當(dāng)代跨國重卡企業(yè)并購重組風(fēng)云

特約撰稿 柳獻初

可以說，一部跨國公司的發(fā)展歷史就是一部企業(yè)跨國并購重組史。并購一般指兼并(Merger)和收購(Acquisition)。兼并指2家以上的獨立企業(yè)合并組成一家企業(yè)的活動，通常由1家優(yōu)勢企業(yè)吸收1家或幾家企業(yè)。收購指企業(yè)通過資本運作購買另一家企業(yè)的股份或者資產(chǎn)，以獲取對該企業(yè)不同程度的控制權(quán)的活動。重組指為改善企業(yè)的經(jīng)營狀況，對產(chǎn)權(quán)、債務(wù)、資產(chǎn)、管理結(jié)構(gòu)進行的改組與整合。在日趨激烈的競爭中，企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)愈益明顯，通過并購達到重組，不僅可壯大公司的實力，增強競爭力、抗御風(fēng)險的能力，增進用戶的信任，還可以獲得進軍新地區(qū)市場的橋頭堡，借助購入或組入企業(yè)的資源，迅速打開新的地區(qū)市場，通過并購重組，可以整合并入企業(yè)的市場、生產(chǎn)、開發(fā)、采購、服務(wù)資源，提高經(jīng)營資源的利用效率，從而降低成本，改善服務(wù)，提升盈利能力。在后續(xù)的經(jīng)營中，壯大規(guī)模還可避免重復(fù)投資，提高投資的回報率。當(dāng)代企業(yè)都把并購與重組作為戰(zhàn)略經(jīng)營手段予以采用，努力把自己打造成為航空母艦級的企業(yè)集團。從世界范圍看，在進行了國內(nèi)并購重組之后，上世紀(jì)80年代以來，為了進軍海外市場，重卡企業(yè)開始了跨國并購重組，在30年并購重組風(fēng)起云涌中，形成了數(shù)家跨國重卡集團巨頭。

但是，無論是并購還是重組都不是天然通往成功之路，戴姆勒-克萊斯勒合而復(fù)散就是汽車業(yè)最著名的重組失敗案例。1998年，戴姆勒和克萊斯勒通過換股實現(xiàn)強強聯(lián)合，成立年收入1 510億美元(1 500億歐元，1999年)的戴姆勒-克萊斯勒公司(DC AG)，經(jīng)過9年磨合，終因股價市值縮水至其最高股價的1/4而無奈分手。實際上，并購與重組引來的不只是贊美與期望，更是考驗與磨礪；不只是考驗聯(lián)合體的硬實力——投資能力、產(chǎn)品開發(fā)能力、資源利用能力，更考驗聯(lián)合體的軟實力——文化融合能力。文化，這種無形的東西，一旦沖突起來，可能成為最難化解的硬結(jié)。長久不能化解的文化沖突要么導(dǎo)致并購重組失敗，要么將企業(yè)拖入低效的泥潭。分析戴姆勒-克萊斯勒合并失敗的學(xué)者眾口一詞地把原因指向了文化沖突(culture clash)，有分析指出，盡管戴姆勒-克萊斯勒花費幾百萬美元為員工舉辦了敏感文化問題講習(xí)班，但仍然未能彌合業(yè)務(wù)習(xí)慣和管理觀念的裂隙。戴姆勒和克萊斯勒本來就是建立在截然不同前提上的2個品牌形象：梅賽德斯-奔馳透射出訓(xùn)練有素的工程素養(yǎng)和嚴(yán)謹(jǐn)不茍的職業(yè)操守；克萊斯勒卻美國風(fēng)情十足，充滿自信，洋溢著敢作敢為的牛仔氣質(zhì)。本來這2種文化很具互補性，但也正是這犄角相對的文化特質(zhì)造成了融合的困難，梅賽德斯-奔馳的經(jīng)銷商甚至不愿把克萊斯勒的產(chǎn)品放進自己的展廳。

中國卡車業(yè)正處于從大到強的轉(zhuǎn)型期，參與國際并購重組也是中國卡車業(yè)走向世界的必由之路。為了給業(yè)界提供國際并購重組的借鑒，本文概述戴姆勒集團、沃爾沃集團和佩卡集團在重卡業(yè)的并購活動，以觀30年來世界重卡企業(yè)的并購重組風(fēng)云(本文所引數(shù)據(jù)來自主體企業(yè)的年報)。

戴姆勒集團在卡車業(yè)的并購活動

戴姆勒集團(2007年與克萊斯勒分手后改名為Daimler AG)先后通過收購把福萊納(Freightliner)、扶桑(FUSO)、西星(Western Star)收入戴姆勒卡車(Daimler Truck)麾下。2011年，戴姆勒卡車銷售卡車42萬5 756輛，收入287.5億歐元。戴姆勒卡車旗下?lián)碛忻焚惖滤?奔馳、福萊納、西星、扶桑、托馬斯(Thomas，福萊納旗下的校車)和巴納特-奔馳(BharatBenz，在印度的合資公司的品牌，意為“印度奔馳”)等品牌。戴姆勒集團在2011年世界500強企業(yè)榜上排名第24位。

1.收購福萊納

一般文獻認為，福萊納創(chuàng)立于1942年，實際上，1930年代末，公司的前身CF(Consolidated Freightways)就進入了卡車制造業(yè)。福萊納品牌在美國和北美有一定的影響力，1970年的產(chǎn)量為6 206輛，至1974年累計生產(chǎn)10萬輛卡車。顯然，以這樣的產(chǎn)量在北美競爭對手的重壓之下，僅憑自己的力量難以突出重圍。

欲在北美卡車市場建立橋頭堡的戴姆勒看中了福萊納在北美的影響，1981年5月，戴姆勒(當(dāng)時叫“Daimler-Benz AG”)從CF. In手中購買福萊納的卡車業(yè)務(wù)和品牌使用權(quán)。這是重卡業(yè)較早的一樁跨國收購。接受了戴姆勒的技術(shù)支持，當(dāng)年福萊納的銷量翻番，1992年的銷量在北美市場奪魁。

福萊納現(xiàn)在是戴姆勒卡車北美有限公司(Daimler Trucks North America LLC)的一個下屬分部，戴姆勒卡車北美有限公司的總部就設(shè)在福萊納總部所在地波特蘭市。2000年，福萊納收購西星，增強了戴姆勒在北美的市場地位。2011年戴姆勒卡車在北美自由貿(mào)易區(qū)的銷量占其總銷量的28%。

2.收購西星

1967年，懷特卡車(White Trucks)成立西星分部。1980年，懷特破產(chǎn)，沃爾沃收購了懷特在美國的資產(chǎn)，另2家企業(yè)收購了在加拿大的資產(chǎn)，包括西星的標(biāo)牌和產(chǎn)品族。1990年西星卡車(Western Star Trucks)被澳大利亞商人收購，西星走運了10年后，2000年，被福萊納收歸旗下。

3.收購扶桑

1932年，三菱造船神戶造船所造出的第一輛客車被命名為“扶?！保_灣譯為“復(fù)興”。扶桑乃生于中國南方美艷之花，又是中國對日本國的別稱。次年，三菱造船改名為三菱重工。1970年，三菱重工與克萊斯勒簽訂合資協(xié)議，建立三菱汽車公司(Mitsubishi Motors Corporation，MMC)，三菱重工把汽車業(yè)務(wù)交付給MMC。1993年，MMC與克萊斯勒結(jié)束權(quán)益人合作。2003年，成立三菱扶?？ㄜ嚺c客車公司(Mitsubishi Fuso Truck and Bus Corporation，MFTBC)，戴姆勒-克萊斯勒、MMC、三菱旗下的其他公司分別持有MFTBC 43%、4 2%和1 5%的股份，戴姆勒-克萊斯勒在亞洲的戰(zhàn)略布局遂初步告成。2005年，MFTBC因質(zhì)量缺陷召回遭受經(jīng)濟損失，三菱轉(zhuǎn)移部分股份給戴姆勒-克萊斯勒，戴姆勒-克萊斯勒持股85%，三菱持股15%。2011年，戴姆勒增持股達89.29%。

沃爾沃集團的并購活動

沃爾沃集團(Volvo Group)是集卡車、客車、工程機械、船舶和工業(yè)動力裝置、航空航天部件為一身的跨國公司，2011年世界500強企業(yè)排名第237位。2011年交付各種卡車23萬8 391輛，其中重型卡車(GVM＞16 t)17萬9 779輛，占交付卡車的75.4%。2011年凈銷售收入3 103.7億瑞典克朗(約合347.1億歐元)，其中卡車凈銷售收入2 007億瑞典克朗(約合224.4億歐元)，占總收入的64.7%。

沃爾沃曾是瑞典軸承制造商SKF旗下的子公司，1927年造出了第一輛轎車，次年推出第一輛1系列卡車，20世紀(jì)30年代開始出口汽車。沃爾沃是近10年來并購和重組尤其活躍的卡車企業(yè)。1999年，沃爾沃以64.5億美元的價格將其轎車分部——沃爾沃轎車公司出售給福特，自己專注于商用運輸領(lǐng)域的發(fā)展。自出售轎車分部以來，沃爾沃在卡車領(lǐng)域里主要做了以下并購與剝離運作：2001年，收購雷諾工業(yè)車輛(Renault Véhicules Industriels，RVI，2002年更名為雷諾卡車(Renault Trucks))和美國卡車制造企業(yè)馬克(Mack)；2004年，向美馳(Arvin Meritor)出售車橋制造業(yè)務(wù)；2006—2007年，收購日產(chǎn)柴(現(xiàn)UD)；2008年，與印度埃契(Eicher)合資成立卡車制造公司。沃爾沃集團目前旗下的卡車品牌見圖2。

1.收購雷諾卡車

早在20世紀(jì)90年代初，在歐洲經(jīng)濟低迷時期，沃爾沃和雷諾就試圖通過合并來打造世界第6大汽車公司，終因遭沃爾沃股東的反對于1993年12月宣布終止。剝離轎車業(yè)務(wù)之后，一身輕松的沃爾沃依仗著出售轎車公司得來的資金，再度踩下了并購的油門，與RVI開展了收購商洽。1987年，RVI從它的母公司雷諾接管了馬克卡車40%的股份，到1990年，馬克已成為雷諾的全資公司，收購雷諾，也包含著對馬克的收購。沃爾沃在收購前的分析認為，這樁收購可以增加用戶和股東的價值，實現(xiàn)市場互補和產(chǎn)品互補。2000年，沃爾沃共交付重型和中重型卡車8萬1 830輛，占西歐重卡市場份額的14.9%，占美國8級卡車(GVWR＞14 969 kg)市場份額的10.7%。2000年，沃爾沃重卡占北美市場份額的10.6%，南美市場份額的20.4%，中歐市場份額的14%，南歐市場份額的13.1%，北歐市場份額的37%；RVI占西歐重卡市場份額的12%，中重卡(GVM=6～16 t)市場份額的9%，占南歐重卡市場份額的23.2%；馬克占美國8級卡車市場份額的13%，占北美市場份額的12.7%。沃爾沃收購雷諾可壯大歐洲和北美的市場份額，在這些地區(qū)實現(xiàn)品牌效應(yīng)互補。重卡占沃爾沃產(chǎn)品的90%多，RVI的產(chǎn)品中，40%是輕卡和中重卡。在美國，沃爾沃重卡主要用于長途運輸，馬克重卡則主要用于建筑工地和區(qū)域配送。收購雷諾后，沃爾沃迅速將自己的產(chǎn)品線從重卡擴充到輕卡，并充實中重卡陣容，馬克重卡可在美國將沃爾沃產(chǎn)品線延伸到工程車和配送市場。

2001年1月2日，沃爾沃宣告正式收購RVI和馬克，使沃爾沃卡車進入185個國家和地區(qū)，在全球的服務(wù)網(wǎng)點增加至3 000個。根據(jù)收購協(xié)議，沃爾沃收購RVI的全部股份，用以為RVI的母公司雷諾換取15%的沃爾沃股份和表決權(quán)，至2011年12月31日，雷諾握有沃爾沃17.7%的股份，為沃爾沃第1大股東。對于這種連環(huán)控股的構(gòu)架，很難說清是沃爾沃控制雷諾卡車，還是雷諾控制沃爾沃。

要把并購的優(yōu)勢完全發(fā)揮出來，必須通過揚長補短，兼收并蓄，創(chuàng)建新的企業(yè)文化。從收購生效的那一天起，新公司的成功就取決于沃爾沃有沒有能力管理分別植根3國文化的3種企業(yè)文化的融合過程。例如，瑞典人不好高談闊論，美國人的滔滔不絕常常令其不快，而法國人不僅要詳談，還要談及可能的備選方案。如果在會議上不能融合3種談話習(xí)慣，會議還能收到預(yù)期的效果嗎？此外，如何融合不同風(fēng)格的管理也是對沃爾沃管理能力的考驗，以整合資源為宗旨的制度建設(shè)也任重道遠。文化的融合首先從取得信任開始，信任來自公正；但是，一開始就在3家不同文化的公司里執(zhí)行統(tǒng)一的規(guī)程現(xiàn)實嗎？沃爾沃的管理層認為，從整合開始就開誠布公地擺出不同文化的異同，可避免許多文化意外。沃爾沃一直執(zhí)行保留品牌，保留產(chǎn)品特色，保留相對獨立經(jīng)營權(quán)的管理模式，謹(jǐn)慎地融合三者的文化。

2.收購日產(chǎn)柴

在歐洲和北美的核心市場建立起來之后，沃爾沃又把建立海外核心市場的行動指向了亞洲。創(chuàng)立于1935年的日產(chǎn)柴(后改名UD truck，UD為“ultimate dependability”的縮寫，意為“終極信賴”)2005年銷售了約4萬2 000輛卡車，占有約24%的日本重卡市場份額和15%的中重卡市場份額，銷售收入約325億瑞典克朗，除日本市場外，主要市場在東南亞和澳大利亞。時任沃爾沃總裁兼CEO的雷夫·約翰森(Leif Johansson)稱，建立與日產(chǎn)柴的戰(zhàn)略聯(lián)盟是增強公司在亞洲地位的一個戰(zhàn)略步驟，收購日產(chǎn)柴19%的股份是這個戰(zhàn)略步驟的開端。約翰森坦言，與日產(chǎn)柴的合作已經(jīng)產(chǎn)生了與中國東風(fēng)更深層討論未來合作的結(jié)果，坦露出通過東風(fēng)與日產(chǎn)在乘用車領(lǐng)域的合作之橋，通達與東風(fēng)在商用車領(lǐng)域開展合作的戰(zhàn)略規(guī)劃。沃爾沃和日產(chǎn)柴聯(lián)合進行的可行性研究認為，并購可獲得超過5年的年增效約2億歐元，主要通過擴大集中采購的數(shù)量、聯(lián)合開發(fā)、打通雙方的經(jīng)銷、維修網(wǎng)絡(luò)來獲得。

繼2006年從日產(chǎn)汽車手中收購了582萬股股份，獲得日產(chǎn)柴19%的股份和表決權(quán)后，2007年2月，沃爾沃提交了日產(chǎn)汽車所持剩余股份的公開報價。沃爾沃出價每股540日元，總價75億瑞典克朗，其中包括承擔(dān)日產(chǎn)柴欠下的債務(wù)。沃爾沃為并購支付的包括收購補償在內(nèi)的總財政支出達150億瑞典克朗。2007年4月，沃爾沃完成對日產(chǎn)柴的收購，亞洲成為沃爾沃的第2大市場。日產(chǎn)柴從集團獲得共同資源和專門技術(shù)，也為沃爾沃貢獻了中重型卡車的經(jīng)營經(jīng)驗和開發(fā)混合動力卡車的經(jīng)驗。從當(dāng)年4月到12月，日產(chǎn)柴為沃爾沃貢獻了203.1億瑞典克朗的銷售收入。

3.收購斯堪尼亞未成

1999年，沃爾沃已持有斯堪尼亞43.5%的股金和28.6%的表決權(quán)。2000年3月，歐盟以涉嫌壟斷為由，駁回沃爾沃收購斯堪尼亞的申請，致使沃爾沃無法履行與斯堪尼亞持股人達成的協(xié)議，即購股的公開報價。至2000年，沃爾沃所持股金和表決權(quán)增至45.5%和30.6%，沃爾沃在獲得美國競爭管理局批準(zhǔn)收購雷諾卡車和馬克后3年內(nèi)出售這些股份，收購斯堪尼亞的企圖宣告流產(chǎn)。

對比沃爾沃的跨國收購和戴姆勒的跨國收購，我們發(fā)現(xiàn)，沃爾沃的收購戰(zhàn)略幾乎就是戴姆勒的翻版，相似的動作，沃爾沃總在時間上比戴姆勒慢一拍，世界第一強卡車公司與第二強卡車公司的競爭由此可見一斑。由此觀之，可加深一層對沃爾沃當(dāng)年壯士斷臂，舍轎車強卡車戰(zhàn)略意圖的理解。

佩卡的并購活動

佩卡(PACCAR. Lnc)于1905年初創(chuàng)于華盛頓，最初生產(chǎn)鐵路和伐木設(shè)備，后與其他公司合并成立太平洋汽車與鑄造公司(Pacific Car and Foundry Company)，公司在二戰(zhàn)期間轉(zhuǎn)產(chǎn)坦克。1945年，公司收購肯沃馳(Kenworth Motor Truck Company)，1958年收購彼特比爾特(Peterbilt Motors Company)和疾馳卡車(Dart Truck Company)，1972年，公司正式更名為“PACCAR. Lnc”，成為太平洋汽車與鑄造公司旗下的一個分部。1981年，佩卡收購英國福登(Foden Trucks)，1996年，趁荷蘭達夫財務(wù)危難之機，收購達夫(DAF Trucks)，1998年收購英國利蘭(Leyland Trucks)。

佩卡二戰(zhàn)后的歷史為我們演繹了一家名不見經(jīng)傳的企業(yè)，如何瞅準(zhǔn)時機，巧用收購，用滾雪球的方式壯大自己的歷程。佩卡的前身并不擁有汽車技術(shù)優(yōu)勢，在收購肯沃馳之前，在卡車市場上也乏善可陳。收購肯沃馳后，太平洋汽車與鑄造公司在技術(shù)和市場上淘得了第一桶金?？衔竹Y卡車當(dāng)時在市場上擁有2個耀眼的技術(shù)亮點：1933年，在美國最早把柴油機作為標(biāo)配；同年，制成第一個全鋼駕駛室。柴油機使得肯沃斯卡車能獲得更強勁的動力和更高的可靠性，加之柴油的價格只是汽油的1/3的巨大價差，使用戶對肯沃馳卡車親睞有加。但無奈1935年頒布的汽車運載法(Motor Carrier Act)嚴(yán)格限制了汽車的自質(zhì)量和尺寸，使肯沃馳的優(yōu)勢難以發(fā)揮。現(xiàn)在，肯沃馳在美國專用車市場上擁有較好的聲譽。

消化了從國內(nèi)收購的資源，初具實力之后，佩卡揮師海外，開展了大手筆的歐洲收購——17年中將3家歐洲卡車公司納入旗下。達夫的前身初創(chuàng)于1928年，從維修轎車起家，1932年改名為“Van Doorne’s Aanhangwagen Fabriek”，縮寫為“DAF”，1949年開始制造卡車，改名為“Van Doorne’s Automobiel Fabriek”。1972年，美國萬國收割機公司(International Harvester)、荷蘭政府和達夫出資組建合資公司，合資協(xié)議于1981年終止。1975年，達夫向沃爾沃出售其轎車部，專注于成功的卡車業(yè)務(wù)。1987年與路虎(Rover)旗下的利蘭聯(lián)合，1990年剝離客車業(yè)務(wù)，更專注于卡車。由于在英國市場的推進舉步維艱，與利蘭的聯(lián)合體DAF NV于1993年破產(chǎn)，在荷蘭注冊成立管理者收購的達夫卡車(DAF Trucks)。1996年，佩卡收購達夫卡車。有趣的是，1998年佩卡收購利蘭后，這2家曾經(jīng)攜手的公司在經(jīng)歷了一場重生的磨難后再度牽手。戴姆勒收購福萊納、西星，沃爾沃收購馬克都是歐洲汽車公司通過收購運作進入北美市場，催生了當(dāng)時世界第1大、第2大卡車公司，佩卡收購達夫、福登、利蘭則是美國公司向歐洲挺進的步伐，形成了一般文獻稱謂的“世界第3大卡車公司”。

佩卡2011年收入153.3億美元，卡車銷售收入152.1億美元，其中，美國和加拿大市場占53.6%，歐洲占31.6%，墨西哥、南美、澳大利亞等占14.8%。2011年交付卡車13萬8 000輛，其中，美國和加拿大市場占50.7%，歐洲占37.0%，墨西哥、南美、澳大利亞等占12.3%。

幾點感悟

善意并購的實質(zhì)是利用資本的流動性，優(yōu)化資源配置的運作。

并購是企業(yè)快速擴張的一條路徑，更是跨國公司進入海外市場慣用的手法，卻并非一了百了的良策，而是一項高收益與高風(fēng)險伴生的業(yè)務(wù)。并購面臨著金融風(fēng)險、法律風(fēng)險、信息風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，必須謹(jǐn)慎地避免和化解風(fēng)險，才能最終實現(xiàn)并購的優(yōu)勢。在上述收購案例中，無一例外采取了保留品牌，適度整合資源，給予子公司相當(dāng)?shù)慕?jīng)營自主權(quán)和必要的扶持政策，以避免激烈的文化沖突，用春雨潤物的方式建立新企業(yè)文化。這樣做，也有利于發(fā)揚子公司的專長與特色，營造出企業(yè)的多品牌效應(yīng)。

一個國際化的企業(yè)一定要有國際化的市場布局，并且在中心市場上形成規(guī)模效應(yīng)。

并購是一種發(fā)展方式，剝離也是一種發(fā)展方式。因為并購壯大企業(yè)的規(guī)模和聲勢，剝離被視為釋放衰退的訊息，所以人們常常親近并購，遠離剝離?？v觀10年重卡業(yè)并購風(fēng)云，不難發(fā)現(xiàn)，并購風(fēng)云下涌動著業(yè)務(wù)專注的潮流。中國人說“退一步海闊天空”，俄國人說“退一步進兩步”。其實，在已感能力不濟的情況下，剝離未必不是明智的選擇，它將有限的能力聚斂于焦點，能用聚焦產(chǎn)生的能量推倒壁障，把身處重圍的企業(yè)帶入一片遼闊的晴空。沃爾沃能夠這樣做，雷諾能夠這樣做，日產(chǎn)能夠這樣做，達夫能夠這樣做，為什么一些在多元經(jīng)營中疲于奔命的中國企業(yè)不能思考這條發(fā)展道路呢？

佩卡的并購是一個特例。它走的不是先強其身，后并他人的擴張路子，而是滾雪球的并購路線。走好這條路線的關(guān)鍵要能抓準(zhǔn)并購的時機，還要有救危渡難的本領(lǐng)。收購對象出現(xiàn)危難的時候無疑是收購它的最佳時機，佩卡的并購正瞅準(zhǔn)了這樣的時機。如何醫(yī)治收購對象的傷病卻是收購后的一道難題。佩卡本身在它的收購對象面前并不具技術(shù)優(yōu)勢，甚至沒有一輛以“PACCAR”為車標(biāo)的汽車；但佩卡卻擁有收購對象不具備的治病救人的回天之術(shù)，佩卡正是憑借這一經(jīng)營專長，從一家以鑄造為主業(yè)的工廠起步，一步步取得2011年美國500強企業(yè)之238名的地位。佩卡的并購擴張之路足以作為中國中、小企業(yè)選擇發(fā)展戰(zhàn)略的參考。