論電力工程項目的成本管理與優(yōu)化策略

高蘭

(四川省電力公司樂山電業(yè)局，四川 樂山 614200)

在工程項目管理中，成本管理是其中非常重要的內(nèi)容之一。有效的成本管理可以最大可能地降低成本，實現(xiàn)成本的最小化，從而達(dá)到獲得利潤最大的根本目的。因此，我們應(yīng)該高度重視電力工程項目的成本管理工作，想方設(shè)法優(yōu)化其成本管理策略，確實加強成本過程控制，以實現(xiàn)成本管理的實效性。

一、電力工程項目成本管理中存在的主要問題

經(jīng)過大量的實踐表明，在電力工程項目成本管理中，存在的問題還比較多，其中，筆者認(rèn)為至少應(yīng)該包括以下六個方面的問題：

（一）成本管理意識有待提高

一是部分管理人員成本管理意識不強，很多電力項目施工企業(yè)的成本管理還比較粗放，沒有樹立全員成本管理意識。有的企業(yè)片面地認(rèn)為成本管理僅僅是財務(wù)部門的事情，與其他部門無關(guān)；二是成本控制比較滯后。在成本控制時，往往只注重對已經(jīng)發(fā)生的成本進(jìn)行事后分析，往往于事無補，造成的損失難以彌補。沒有形成成本全程控制理念，對事前成本控制和事中成本控制認(rèn)識不到位，沒有真正落實；三是在成本預(yù)算管理中，對出現(xiàn)的問題處理不及時，缺乏執(zhí)行力。當(dāng)發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)違法成本預(yù)算管理規(guī)定，或是成本預(yù)算控制不力的情況，對相關(guān)責(zé)任人的追究缺乏力度，沒有起到威懾和警惕的作用。

（二）材料管理不嚴(yán)

浪費現(xiàn)象嚴(yán)重材料費用占整個工程造價的60%～70%，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些電力工程項目使用前無計劃，使用時沒有嚴(yán)格的領(lǐng)料用料制度，倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴(yán)重。

（三）成本核算流子形式。指導(dǎo)意義不大

一般來說，每個電力工程項目雖配有預(yù)結(jié)算員，但其所從事的工作也只是按圖和按現(xiàn)場指令算工程量，作為結(jié)算依據(jù)之一，但在施工過程中不能將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來。

（四）工資總額超標(biāo)

目前，送變電線路工程投標(biāo)報價測算的依據(jù)定額為《電力建設(shè)工程預(yù)算定額第四冊送電線路工程》(2006年版)，電力行業(yè)定額基準(zhǔn)工為31元/工日，送電線路工為33.1元/工日。這個規(guī)定已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不鞥是實際上，全國送變電員工實際日單價均70元以上;臨時工的工資單價依據(jù)地區(qū)不同，每日為50～60元，高出定額日工資30%～80%。

（五）建設(shè)場地費用控制乏力

在很多施工企業(yè)來看，在施工現(xiàn)場的調(diào)查研究方面做得不夠到位，由于時間緊，任務(wù)中，存在著明顯的粗放性，特別是沒有進(jìn)行深入全面地剖析，對施工項目當(dāng)?shù)卣咝畔⒘私獠煌笍兀蝗?，從而往往容易吃政策的虧，上政策的?dāng)，致使建設(shè)場地費用成本大大的增加。另處，在與當(dāng)?shù)嘏c工程項目需要獲得賠償?shù)娜藗冎g關(guān)系的處理中，也具有較大的困難。因為，按照規(guī)定，這些因工程項目受損的人們，不能直接進(jìn)行協(xié)議簽訂，常常容易出現(xiàn)無法按時足額獲得賠償款的現(xiàn)象。這些有著利害關(guān)系的人們，就會阻擾施工的正常進(jìn)行，有個別人甚至借機敲詐，漫天要價，這樣極易發(fā)生糾紛，從而導(dǎo)致工程項目不得不停工，造成項目停工的問題。有的甚至還會發(fā)生哄搶施工材料等惡性事件，從而影響了施工的正常推進(jìn)，增加了工程項目的成本。

（六）實際工程量與招標(biāo)工程量有較大出入例如，某電力工程公司在外地的一個110千伏線路工程，標(biāo)書給定的基面開方量為5萬立方米，而圖紙要求的施工基面實際開方量為9萬立方米，幾乎超量80%。按每立方米土石方工程款40元計算，中標(biāo)企業(yè)僅基面開方一項就要多支出160萬元。

二、電力工程項目中降低前期風(fēng)險成本的策略

在電力工程項目的前期成本控制中，應(yīng)該注意采用行之有效的辦法，才能奠定好成本控制的基礎(chǔ)，是成本控制取得較大的成效。

一是盡量節(jié)約投標(biāo)費用開支。在進(jìn)行投標(biāo)時，要開支出很多費用，如標(biāo)書費、辦公費等。在進(jìn)行投標(biāo)費用控制時，嚴(yán)格做好投標(biāo)費用總額上限控制，對投標(biāo)的開支的范圍要進(jìn)行明確地規(guī)定，實現(xiàn)責(zé)任量化管理考核。將目標(biāo)的達(dá)成與相關(guān)責(zé)任人聯(lián)系起來。對于投標(biāo)費用，應(yīng)該列出詳細(xì)的投標(biāo)費用清單，這樣有利于進(jìn)行客觀公正的評價。

二是想方設(shè)法提高中標(biāo)率。作為電力工程施工企業(yè)，應(yīng)該想方設(shè)法確保中標(biāo)率的提高。可以依托投標(biāo)機構(gòu)，以保證投標(biāo)質(zhì)量，提高投標(biāo)的中標(biāo)率。

三、強化過程管理，降低工程成本

（一）細(xì)化責(zé)任分解，加強責(zé)任成本控制，

項目責(zé)任成本，實際是將項目利潤確定為零。執(zhí)行結(jié)果利潤越多，說明項目管理越好；反之，項目管理越差。項目部對各自的責(zé)任成本必須按管理責(zé)任和施工方式分解成三部分。第一部分是項目部本部門的現(xiàn)場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費用的其他管理費用;第二部分是項目部直轄施工隊自行完成的工作量;第三部分是協(xié)作施工隊完成的分包工作量。責(zé)任成本一旦確定，項目經(jīng)理的重要職責(zé)就是通過組織施工生產(chǎn)，加強過程控制，千方百計確保成本目標(biāo)實現(xiàn)。

（二）加強分包項目管理

加強分包項目的管理，首先必須對分包方的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審查，并確定合理、科學(xué)的分包工程造價。一旦確定分包方，應(yīng)立即預(yù)期簽訂合同，并根據(jù)相關(guān)規(guī)定進(jìn)行質(zhì)保金扣留和工程款的支付，加強施工原材料和機械設(shè)備等方面就分包方的工程款超付、進(jìn)度與工程質(zhì)量與實際要求不符以及等漏洞的堵塞。與此同時，對分包的工程建立臺賬，根據(jù)合同號、分包方以及工程總價及時進(jìn)行結(jié)算情況的記錄。

（三）狠抓合同管理，降低合同風(fēng)險成本

為降低合同風(fēng)險成本，必須狠抓合同管理，并做好以下以下幾方面的工作。首先，就市場行業(yè)開展調(diào)查研究，在確保質(zhì)量的前提下進(jìn)行貨選三家，擇優(yōu)選購原材料；然后，以就近原則和最經(jīng)濟(jì)的合理的運輸方式盡可能降低運輸成本；再次，盡可能降低資金占用時間，科學(xué)合理的確定進(jìn)貨批次與批量，盡量減少材料貯備；最后，在施工過程中嚴(yán)把材料質(zhì)量關(guān)的同時更應(yīng)注重過程質(zhì)量的管理，預(yù)防出現(xiàn)返工的現(xiàn)象。

（四）注重設(shè)計、技術(shù)部門的作用發(fā)揮

注重設(shè)計、技術(shù)部門的作用發(fā)揮，就必須找到直接造成費用增加的原因，并結(jié)合施工現(xiàn)場和過程進(jìn)度的需要，應(yīng)合理安排用工人數(shù)，確保設(shè)計、技術(shù)部門的作用得到充分發(fā)揮。

（五）從采購材料管理入手，做好成本控制

為控制成本，必須就原材料的采購入手，認(rèn)真編制費用項目開支計劃，尤其是采購過程中產(chǎn)生的差旅費、通信費以及業(yè)務(wù)招待費等費用實行定量定額控制，確保成本從源頭。從基本真正得到有效控制。

（六）從人工費用控制入手，降低人工開支

在控制人工開支的同時，必須堅持在確保人工費用符合我國有關(guān)法律規(guī)定的條款下，就施工合同中出現(xiàn)的設(shè)計變更、差異、歧義以及工程量的增減等方面在確保工程質(zhì)量和工期的前提下減少不必要的工期延長和人工的浪費，并在施工現(xiàn)場做好簽證手續(xù)，如有必要便于事后進(jìn)行索賠。

（七）加強財務(wù)管理，降低財務(wù)管理風(fēng)險成本

為降低財務(wù)管理風(fēng)險成本，必須加強財務(wù)管理，就成本費用進(jìn)行預(yù)測和計劃，并為成本費用的考核和控制提出明確的目標(biāo)和要求，從而為分析和考核成本費用提供重要的依據(jù)，并把分析和考核的結(jié)果反饋至預(yù)測和計劃成本費用階段，從而為下一階段的預(yù)測和計劃提供參考依據(jù)。

（八）重視費用控制，降低管理成本

一是強化項目部現(xiàn)場管理費用的控制。為了強化項目部現(xiàn)場管理費用的控制，從而不斷優(yōu)化設(shè)計，以確保施工方案的經(jīng)濟(jì)性、合理性，并不斷采用新技術(shù)工藝改善施工方法，從而實現(xiàn)控制成本的目標(biāo)。二是在管理費用中，薪水、業(yè)務(wù)招待費以及差旅費約占50%。為降低這些管理費用，不僅要實行定額定量的控制，還應(yīng)制定詳細(xì)的開支計劃，根據(jù)各項開支費用逐一制定指標(biāo)，并實行精兵簡政的策略，就出差手續(xù)進(jìn)行嚴(yán)格審批，對于招待費用的開支，應(yīng)堅持事前報告、時候?qū)徟墓芾頇C制，結(jié)合費用的使用性質(zhì)和部門的不同，就費用計劃進(jìn)行嚴(yán)格審核，并具體落實到部門和人員。

結(jié)語

總而言之，電力工程項目的成本管理直接與電力工程的質(zhì)量、效益等有著直接的關(guān)系。它與工程項目的方方面面因素有著緊密地聯(lián)系，是一項涉及因素多，比較復(fù)雜的工作。因此，我們應(yīng)該高度重視電力工程項目成本管理工作，不斷創(chuàng)新管理方法，提高管理的實效性，以工程項目獲取效益的最大化。

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