世界級飲料企業(yè)最佳人力資源實踐質(zhì)性研究:以可口可樂公司為例*

● 彭劍鋒 童汝根

■責(zé)編 王 陽 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling_wang@qq.com

美國《財富》雜志每年公布的世界500家最大企業(yè)(簡稱世界500強)排行榜中均有一批新的企業(yè)會進入，同時也有一批企業(yè)會退出。當(dāng)然，還有一部分企業(yè)是長期在排行榜中的，它們高績效的運營和卓越的管理實踐是行業(yè)內(nèi)的標桿，我們將這些企業(yè)稱之為世界級企業(yè)。

世界級企業(yè)需要滿足以下標準，第一是人才優(yōu)先發(fā)展，提前儲備，以人力資源管理能夠帶來競爭優(yōu)勢。第二，要有自己堅守的核心價值觀和核心文化。第三，需要根據(jù)環(huán)境的變化，進行管理創(chuàng)新。在技術(shù)上要真正加大投入，進行持續(xù)不斷的變革創(chuàng)新。第四，要有領(lǐng)導(dǎo)力。公司的治理和領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展也是決定企業(yè)未來能不能持續(xù)成功的關(guān)鍵。第五，要有全球資源的整合能力和全球業(yè)務(wù)的應(yīng)用能力。第六，要承擔(dān)一定的社會責(zé)任，有社會責(zé)任意識。我們分析世界級企業(yè)最佳管理實踐，對于中國企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，從做大到做強，從硬實力到軟實力，從求生存到求可持續(xù)發(fā)展，都是非常有價值的。

縱觀歷史和當(dāng)今世界，根據(jù)生命周期理論（Greiner，1972），每個成功的企業(yè)都有著由小到大，由弱到強的成長過程，包括創(chuàng)業(yè)、集體化、規(guī)范化和精細化等生命周期階段，企業(yè)總是在內(nèi)部積累式發(fā)展和外部擴張式發(fā)展這兩條道路上不斷前進。世界級企業(yè)的核心競爭力，其基礎(chǔ)是戰(zhàn)略管理能力。在戰(zhàn)略的指引下，人力資源管理作為企業(yè)競爭過程中的關(guān)鍵要素逐漸被認可，而人力資源管理實踐在世界級企業(yè)最佳管理實踐中又處于核心地位（Glinow，Drost，Teagarden，2002）。 因此，有必要以科學(xué)的研究方法，從人力資源視角剖析世界級企業(yè)最佳實踐詮釋最佳實踐標桿，力求對我國企業(yè)人力資源管理實踐乃至經(jīng)營管理實踐帶來啟示。

一、研究的理論基礎(chǔ)

（一）戰(zhàn)略人力資源管理理論

戰(zhàn)略人力資源管理理論提出將企業(yè)的人力資源管理實踐與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，人力資源最佳實踐由一系列以員工為本的管理實踐構(gòu)成，企業(yè)人力資源管理實踐受到戰(zhàn)略、環(huán)境等企業(yè)內(nèi)外部因素的影響（Wright&McMahan,1992；Garavan,2001）。 作為一種普適性的人力資源管理方法（Huselid，1995)，對于大部分企業(yè)來說通過最佳的或者高績效的人力資源管理實踐，有助于企業(yè)績效的提升。

戰(zhàn)略人力資源管理實踐可以從資源、系統(tǒng)和行為視角進行劃分，人力資源管理實踐通過以員工為中心的結(jié)果傳遞到以組織為中心的結(jié)果，支撐企業(yè)的競爭優(yōu)勢，保障企業(yè)的可持續(xù)成長和發(fā)展；資源基礎(chǔ)理論強調(diào)專用性人力資本具有價值性、稀缺性、無法模仿及不可替代等特性，是塑造組織使維持其競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。根據(jù)智力資本理論，Youndt和Snell(2004)曾提出，通過最佳人力資源實踐形成人力資本、社會資本和組織資本的存量來支撐企業(yè)的核心能力。

國內(nèi)引入戰(zhàn)略人力資源管理理論解釋人力資源管理實踐方面的文獻（趙曙明，2001；劉寧，張正堂，2005）在新世紀后流行起來。國內(nèi)戰(zhàn)略人力資源管理的研究主要有三個角度，一是關(guān)注戰(zhàn)略人力資源管理對組織績效的貢獻，二是在組織的競爭環(huán)境中考慮人力資源戰(zhàn)略選擇以及對人力資源管理系統(tǒng)的影響，三是分析戰(zhàn)略和人力資源管理實踐和政策之間的適應(yīng)程度或者匹配程度 （趙曙明，2005）。本文依據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理理論，關(guān)注戰(zhàn)略人力資源管理框架下的世界級企業(yè)人力資源管理實踐內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上分析人力資源管理實踐對組織核心競爭力的支持作用。

（二）標桿管理理論

標桿管理(Benchmarking)最早由美國施樂公司于1979年提出(Camp,1992)，其本質(zhì)是一種面向?qū)嵺`、面向過程的管理方式，施樂的基本思想就是尋找差距、系統(tǒng)優(yōu)化和持續(xù)改進。一項調(diào)查研究顯示，世界上有超過70%的組織聲稱使用過標桿管理這項工具(Rigby,2001)。目前，標桿管理被企業(yè)廣泛地應(yīng)用到改進其商業(yè)運營模式和核心競爭力管理實踐中，如制造業(yè)實踐(Chan&Bunls,2002)、項目管理實踐(Barbe,2004)等。標桿管理理論應(yīng)用于世界級企業(yè)提出人力資源視角的最佳實踐標桿理論框架，在理論上具有創(chuàng)新價值。

標桿管理實質(zhì)是與公司最強硬的競爭對手或者那些被認為是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的公司進行比較和學(xué)習(xí)的過程。Camp(1989)曾提出，標桿可以尋找和學(xué)習(xí)行業(yè)內(nèi)部最好的實踐活動，從而獲得卓越績效。Hiltrop和Despres(1994)運用普遍的標桿基準方法，根據(jù)本領(lǐng)域內(nèi)優(yōu)秀組織的最佳實踐提出了調(diào)整人力資源政策的績效管理解決辦法。Browne,James H（2000）開發(fā)了人力資源實踐的標桿，并運用實證分析方法根據(jù)美國北部地區(qū)健康醫(yī)療機構(gòu)的數(shù)據(jù)分析了實施最佳實踐標桿與組織績效關(guān)系，提出人力資源實踐的優(yōu)先策略。對世界上排名前200名的航空公司和前200名的機場進行了一項研究調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，標桿管理是公司和機場最常使用的績效改進工具比例高達80%以上，并且大的航空公司更愿意進行標桿管理（Fryctal,2005）。國內(nèi)學(xué)者更多的是對標桿管理工具進行介紹（王立國等，2005；吳春波等，2009），少數(shù)學(xué)者從提升組織績效角度進行了分析。遺憾的是，目前國內(nèi)尚無學(xué)者依據(jù)標桿管理理論運用質(zhì)性研究方法展開人力資源管理實踐方面的研究。

二、研究的方法

目前，在學(xué)術(shù)界流行的是量的研究方法，有一套完備的操作技術(shù)，包括抽樣方法、資料收集方法和數(shù)據(jù)統(tǒng)計方法，其研究步驟也非常成熟，它適應(yīng)于社會現(xiàn)象中的各種相關(guān)因素分析。與之對應(yīng)的質(zhì)性研究方法長期被忽視，但并不代表所有研究方法都必須使用量的研究方法，對于未知領(lǐng)域探索、現(xiàn)象維度發(fā)現(xiàn)及特殊情景解釋等開放性研究更適合應(yīng)用質(zhì)性研究方法。質(zhì)性研究方法的重點是在于了解存在中的事實本質(zhì)，并且強調(diào)事實與過程的整體性，而非經(jīng)由片面數(shù)據(jù)的片段分析。對世界級企業(yè)最近人力資源實踐的研究適合使用這一方法。

（一）資料收集和分析方法

在資料收集的過程中，我們以世界級飲料企業(yè)研究對象近10年公開發(fā)布的資料為主，其表現(xiàn)形式包括通告、聲明、書面的公開資料、互聯(lián)網(wǎng)主頁介紹、以及作為上市公司的各種公開報告。此外，我們通過與研究對象的直接溝通訪談進行記錄同時獲取了部分企業(yè)內(nèi)部資料，在授權(quán)的前提下供我們研究使用。資料的表現(xiàn)形式有記錄、書面文本、錄像資料、照片、電子文檔以及實物資料。

在質(zhì)性資料的分析過程中對上述資料進行了編碼處理，編碼就是尋找資料中對本研究有意義有效的單位。編碼也是資料分析的第一步，在這個階段，資料被打碎，分成一小塊一小塊的，然后被分配一個碼號。編碼有助于我們獲得對資料的新的理解視角，有助于進一步關(guān)注資料的收集，而且可以引導(dǎo)我們探索世界級飲料企業(yè)人力資源管理實踐的構(gòu)成。

在進一步資料分析的過程中，主要采用描述和闡述方法對世界級飲料企業(yè)人力資源管理最佳實踐以寫實風(fēng)格與畫面再現(xiàn)。為全面準確地掌握現(xiàn)實材料，不至于對現(xiàn)實產(chǎn)生誤讀和誤解，我們進行了大量沒有遮蔽和修飾的最佳人力資源實踐詳細描述。通過豐富的第一手資料對研究關(guān)系、研究內(nèi)容、研究過程，采取較為系統(tǒng)、開放的研究描述形式，在資料分析的過程中通過質(zhì)性研究的“深描”給予讀者“反觀自我”的機會，更加具體且直接地描述和回答世界級飲料企業(yè)人力資源最佳實踐到底是“如何做”的問題，克服傳統(tǒng)量化方法對本問題分析的分立離散和機械式結(jié)構(gòu)的不足。在效度檢驗方面，我們采用了資料、方法和理論的三角檢驗，并且在同文獻中其他項目進行比較交叉驗證。

（二）個案研究方法

在具體的人力資源管理實踐結(jié)構(gòu)分析的過程中，我們初步選擇了20家世界級企業(yè)分別進行個案研究。作為通過多重資料來源，對當(dāng)前生活脈絡(luò)的各種現(xiàn)象、行為和事件所做的一種探究式的研究的個案研究方法屬于質(zhì)性研究的一種重要形式。

本文研究范圍聚焦到世界級飲料企業(yè)，選擇的研究對象是可口可樂公司?？煽诳蓸窔v史已經(jīng)超過了125年，作為全球最大的軟飲料公司，可口可樂公司人力資源規(guī)模巨大。到2011年，可口可樂公司為全球4.19億客戶提供服務(wù)，這些客戶遍布200多個國家，其員工總數(shù)超過92800人，他們?yōu)槿蛉藗兊纳眢w、思想及精神更加暢快而工作，為觸及到的領(lǐng)域創(chuàng)造價值而服務(wù)。對于這樣一個規(guī)模龐大的公司來說，人力資源管理實踐難度是明顯的，分析可口可樂公司的人力資源管理實踐對于處于轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)特別是目標為國際化、全球化的企業(yè)來說具有啟示意義。

資料搜集渠道可以歸納為三個方面，首先我們對近10年來可口可樂上市公司年報、公告、記者招待會等由公司公開發(fā)布的信息等一手資料進行了收集、歸類和編碼。其次，我們也注意收集有關(guān)可口可樂公司的新聞報道、以該公司為主題的著作和專業(yè)刊物論文，對上述文獻進行進一步編碼。第三，對可口可樂中國公司的代表性員工進行訪談，本研究盡可能實地走訪現(xiàn)場體驗可口可樂公司人力資源管理實踐的真實環(huán)境，盡可能在行動中獲取該公司的第一手資料。

三、主要的研究發(fā)現(xiàn)

通過對可口可樂公司人力資源管理實踐標桿內(nèi)容的分析和歸納，發(fā)現(xiàn)該公司不但致力于生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，同時也在全球范圍內(nèi)滿足不同員工對教育機會及經(jīng)濟發(fā)展的渴求?？煽诳蓸穼T工視為心臟與靈魂，“以人為本”理念深入人心，將自身定位于人才培養(yǎng)公司，在其125年的發(fā)展歷史中，可口可樂員工在工作和生活中追求一種共同的理想和價值觀，取得了很大成功。世界經(jīng)濟社會環(huán)境在不斷變化，但一直秉承這種企業(yè)理念對可口可樂的成功發(fā)展起到了重要作用。

可口可樂最佳人力資源管理實踐可以概括為人力資源管理實踐四維體系，第一是人力資源吸引雇主品牌實踐，第二是人力資源開發(fā)實踐定位于人才培養(yǎng)公司的內(nèi)部人培養(yǎng)和選拔及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展實踐，第三是人力資源運營管理以“關(guān)注人”為核心理念的流程化、制度化、品牌化和簡單化實踐，第四是人力資源流動和退出實踐以動態(tài)調(diào)整為特征，體現(xiàn)為人才回顧大會、輪崗制度流動實踐和績效導(dǎo)向的人才退出實踐。

（一）最佳人力資源吸引雇主品牌實踐

可口可樂公司致力于人力資源雇主品牌建設(shè)，通過打造雇主品牌吸引全球范圍內(nèi)的優(yōu)秀人力資源為其服務(wù)。可口可樂公司入選了《財富》雜志數(shù)據(jù)合作伙伴根據(jù)最佳工作場所組織評價指標而發(fā)布的全球最佳雇主25強，其入選理由之一是對于可口可樂秘魯、阿根廷和智利分公司的員工來說，他們不需要擔(dān)心坐飛機長途旅行后引起的時差反應(yīng)和節(jié)后綜合癥。其休假制度進行了人性化的調(diào)整，如果休假超過十天，公司允許員工在返回工作崗位的第一天多休息兩小時，第二天多休息一小時。其雇主品牌內(nèi)涵主要包括以下四項內(nèi)容：

第一，激情使你與眾不同?？煽诳蓸纷鳛槌^百年的大眾最喜愛的品牌之一，給人的印象是它永遠年輕、充滿激情。在可口可樂公司，員工們能夠充滿激情地工作，在其招聘過程首先也是先用熱情衡量求職者，要求有強烈的成就動機、創(chuàng)新的工作態(tài)度和了解可口可樂，對可樂行業(yè)和產(chǎn)品有熱情。高熱情度或高積極性的員工會對工作產(chǎn)生興趣并積極影響對工作的投入，主動追求挑戰(zhàn)性的任務(wù)并且創(chuàng)造性的完成績效（趙曙明，2011）。

第二，增長推動你不斷發(fā)展?？煽诳蓸饭緦θ肆Y源職業(yè)發(fā)展的重視，通過完善的內(nèi)部人才培養(yǎng)體系促使員工知識和技能不斷增長?？煽诳蓸放嘤?xùn)體系涵蓋了基礎(chǔ)培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培訓(xùn)，通過內(nèi)部人才培養(yǎng)和內(nèi)部晉升與選拔機制實現(xiàn)員工與企業(yè)同步成長。

第三是挑戰(zhàn)使你發(fā)揮潛能?？煽诳蓸饭緯閱T工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，以盡可能地激發(fā)員工的潛能。面對變化快速、競爭嚴酷的市場，可口可樂尊崇創(chuàng)新的企業(yè)文化，要求員工具備適應(yīng)變化的能力和創(chuàng)新的工作態(tài)度，讓每個有創(chuàng)新點子、積極上進的員工都可以努力在公司的平臺上尋求改變、挑戰(zhàn)自我、追求卓越。

第四是回報體現(xiàn)你的成功?？煽诳蓸饭咎峁┑牟粌H僅是豐厚的月薪，還有全面的福利計劃，涵蓋住房、醫(yī)療、保險等各個方面，為員工及其家人提供最全面的保障。薪酬制度中正式、有明晰指標、可視化的激勵方案也為工員工的努力和貢獻提供了清晰的回報。

（二）最佳人力資源開發(fā)實踐

定位于人才培養(yǎng)公司的可口可樂，在重視雇主品牌建設(shè)來外部吸引優(yōu)秀人才的同時更加重視內(nèi)部培養(yǎng)員工，采取了一系列的人力資源管理實踐措施。具體內(nèi)容包括：

第一，內(nèi)部人培養(yǎng)實踐?？煽诳蓸穬?nèi)部人培養(yǎng)機制非常完善，比如北京可口可樂公司一般員工培訓(xùn)體系包括四個方面：一是新員工的基本培訓(xùn)，包括企業(yè)發(fā)展史、企業(yè)文化和規(guī)章制度等：為每位新員工配兩個老員工的新員工輔導(dǎo)制度，幫助新員工盡快適應(yīng)新工作。二是崗位培訓(xùn)，主要是由部門主管講授與崗位職責(zé)、技能緊密相關(guān)的培訓(xùn)項目，便于員工掌握崗位要求相關(guān)的技能。三是能力提升培訓(xùn)。當(dāng)員工能夠達成基本績效之后的向更高績效邁進的培訓(xùn)項目，由培訓(xùn)部門統(tǒng)一安排的管理課程和專業(yè)課程培訓(xùn)。四是職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)，按照員工的職業(yè)發(fā)展計劃和主要管理層的評估，將合適的機會提供給合適的培養(yǎng)對象。此外，對管理培訓(xùn)生和有希望成為未來領(lǐng)導(dǎo)者等的潛力員工還有針對性的培訓(xùn)項目，管理培訓(xùn)生培訓(xùn)包括6個月的適應(yīng)培訓(xùn)、18個月的核心部門輪崗、12個月的崗位工作計劃,中基層領(lǐng)導(dǎo)者有領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃、外部導(dǎo)師制計劃等系列培訓(xùn)計劃。

第二，內(nèi)部晉升選拔實踐。在可口可樂公司，有能力的每一位員工都有機會獲得更高更合適的職位。內(nèi)部晉升選拔制度的一般做法是，將空缺職位信息在公司內(nèi)部開放，員工自愿主動報名競聘。競聘的過程一般包括筆試、面試、評價中心、述職等環(huán)節(jié)，整個過程由人力資源部組織，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各用人部門的主管組成評委會進行評價，這樣就保證了視角更加全面，評價更加公正。人力資源部在每個環(huán)節(jié)結(jié)束之后都會把結(jié)果直接反饋給競聘人，評委會會對他們的表現(xiàn)進行點評，重視改進的建議。內(nèi)部晉升選拔實踐吸引了可口可樂公司眾多員工的踴躍參與。通過競聘，參與者可以學(xué)到很多知識，收獲很多體驗，得到更多的是專家和領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)，有利于以后的職業(yè)生涯成長。

第三，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展實踐?？煽诳蓸饭膭畎压ぷ鳟?dāng)成事業(yè)，發(fā)揮最大的潛能。可口可樂的核心領(lǐng)導(dǎo)力模型把員工分為高級領(lǐng)導(dǎo)者 （Leader of Leaders）、中層領(lǐng)導(dǎo)者（Leader of Others）、個人領(lǐng)導(dǎo)者（Leader of Self）三大類型。在這個模型中，可口可樂公司的每個員工都是領(lǐng)導(dǎo)，每個項目中都要求他們?nèi)σ愿?。對于高級領(lǐng)導(dǎo)者來說，可口可樂重視員工的領(lǐng)導(dǎo)力提升的自我培訓(xùn)；對于中層領(lǐng)導(dǎo)者，可口可樂在亞太區(qū)推出了“喜馬拉雅培訓(xùn)計劃”，旨在培養(yǎng)亞太區(qū)的未來領(lǐng)袖；對于潛力成為高級經(jīng)理的員工，可口可樂設(shè)計了從適應(yīng)、輪崗和崗位工作的三年培養(yǎng)計劃提升領(lǐng)導(dǎo)力；對于個人領(lǐng)導(dǎo)者，公司鼓勵員工大膽地建言獻策，通過各種領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練平臺的搭建和主管員工溝通的渠道。

（三）最佳人力資源運營管理實踐

對于可口可樂公司來說，在人力資源運營管理實踐中主要目標是把員工的激情和創(chuàng)造精神充分調(diào)動起來。“以人為本”的理念貫穿到整個企業(yè)的經(jīng)營管理之中，而“關(guān)注人”已經(jīng)成為可口可樂的核心管理思想。

第一，人力資源管理流程化實踐?？煽诳蓸凡粌H僅是建立了非常完善的生產(chǎn)、銷售等各方面的標準操作規(guī)程，這也保證了世界各地不同的員工按標準化的流程做事，做出來的結(jié)果也可以獲得基本保障。同樣，在人力資源管理流程方面，可口可樂通過引入SAP、Oracle等公司改進其人力資源管理流程，提升信息化水平，使人力資源管理的事務(wù)性工作通過信息系統(tǒng)提升效率，通過規(guī)范化執(zhí)行流程，營造好執(zhí)行環(huán)境，用好管理工具，實施過程與結(jié)果雙導(dǎo)向管理。人力資源管理流程化，保證了人力資源管理專業(yè)性和戰(zhàn)略性工作的資源分配。

第二，人力資源管理制度化實踐?？煽诳蓸吩谌澜缃y(tǒng)一的經(jīng)營模式下，人力資源戰(zhàn)略采取全球中心和地區(qū)運作相結(jié)合的模式，根據(jù)可口可樂系統(tǒng)發(fā)展需要采取全球中心策略在全球布局高管層，采取地區(qū)化運作策略在各地配置本土化的人力資源來具體實施。在上述人力資源戰(zhàn)略的指引下，可口可樂人力資源管理體系在人力資源招聘與配置、特色的培訓(xùn)制度、績效管理制度、薪酬激勵制度和職業(yè)發(fā)展管理等方面形成了完善的人力資源管理體系，為公司長期的穩(wěn)定發(fā)展提供人力資源支撐。

第三，人力資源管理品牌化實踐。如前面所述，可口可樂雇主品牌實踐方面取得了卓越的成效，而足球式團隊模式的人力資源運營管理使員工們真正地融合在了一起，對公司的人才得到了充分利用。在可口可樂，形成了員工的合作精神和自我意識的協(xié)調(diào)的“足球式團隊”的模式。這種模式下，匯聚著通過嚴格選拔和精心培育而成長起來的大批人才，他們在公司中既能充分發(fā)揮自己的才能，張揚自己的個性，又能意識到團隊合作的重要性，與其他人才很好的融合在一起。

第四，人力資源管理簡單化實踐。在理念方面，可口可樂遵循的人力資源本土化、內(nèi)部人培養(yǎng)機制、遵守本地區(qū)法律等準則其實都非常簡單。在具體實踐方面，人力資源管理的過程和規(guī)則其實都非常簡單，并非深不可測，所有員工通過公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)都可以清晰地知道自身所處位置，承擔(dān)何種責(zé)任，需要什么技能。

（四）最佳人力資源流動和退出實踐

一方面，可口可樂人才回顧大會明確人力資源流動狀況。CEO和公司管理層的幾個核心成員組成了人才委員會，對高級經(jīng)理以上級別的員工進行全面回顧。人才委員會要求職能部門負責(zé)人對本部門人才狀況進行詳細匯報，包括過去一年在人才、能力構(gòu)建方面的成績、人才發(fā)展狀態(tài)、領(lǐng)導(dǎo)力梯隊狀況、未來人才與能力規(guī)劃等內(nèi)容。通過回顧，公司全面了解公司內(nèi)部的人才狀況，再通過溝通和反饋為核心人才制定針對性的發(fā)展計劃，使其進一步提升業(yè)績。人才回顧過程，使得高層組委會管理人員可以十分清晰地了解核心人才在公司內(nèi)部的流動狀況，使得核心人才流動和發(fā)展更有系統(tǒng)性，核心人才也通過人才回顧大會感受到公司對其發(fā)展的重視和關(guān)注?？煽诳蓸凡捎猛瑯拥姆椒ǎ诓块T內(nèi)通過HR業(yè)務(wù)合作伙伴和部門主管的共同努力，對各個不同層級的人才及其領(lǐng)導(dǎo)力予以關(guān)注，讓不同層級的人才也擁有不同情況的發(fā)展方案。此外，可口可樂績效導(dǎo)向的“3+3+3+3”方案輪崗制度為人力資源流動和增值提供保障，人才流動的同時企業(yè)內(nèi)部的知識就形成了一個良性循環(huán)。

另一方面，可口可樂人力資源退出實踐同樣體現(xiàn)出績效導(dǎo)向。優(yōu)勝劣汰作為市場競爭的不變法則，可口可樂人力資源退出制度同樣應(yīng)用這樣的動態(tài)機制來適應(yīng)。可口可樂貫穿的是績效導(dǎo)向，實質(zhì)是一種績效文化。比如，員工每月的獎金取決于績效表現(xiàn)，提職晉升、年度調(diào)薪以及各種機會都會以績效為基礎(chǔ)。對于績效欠佳者，公司會依據(jù)勞動政策法規(guī)進行培訓(xùn)或換崗，仍不勝任者即依法淘汰。此外，可口可樂除了在品牌方面世界第一，雇主品牌形象也得到公眾認可，員工或家屬以在可口可樂公司工作而驕傲，很多人在其他公司的高薪誘惑面前拒絕跳槽，有人離開之后又重新回到可口可樂公司。

1.Axel,S.&Detlef,S.Between Marx and Coca-Cola:Youth Cultures in Changing European Societies,1960-1980,New York:Berghahn Books,2006.

2.Barber,E.Benchmarking the management of projects:a review of current thinking.International Journal of Project of Management,2004,22:301-307.

3.Becker,B.&Gerrtart,B.The impact of human resource managementon organizationalperformance:progressand prospects.Academy of Management Journal,1996,39(4):779-801.

4.ClydeC.China,Communism andCoca-cola Melbourne,Vic:Hill of Content,1980.

5.Fry,J.,Humphreys,I.&Franeis,G.Benchmarking in civil aviation:some empirical evidence.Benchmarking:An international Journal,2005,12(2):125-137.

6.Greiner,L.E.Evolution and revolution as organization grow.Harvard Business Review,1972,50(7-8):37-46.

7.Gould-Williams,J.&Mohamed,R.B.A comparative study of the effects of'best practice'HRM on worker outcomes in Malaysia and England localgovernment.International Journal of Human Resource Management,2010,21(5):653-675.

8.Shaw,Jason D.etal.Employee-organization exchange relationships,HRM practices,and quit rates of good and poor performers.Academy of Management Journal,2009,52(5):1016-1033.

9.Theriou,G.N.&Chatzoglou,P.D.Exploring the best HRM practices-performance relationship:an empirical approach.Journal of Workplace Learning,2009,21(8):614-646.

10.[美]馬克·彭德格拉斯特著,高增安，馬永紅，李維余譯：《可口可樂帝國》，華夏出版社,2009年版。

11.顧燕萍：《可口可樂制造：內(nèi)部公司人成長秘方》，載《第一財經(jīng)周刊》，2011年第181期。

12.李建明、彭劍鋒：《世界級企業(yè)是怎樣煉成的》，經(jīng)濟管理出版社，2011年版。

13.王粒權(quán)：《北京可口可樂：規(guī)范管理 以人為本》，載《人力資源》，2008年第12期。

14.張楨寧：《可口可樂：構(gòu)建雇主品牌，推動人才發(fā)展》，載《HR經(jīng)理人》，2011年第5期。

15.趙曙明：《勝任素質(zhì)、積極性、協(xié)作性的員工能力與企業(yè)人力資源體系重構(gòu)》，載《改革》，2011年第6期。