淺談煉油企業(yè)班組核算作用與意義

王曉榮 王建中 薛群英

（中國石油呼和浩特石化公司質檢部，內蒙古 呼和浩特 010070）

1 班組核算的重要意義

班組是煉油企業(yè)職工從事生產活動的場所，是煉油企業(yè)最基層的管理組織和經(jīng)濟核算單位。班組成本核算是以班組為單位，對生產中的消耗和成果、投入與產出、班組的經(jīng)濟效益和個人勞動成果進行考核計算，從而最大限度地降低生產成本、費用，達到最佳經(jīng)濟效益目的的經(jīng)濟活動。

2 注重培訓和宣傳，營造良好的工作氛圍

班組是煉油企業(yè)最基本的成本單元，要搞好班組成本核算，單靠幾個專業(yè)人員是不夠的，必須依靠廣大職工的力量，這就需要企業(yè)基層單位必須做好成本管理方面的培訓與宣傳，使職工了解成本，明確班組成本核算在本企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略中的作用，明確自己負責哪些指標、怎樣完成指標、指標完成與否對企業(yè)及自身的影響是什么等等，進一步增強職工的成本意識、責任意識和主觀能動性，以此提高廣大員工的成本意識，使每位員工都參與到成本管理、控制中去，真正做到全員、全過程控制成本。

3 制定有效的班組核算管理體系，建立配套的規(guī)章制度，建立兩板、一帳、一表，形成齊抓共管的格局。

3.1 上下高度重視，是班組成本核算工作順利開展的前提，因此必須建立行之有效的組織機構。各基層單位要由車間主要領導、技術員、班長、班委會成員成立成本核算小組，每班組設一名兼職班組核算員，專門負責此項工作。組織機構設立以后，要明確核算小組的工作職責，明確分工，劃清責任，并結合本單位生產操作及班組的實際，有針對性地制定班組核算管理措施（如《班組核算實施細則》、《節(jié)能管理細則》、《設備包機細則》等），形成車間、班組成本核算實施方案，確保此項工作的順利開展。兩板即基層單位業(yè)績指標揭示板和班組核算揭示板，一帳即班組成本核算臺帳，一表是班組成本核算月匯總表。

3.2 在進行班組核算過程中，各基層單位要務實、不走過場，踏踏實實地結合本單位實際做好成本控制工作，在核算內容、材料發(fā)放等方面做出嚴密的規(guī)定，做到高標準、嚴要求。尤其在班組材料發(fā)放上，更要嚴格把關：普通材料由技術員、班長兩級把關，特殊、貴重材料由單位班組核算主管領導、技術員、班長三級把關確認。每日的領料記錄及水、電、汽、風的能耗消耗同時上板并錄入微機做為月、旬班組核算依據(jù)。

3.3 嚴格實行設備包機制，人人包機到位，要求每位崗位員工負責自己崗位承包的設備，并由設備主任組織崗位運行工程師進行日常巡檢，及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決。包機制使得每位崗位員工加強崗位設備維護意識，降低了修理費，提高了設備的利用率和使用壽命，從而降低了維修設備的修理費用與材料費用，同時也降低了能耗的消耗。

4 細化管理單元，量化可分解指標，結合工藝、設備、安全等專業(yè)管理，明確工作責任，落實成本指標的可控性和可操作性

由于在煉油企業(yè)成本項目中，材料消耗（機物料及低值易耗品、化工試劑）、能耗和修理費所占權重較大，可操作性及可控性強，故將上述項目納入班組核算成本控制的重點。

4.1 基層單位成本管理小組按照公司下達的本單位年績效考核合同，結合本單位生產特點與實際操作情況按車間、分析單元、班組、員工四個層次細化可分解指標，把各層次按照職責權限，確定負責人，層層簽訂績效合同，將成本指標按職責分解到各對口負責人。

4.2 成本核算小組結合本單位生產管理特點，責成各層次負責人將本層次成本指標按照生產實際分解到各班的每個操作崗位；按照成本指標發(fā)生來源分為員工個人成本指標及公用成本指標，明確了責任和分工，做到成本分解指標的橫向延伸，縱向深入，使每位員工知道自己崗位的成本控制尺度，做到人人肩上有指標，使得個人保班組、班組保單元、單元保車間，車間保公司，真正做到全方位、全過程的成本控制。

4.3 在成本指標量化過程中，各基層單位要完成成本指標與工藝、設備、安全等專業(yè)管理指標之間的置換。通過工藝、設備、安全等專業(yè)管理指標分析出每個崗位影響成本指標的因素，確定出準確、及時完成生產操作任務的成本指標確定值，保證了各崗位成本分解指標的可操作性和生產操作的科學、嚴謹、準確。

5 建立科學、有效的班組核算激勵和約束機制，充分挖掘職工的潛能

5.1 班組核算考核方案的制定是否符合實際，是班組成本核算工作能否落到實處的關鍵。為建立科學有效的激勵約束機制，在制定考核方案時要充分考慮各層面的職責權限。將考核指標分為考核達標標準和創(chuàng)優(yōu)標準，針對不同的標準制定不同的獎勵政策。

5.2 將每月的班組核算考核與當月的績效考核掛勾，起平分為滿分，采用考核超標扣分，考核達標滿分，創(chuàng)優(yōu)加分，建議加分，創(chuàng)新加分等多種獎罰方式對班組成本核算進行績效考核，加分越多當月績效工資越多，反之扣分越多，當月績效工資越少，使班組內部成員之間、各班組之間形成競爭機制，不斷激發(fā)廣大員工的主觀能動性，最終創(chuàng)造出高效優(yōu)質低成本的產品。

5.3 結合煉油企業(yè)“五型班組”評比，加大班組檢查與考核力度，開展班組競賽活動，發(fā)揮每位員工潛能。在“五型班組”競賽中，基層單位管理層要在各班組中采取巡回檢查和抽查的方式，加大對各班的成本考核力度。各班組要在成本節(jié)約上做好基礎工作，各崗員工加強崗位交接，消除“跑、冒、漏、滴”和“臟、亂、差”狀況，保證安全生產，從而降低了崗位材料消耗率和能耗消耗。

6 信息化管理是加強班組成本核算考核管理的有力保障

6.1 目前煉油企業(yè)普遍采用MES、ERP等系統(tǒng)，基層單位管理人員可以通過這兩個平臺，實時了解本單位各臺設備和人員的工作狀態(tài)、不同崗位生產信息，能及時協(xié)調有關方面的力量化解生產操作流程出現(xiàn)的“瓶頸”環(huán)節(jié)，調節(jié)本單位內不同生產單元、班組間的富余資源，最大程度地減少資源的浪費。

6.2 班組員工利用MES和ERP系統(tǒng)完善了數(shù)據(jù)源頭采集，通過計算機的網(wǎng)上流轉和快速反應，使得班組能夠準確及時地核算生產消耗，監(jiān)控生產過程，在某種程度上實現(xiàn)了對車間生產經(jīng)營管理的過程日清日結，達到了班組成本核算管理的準確性和即時性，對提高工作效率、降低運行成本起到至關重要的作用。

結語

綜上所述，對于煉油企業(yè)而言，控制成本的一個有效途徑之一就是建立嚴密、科學、符合實際的班組核算管理體系；同時，還要發(fā)揮每一位員工的主觀能動性，充分調動起廣大員工的積極性，挖掘企業(yè)內部潛力，加強成本控制，盡量降低成本，建設“資源節(jié)約型企業(yè)”，實現(xiàn)煉油企業(yè)持續(xù)、有效、快速、協(xié)調發(fā)展的長遠戰(zhàn)略目標。

[1]于汪洋，張永平，李江.化工企業(yè)成本核算工作方法研究 [M].沈陽工業(yè)大學學報，2010（1）.

[2]王道兵，付必茂，付榮.煉化企業(yè)的班組經(jīng)濟核算[J].財務與會計，2008（8）.