因為新手以前沒有經(jīng)歷過這種情況。如果說他們必須要經(jīng)受危機的考驗，那你就得教給他們怎樣去做。你不能把危機管理完全托給別人。你不能撒手不管，你要幫助他們解決問題。如果你非要委托給別人，那么他們就得是遠遠比你更了解情況的人。”
　　 在陸續(xù)經(jīng)歷了禽流感和“蘇丹紅”等危機后，諾瓦克感嘆道：“如果你有可以信賴的人，你就能處理好危機決斷。如果你身邊還沒有這樣的人，那你就要與他們合作，輔導他們，讓他們能夠解決問題、應對危機。如果你不想輔導他們，那你就應該找另外的人來幫你?！?br/>　?。ㄕ浴堵殘觥罚?br/>