破解企業(yè)大學培養(yǎng)困境

　　企業(yè)戰(zhàn)略性的人才培養(yǎng)可能有N種路徑，雖然企業(yè)大學模式看上去很美，可許多拿來即用的企業(yè)并未因此而緩解“提升人才素質(zhì)，改變?nèi)瞬沤Y(jié)構(gòu)”的當務之急。只有“緊緊圍繞員工職業(yè)生涯發(fā)展與能力要求”的定位，才能破解企業(yè)大學培養(yǎng)困境，獲得“你要一，我給二”效應。
　　卓越的企業(yè)不僅重視對關(guān)鍵人才的大力培養(yǎng)與發(fā)展，也建立了行之有效的人才培養(yǎng)機制，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展源源不斷地供應優(yōu)秀人才。然而，關(guān)鍵人才的培養(yǎng)卻是諸多企業(yè)經(jīng)營者和培訓管理者十分頭痛的話題，提起來無不肯定和重視，但動起來卻常常像是“拳頭打在棉花”上，綿軟無力。人才培養(yǎng)工作涉及面廣、成效周期長、培訓實施專業(yè)性強，需要從戰(zhàn)略高度予以統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)大學正是這樣一種應時而生的戰(zhàn)略性工具，它通過實施培養(yǎng)個體或組織的學習、知識和智慧的活動，來輔助企業(yè)完成關(guān)鍵人才培養(yǎng)的使命。
　　自1993年摩托羅拉公司給中國帶來“企業(yè)大學”這一全新的企業(yè)培訓理念和模式后，中國企業(yè)建立“企業(yè)大學”的熱情日益高漲。寶鋼人才開發(fā)院、忠良(中糧)書院、國家電網(wǎng)管理學院、中國移動管理學院、中國電信學院、海爾大學和用友大學等企業(yè)大學如雨后春筍般掛牌成立?！秳P洛格企業(yè)大學白皮書》研究顯示，在參加調(diào)研的153家大中型企業(yè)中，超過1／4的企業(yè)表示已經(jīng)構(gòu)建了自己的企業(yè)大學，同時另有34％的企業(yè)計劃兩年內(nèi)籌備建設企業(yè)大學。
　　然而，中國的大多數(shù)企業(yè)大學還沒有突破傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式，仍然頻頻陷入同樣的困境：員工參訓積極性差、培訓效果不明顯、培訓與組織戰(zhàn)略鏈接薄弱、培訓功能的價值得不到組織認可……筆者認為，企業(yè)大學在培養(yǎng)關(guān)鍵人才上的“脫困”之路，應首先革新人才培養(yǎng)理念，從培訓體系、培訓師資、培訓重心以及培養(yǎng)方式等方面予以重塑。
　　從課程拼盤到系統(tǒng)培養(yǎng)
　　一項針對中國企業(yè)培訓體系現(xiàn)狀的調(diào)研表明，有67.1％的受訪企業(yè)尚未建立系統(tǒng)化的培訓課程體系。多數(shù)培訓部門在實施關(guān)鍵人才培訓項目時采取“課程拼盤”模式，搭配組合市面“名牌”課程與講師。但隨之而來的問題是，培訓沒有針對性更無延續(xù)性，培訓部門也常常因此而苦惱：“市場上‘好’的課程都已上完，明年又該如何變出新花樣呢?”
　　企業(yè)大學應強調(diào)系統(tǒng)規(guī)劃培養(yǎng)路徑，緊緊圍繞員工職業(yè)發(fā)展與能力，繪制出針對性強的“學習地圖”。通用電氣(以下簡稱“GE”)公司以培養(yǎng)500強企業(yè)首席執(zhí)行官(以下簡稱“CEO”)搖籃著稱，其著名的克勞頓企業(yè)大學圍繞GE領(lǐng)導人的發(fā)展通道，構(gòu)建出全面覆蓋職業(yè)生涯的領(lǐng)導力學習地圖(如圖1)。
　　
　　例如，針對全球新任經(jīng)理人提供“新經(jīng)理發(fā)展課程”(NMDC)，對于總經(jīng)理或總監(jiān)級別以上人員則提供“高級經(jīng)理課程”(AMC)，使管理人員不僅能夠勝任單一的管理工作，還能嫻熟地處理不同方面的問題，比如采購、生產(chǎn)和營銷等?！敖?jīng)理發(fā)展課程”(MDC)則面向各業(yè)務板塊的CEO或后備CEO，實現(xiàn)管理能力的跨越?！吧虅展芾碚n程”(BMC)則針對某項業(yè)務某一大洲的CEO級別經(jīng)理人，從全世界范圍內(nèi)挑選高管參加培訓。系統(tǒng)化的針對性課程設置幫助GE公司構(gòu)建了完整的領(lǐng)導力發(fā)展管道，保障管理層培養(yǎng)的針對性與延續(xù)性，并確保管理語言的統(tǒng)一性。
　　
　　在專業(yè)人才培養(yǎng)方面，香港國泰航空(CathalyPaclflc A1rway)的做法則是為各線條業(yè)務人才繪制完善的學習地圖以幫助員工發(fā)展(如圖2)。例如，針對機場部員工，在其新進公司時將接受公司全體新員工入職培訓，之后再進入機場部，完成該部門的入職培訓，待員工定崗后又會接受崗位技能學習與考核認證，半年見習期結(jié)束后員工還將獲得卓越服務技能的提升培訓。隨著員工的職業(yè)晉升，不斷提升和完善員工的能力水平，使人才培養(yǎng)貫穿員工成長的每一個重要環(huán)節(jié)。
　　緊緊圍繞員工職業(yè)生涯發(fā)展與能力要求的系統(tǒng)化“學習地圖”是確保關(guān)鍵人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)。無論是管理人才還是專業(yè)人才，企業(yè)大學都應該有針對性地提供豐富的“營養(yǎng)套餐”，推動關(guān)鍵人才源源不斷地成長與供應。
　　從“外來和尚”到領(lǐng)導者授課
　　“外來和尚念不好經(jīng)”已經(jīng)成為企業(yè)培訓的痛疾，引入大量的外部講師授課后，企業(yè)越來越感覺到此舉是“隔靴搔癢”，這些培訓無法觸及本企業(yè)業(yè)務實際；經(jīng)理層和骨干員工聽了太多“可樂大戰(zhàn)”這樣的經(jīng)典案例、熟稔了“藍海戰(zhàn)略”等一個又一個管理流行語，可是企業(yè)內(nèi)部知識和經(jīng)驗卻絲毫沒有得到沉淀。
　　在諸如寶潔、豐田等跨國企業(yè)，內(nèi)部講師通常會占到企業(yè)培訓講師資源的50％以上?，F(xiàn)在越來越多的中國企業(yè)也開始意識到，企業(yè)內(nèi)部知識和經(jīng)驗傳遞的重任必須由企業(yè)“內(nèi)部講師”甚至領(lǐng)導者來承擔，只有這樣才能將企業(yè)獨特的價值觀沉淀下來，并傳播出去。企業(yè)大學關(guān)鍵任務之一即構(gòu)建內(nèi)部培訓師隊伍，其重要程度已經(jīng)超越了培訓本身，成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要一步。
　　內(nèi)部講師隊伍建設普遍的挑戰(zhàn)是工教矛盾，講師缺乏激勵，沒有時間或無意愿參與內(nèi)部授課。企業(yè)大學的核心作用是促成內(nèi)部分享與授課文化的形成，這其中領(lǐng)導者的行為至關(guān)重要。優(yōu)秀企業(yè)的一把手對培養(yǎng)人才應親力親為，每年1／3的時間都應分配在人才發(fā)展上。企業(yè)大學更應該依據(jù)領(lǐng)導者的戰(zhàn)略意圖，開發(fā)匹配的課程，設計傳授活動，提供學習環(huán)境，最大限度地幫助管理層履行開發(fā)員工的職責。
　　中國領(lǐng)先的食品領(lǐng)域供應商、財富500強企業(yè)——中糧集團倡導“各單位一把手是第一培訓師”。董事長寧高寧是中糧第一培訓師，并親自參與忠良書院(中糧企業(yè)大學)課程設計、課堂授課與促動引導。中糧集團認為，培訓是一種團隊工作方法，不斷思考存在什么問題，怎么解決，用什么方法解決，從而促進組織的發(fā)展。在這個過程中，各級管理層擔任講師，通過組織引導，把大家引入到一個情境中，把智慧激發(fā)出來、總結(jié)出來、凝練出來，形成統(tǒng)一的思維。在董事長寧高寧的引領(lǐng)下，公司總裁、副總裁以及各級管理層經(jīng)常投入到講學與育人中，集團內(nèi)形成了生動活潑的傳道、分享與團隊學習的組織文化。
　　從關(guān)注個人到團隊學習
　　企業(yè)的成功并非依靠若干高技能的“明星”員工，而是需要一支配合默契的優(yōu)秀“球隊”。傳統(tǒng)培訓能夠通過精心設計的教學活動提升“球星”員工個體的技能，然而在幫助打造高水平的“球隊”方面卻鮮有作為。
　　企業(yè)組織能力的提升是在發(fā)展員工個體的基礎(chǔ)上，通過相關(guān)運營規(guī)則的掌握和運用，通過共同目標與價值觀的灌輸，讓團隊整體表現(xiàn)出默契與一致，像“一個人”一樣思考和行動。從員工個人能力提升，到熟練規(guī)則的協(xié)作能力提升，再到一致認同的共同理念修煉達成，組織能力實現(xiàn)了逐層的階梯式發(fā)展。因此企業(yè)大學在關(guān)注員工能力培養(yǎng)的同時，更要關(guān)注組織的團隊學習，注重在團隊間培養(yǎng)默契和一致。
　　華潤集團自2003年導入行動學習方式，通過團隊研討方式，解決了很多棘手的實際業(yè)務問題。從試點到全面推廣以來，集團旗下的各大業(yè)務板塊包括地產(chǎn)、燃氣、電力、零售、水泥和醫(yī)藥等各級利潤中心與分子公司紛紛啟動行動學習活動。華潤集團企業(yè)大學開展的行動學習活動具有鮮明的特點：
　　●立足解決實際業(yè)務問題。培訓活動選定的課題都是企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的關(guān)鍵問題與難題，例如成本控制、產(chǎn)品戰(zhàn)略地位和項目進度延遲等，并樹立明確的改進指標與目標：
　　●多元團隊參訓。強制要求行動學習小組挑選的項目成員來自不同部門、不同專業(yè)領(lǐng)域，確保研討與建議的多元角度，同時產(chǎn)生團隊磨合與文化統(tǒng)一的正面效應：
　　●嚴格的結(jié)構(gòu)化過程。培訓過程中依據(jù)嚴格的流程框架設計，提供實用的研討工具，幫助團隊成員統(tǒng)一工作語言與問題的解決方法。
　　華潤集團的行動學習方法獲得了巨大成功，不僅大大降低了運營成本，提升了經(jīng)濟效益，更加速了團隊建設與管理的提升，強化了企業(yè)文化的穿透力。
　　從關(guān)注個體到團隊學習，企業(yè)大學的培養(yǎng)理念正在悄然發(fā)生轉(zhuǎn)變，直面培訓涉及面廣、培訓效果難以衡量的癥結(jié)。通過團隊學習，邀請所有成員共同參與并給出承諾，確保獨立培養(yǎng)的個體在工作后不會被“打回原形”。
　　從單一培訓到多樣發(fā)展
　　培訓“721定律”為大家所熟知，即員工的培養(yǎng)與成長70％依靠崗位實踐與鍛煉，20％依靠崗位輔導與反饋，僅有10％依賴面授課堂。因此，企業(yè)大學在培養(yǎng)關(guān)鍵人才方面更加強調(diào)培養(yǎng)方式的多樣化。
　　諸多優(yōu)秀企業(yè)通過測評反饋、課題面授、在線學習、輪崗鍛煉和教練輔導等多樣化方式科學培養(yǎng)與發(fā)展人才。例如GE的BHC項目通常為期4周，除了第一周在GE克勞頓學院外，剩下3周學員會分成不同小組針對同一個主題，在全球不同國家進行調(diào)研訪談。匯集全球不同國家的具體情況，最后形成多樣化的解決方案。
　　
　　美國銀行新任高管的轉(zhuǎn)型則由一系列的學習活動構(gòu)成。每年被提升到250名核心高管隊伍之一的新任管理者，都會在履新時收到一份上任計劃(如圖3)。其中會詳細列出如何成功地完成第一年工作的路線圖，包括哪些是要重點發(fā)展的關(guān)系，哪些信息需要快速掌握，工作的主要目標是什么，如何發(fā)展自我，以及在不同階段其他利益相關(guān)者對他的期望等。這些學習資源和工具已經(jīng)被證明非常有價值。諾華制藥為塑造具備組織能力的經(jīng)理人，專門設計領(lǐng)導力發(fā)展計劃工具(如圖4)，針對每一項領(lǐng)導力素質(zhì)，提供了完整的5類培養(yǎng)方式和建議，并提供豐富的學習資源庫。
　　
　　作為一種戰(zhàn)略性的人才培養(yǎng)功能，企業(yè)大學在課程設置、師資建設、培訓對象以及培養(yǎng)方式等方面均有全新的突破和實踐，幫助企業(yè)更為系統(tǒng)、高效和科學地培養(yǎng)關(guān)鍵人才隊伍，為企業(yè)長遠發(fā)展構(gòu)筑獨一無二的軟實