以A電站工程為例剖析EPC模式下水電站工程的風險管理

邵 敏，王 豐，劉懿輝，張 潔

(中國水電顧問集團成都勘測設(shè)計研究院，成都610072)

0 前言

EPC［Engineering(工程設(shè)計)、Procurement(設(shè)備采購)、Construction(工程建設(shè))］工程項目總承包是指項目業(yè)主將設(shè)計—采購—施工作為一個整體進行承發(fā)包的模式。在這種模式下，工程總承包企業(yè)按照合同約定，需完成工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等全過程或若干階段的全部工作，承包者對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責，可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。

由于工程總承包(EPC)模式能做到“統(tǒng)攬全局、統(tǒng)籌安排、統(tǒng)一管理”，不僅能合理交叉，避免不必要的重疊;而且原則上不存在真空和空白。能最大限度地保證工程質(zhì)量、降低工程造價、縮短建設(shè)工期，在業(yè)主投資最小化的同時，實現(xiàn)社會效益的最大化。因此，該模式成為了國際上通行的一種工程建設(shè)項目組織實施方式，也是我國建筑業(yè)所提倡的承包模式。

盡管EPC模式成為了時下工程總承包的發(fā)展趨勢，但是由于工程總承包項目往往周期長、不確定因素多，導(dǎo)致其風險也大;因此，為保質(zhì)保量的完成總承包任務(wù)，在項目管理過程中，應(yīng)認真分析風險因素，正確估算風險大小，制定風險規(guī)避措施，減輕和轉(zhuǎn)化風險。

總承包模式是業(yè)主把風險轉(zhuǎn)嫁到總承包商的一種途徑，過程中存在著諸多的風險因素，所以在EPC模式下，進行風險控制就顯得格外重要，也成為項目管理運作成敗的關(guān)鍵點之一。

1 EPC總承包項目風險特點

水電站工程建設(shè)投資大，工期長，在建設(shè)過程中不可預(yù)見的因素較多，工程建設(shè)參與各方均不可避免的面臨著各種風險，這些風險歸納起來具有以下特點:

1)復(fù)雜性:由于水電站工程項目建設(shè)本身具有的復(fù)雜性和不確定性，導(dǎo)致EPC總承包模式下風險管理所要處理的風險問題比傳統(tǒng)承包模式更要復(fù)雜，風險量大，難度也大;相應(yīng)的，其所取得的效益也更顯著。因此，EPC總承包項目風險具有明顯的復(fù)雜性特征，這對管理提出了比較高的要求。

2)社會性:EPC總承包項目風險所涉及的利益相關(guān)者多，相互關(guān)系復(fù)雜，如水電站工程所處地理環(huán)境與地方之間的關(guān)系。

3)全面性:EPC總承包項目的風險貫穿于項目的設(shè)計、采購、施工、試運行的全過程中。各個階段的風險具有很大的關(guān)聯(lián)性，而不是單純各階段或各個過程分割開來的項目風險的簡單組合。總承包項目的全面風險管理可以概括為3個方面，即“三全”管理:①項目全過程的管理，并應(yīng)進行全局性的綜合管理，實行全過程的有效控制以及積累經(jīng)驗和教訓。②全方位的管理，全面的組織措施，與職能部門的協(xié)調(diào)。③全員管理，項目各參與方應(yīng)協(xié)調(diào)配合進行風險管理。

2 風險常用的應(yīng)對方法

EPC總承包項目模式下的風險處理是指針對不同工程項目類型、不同規(guī)模、不同概率的風險，采取相應(yīng)的對策、措施或方法，使風險損失對項目目標影響降低到最小限度。

EPC項目的風險應(yīng)對策略有若干種可供采用。應(yīng)該為每項風險選擇最有可能產(chǎn)生效果的策略或策略組合?？赏ㄟ^風險分析工具如決策樹分析方法，選擇最適當?shù)膽?yīng)對方法。然后，應(yīng)制定具體行動去實施該項策略，可以選擇主要策略以及備用策略。制定備用策略是在被選策略被證明無效或接受的風險發(fā)生時實施。通常，要為時間或費用分配應(yīng)急儲備金。最后，可制定應(yīng)急計劃并識別應(yīng)急計劃實施的觸發(fā)條件。

通常，使用4種策略應(yīng)對可能對項目目標存在消極影響的風險或威脅。這些策略分別是風險回避、風險控制、風險轉(zhuǎn)移與風險自留。

2.1 風險回避

風險回避就是以一定的方式中斷風險源，使其不發(fā)生或不再發(fā)展，從而避免可能產(chǎn)生的潛在損失。風險回避可以通過主動放棄項目、增加投標報價、爭取合理的合同條件、采用保守的設(shè)計方案和成熟的施工方案、制定禁止性的規(guī)章制度等措施。

一般來講，采用風險回避需要做出一定的犧牲，但較之承擔的風險，這些犧牲比風險真正發(fā)生時可能造成的損失要小很多。

2.2 風險控制

風險控制是使風險趨于控制，以降低風險發(fā)生的概率或避免風險發(fā)生，從而減少潛在損失的一種風險防范手段。風險控制應(yīng)該做到積極主動，以預(yù)防為主，防控結(jié)合。風險控制是風險主動措施之一，主要包括2個方面:①減少損失發(fā)生的機會，即預(yù)防;②降低損失的嚴重性即遏制損失加劇，設(shè)法使損失最小化。

2.3 風險轉(zhuǎn)移

轉(zhuǎn)移風險指設(shè)法將風險的后果連同應(yīng)對的責任轉(zhuǎn)移到第三方上。轉(zhuǎn)嫁風險實際只是把風險管理責任推給另一方，而并非排除。轉(zhuǎn)移方式多種多樣，包括但不限于利用保險、履約保證書、擔保書，還可利用合同將具體風險的責任轉(zhuǎn)移給另一方。在多數(shù)情況下，使用費用加合同的方式可將費用風險轉(zhuǎn)嫁給買方，如果某些項目的設(shè)計是穩(wěn)定的，可以用固定總價方式把風險轉(zhuǎn)移給對方。

2.4 風險自留

風險自留是指有關(guān)項目參與方在自己承擔風險帶來的損失，并做好相應(yīng)的準備工作。在工程項目管理的實踐中，許多風險發(fā)生的概率很小，且造成的損失也很小，采用風險回避、降低、分散或者是轉(zhuǎn)移的手段都難以發(fā)揮其效果，以至于項目參與方不得不自己承擔這樣的風險。另一方面，從項目參與方的角度出發(fā)，有時必須承擔一定的風險才有可能獲得比較好的收益。

3 風險成因及合理控制

在傳統(tǒng)模式下，合同各方對各自過失造成的風險負責;在發(fā)生不可抗力和不可預(yù)見困難的情況下，風險一般由業(yè)主來承擔。而在EPC模式下，設(shè)計、采購、施工任務(wù)全部由總承包商來完成，所以總承包商須承擔工程建設(shè)過程中可能出現(xiàn)的絕大部分風險。以四川省A水電站為分析實例，由于風險與利益并存，因此總承包商在報價中就會加大風險費用的比例，在項目實施過程中通過合理有效的風險控制，把報價中的風險費用轉(zhuǎn)化為利潤。

3.1 EPC合同風險

合同風險一般來講主要包括工期風險、安全風險、質(zhì)量風險、費用風險、外部干擾風險等。A電站工程項目的EPC總承包合同是經(jīng)過議價并非招標獲得，由于時間緊迫，在總承包合同及費用未經(jīng)精心策劃和測算的情況下簽署的，因此，合同本身存在著大量的風險，主要表現(xiàn)為:

1)業(yè)主提供的合同邊界條件不足:如業(yè)主提供的前期施工道路在不符合相關(guān)規(guī)定的條件下予以提供，導(dǎo)致總承包商后期道路維護工作加重，且給安全管理埋下了很大隱患;提供的施工供電極不穩(wěn)定，經(jīng)常在毫無準備的情況下斷電，導(dǎo)致總承包商設(shè)備損失及工期延誤等。

2)外部協(xié)調(diào)工作不到位:征地拆遷工作不到位，致使總承包商施工工區(qū)受當?shù)卮迕褡钄_或場地被占等;原規(guī)劃料場由于受政府部門影響，正在施工的開采工作被迫中止，不得不另尋料源，從而造成費用增加工期延長。

3)業(yè)主履約能力差:在項目定義及雙方責任劃分明確的情況下，由于業(yè)主管理問題，本該由其完成的工作遲遲做不到位，影響總承包商的工程進度。

4)顯失公平的合同條款:合同工期不論何種原因不予調(diào)整;合同范圍在不明確或不確定的情況下均由總承包商承擔且費用自理等。

5)合同費用不足:合同費用總額度是在概算的基礎(chǔ)上測算并確定的。由于初設(shè)階段設(shè)計深度如地質(zhì)勘探等工作達不到施工階段要求，概算成果也是在理想狀況下計算出的一個階段性成果，很多項目的費用在概算中沒有反映或估計不足，導(dǎo)致總包費用偏低，從而給總承包商帶來了施工過程中捉襟見肘的現(xiàn)象，造成進度滯后甚至成本超支。

從A電站工程項目合同管理的實踐可以看出，進一步強化合同風險預(yù)測和防范，應(yīng)關(guān)注并做好以下4點:1)增強合同風險預(yù)測和防范意識。合同風險預(yù)測和防范意識是建筑施工企業(yè)市場經(jīng)濟意識、法律意識、工程管理意識的綜合體現(xiàn)。一方面，加強項目管理團隊合同管理、風險預(yù)測和防范的教育和培訓。另一方面，認真研究合同條件、發(fā)包方合同管理的方法與程序、研究合同管理的典型案例，使項目全員認識到合同風險防范的重要性;2)嚴格執(zhí)行合同交底制度。專業(yè)合同管理人員組織，逐級進行合同交底，全面陳述合同背景、合同工作范圍、合同目標、合同執(zhí)行要點、合同風險防范及特殊情況處理。在整理相關(guān)方意見和建議的基礎(chǔ)上，對合同執(zhí)行計劃、管理程序、管理措施及風險防范措施進行進一步的修改完善，形成書面交底記錄，指導(dǎo)合同管理工作;3)加強變更合同管理。項目過程管理中，合同變更是工程索賠的重要依據(jù)。首先，要注重日常索賠資料的積累、整理和匯總，為項目索賠做好基礎(chǔ)工作;其次，緊扣合同文件所界定的邊界條件，在施工過程中出現(xiàn)的如工程數(shù)量增加、工期延長以及設(shè)計方案變更、施工組織優(yōu)化等都必須得到建設(shè)單位的及時簽認，為以后的變更索賠工作奠定基礎(chǔ);4)建立合同實施的保證體系。首先要建立合同管理的工作程序，要協(xié)調(diào)好各方關(guān)系，使總承包合同的實施程序化、規(guī)范化。其次，設(shè)立合同管理的專職人員，做好合同資料和相關(guān)的工程資料的收集、整理和保存。然后是建立書面聯(lián)系制度，合同關(guān)聯(lián)方之間的任何協(xié)商、意見、請示、指示、記錄都應(yīng)落實在紙上，并以書面形式為最終依據(jù)，使合同管理有理有據(jù)。

3.2 設(shè)計風險

設(shè)計風險貫穿于項目建設(shè)的全過程，主要是通過加強前期投入、精化設(shè)計、多方案設(shè)計優(yōu)化等方式進行防范控制，現(xiàn)以實施階段的設(shè)計風險防范控制加以說明。

首先，隨著工程設(shè)計的不斷深入，地質(zhì)水文資料的勘測精度也在不斷提高，最終的勘測精度肯定能夠滿足工程設(shè)計規(guī)范要求，但在完成風險識別后，該勘測精度能夠為EPC總承包商的相關(guān)項目風險評估提供多大的參考價值，需仔細做出分析，見表1。

對于水電站設(shè)計，特別是引水隧洞式電站，前期的深入、詳實的地質(zhì)水文勘探資料是尤為重要的。從上述對比表中清晰的顯示，A水電站引水隧洞貫通時，揭示IV、V類圍巖比例由招標階段的42%增加到56%。

IV、V類圍巖的比例增加勢必導(dǎo)致開挖、臨時支護、永久襯砌工程量和工期的延長;勢必導(dǎo)致施工過程中施工風險(如:因地質(zhì)原因造成的塌方、涌水等)的增加;對于工程總體而言，發(fā)電工期的延長，可變相的理解為工程投資的增加。

其次，支護參數(shù)設(shè)計的風險控制。引水隧洞初期支護參數(shù)，制定的參數(shù)過于保守勢必導(dǎo)致施工工序增多，工期費用增加;參數(shù)過于激進則可能存在后期洞室變形、塌方處理，存在安全隱患的問題。所以對于分包商提出的支護方案，應(yīng)結(jié)合待支護洞段實際圍巖條件，靈活調(diào)整支護方案，切勿照搬同類圍巖已制定的方案，見表2。

表2 引水隧洞Ⅳ、Ⅴ類圍巖典型支護參數(shù)對比

發(fā)揮設(shè)計在EPC總承包項目中的核心作用，利用設(shè)計過程中的專業(yè)優(yōu)勢，詳細地、深入地研究項目邊界條件，提交優(yōu)質(zhì)的設(shè)計成果;對項目建設(shè)過程中要時時跟蹤，根據(jù)工程實際情況，及時進行設(shè)計優(yōu)化，盡量將設(shè)計風險降到最低。

3.3 采購風險

工程設(shè)備材料采購風險主要體現(xiàn)在市場價格的浮動、交通條件的變化等導(dǎo)致采購成本的增加、政治因素影響以及設(shè)備材料供應(yīng)商履約意識。

1)工程正式開工前，投資預(yù)算是在當前市場價格基礎(chǔ)上而得出的，但是隨著工程的進展，各種材料的價格隨著市場不斷的波動，存在較大的不確定性，可能對工程投資造成較大的增加。當然，對工程投資增加影響最大的當屬施工用主要原材料(鋼筋，水泥，油料、火工等)的價格浮動，見表3。

表3 不同時段主材價格對比表

2)涉及材料運輸?shù)慕煌l件變化，可能導(dǎo)致運輸時間的增加，運輸距離的增加，最終可能導(dǎo)致采購費用的增加，甚至影響工程施工進度。2011年8—9月中上旬期間受下雨天氣的影響，運輸?shù)缆凡煌ㄖ率逛摻畈荒芗皶r運至工地，導(dǎo)致A水電站引水隧洞標10多天無庫存，嚴重影響了隧洞標支護工作的進度。

3)社會因素有時也會成為制約工程施工的一個不容小覷的因素，最據(jù)代表性的就是火工材料的供應(yīng)?；鸸げ牧献鳛橐环N政府部門嚴格控制的特殊商品，其價格的漲跌是政府行為，總承包商及各施工分包商均無法評估這種政策性風險。

由于A水電站地處偏遠，交通等條件較差，當?shù)卣疄榧訌姽芾?，對火工品采取了“統(tǒng)一購買、統(tǒng)一運輸、統(tǒng)一儲存、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理”的“一體化”管理模式。這種管理模式的實施，導(dǎo)致了火工原材的購買單價、運雜費用及采保費均大幅增加，并且時常出現(xiàn)火工材料供應(yīng)不及時，嚴重影響現(xiàn)場的爆破施工進度。

4)設(shè)備、材料供應(yīng)商的履約意識不強。根據(jù)采購合同的要求，供應(yīng)商應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場施工需求按時提供符合設(shè)計要求的合格產(chǎn)品。但仍會出現(xiàn)鋼筋、水泥等原材的物理特性不能滿足規(guī)范要求的現(xiàn)象，特別是廠房機組及相關(guān)設(shè)備的尺寸精準度不高的話，對安裝施工及工程總體進度會產(chǎn)生較大的影響。

3.4 施工風險

工程項目實施階段是工程風險顯現(xiàn)的階段，項目實施前，通過項目策劃等方式已從項目的內(nèi)、外環(huán)境認識了風險，對風險管理策略、應(yīng)對措施進行了理論上的規(guī)劃，但這僅僅是項目風險簡單的宏觀分析，對于具體風險，單項工程、單位工程、分部分項工程的風險，還應(yīng)在宏觀風險范疇前提下，進一步分解、識別。如A電站施工過程中出現(xiàn)以下情況:

1)系統(tǒng)停電的影響。工程在施工隊伍進場前，總承包商已經(jīng)對施工供電系統(tǒng)做了較好的規(guī)劃和建設(shè)，同時分包商亦在施工區(qū)配置了備用電源。但是系統(tǒng)的整體長時間或較頻繁的停電，對工程施工仍會帶來相當大的影響。

2)分包商的管理、協(xié)調(diào)能力。分包商的管理及協(xié)調(diào)能力的強弱直接關(guān)系著工程質(zhì)量的好壞和進度的快慢。若管理到位的話，可以減少返工的頻率、縮短工序銜接的時間，避免安全事故的發(fā)生等，相應(yīng)的就加快了施工進度、完成了較高的工程投資。做好了協(xié)調(diào)工作，可盡量避免因勞資糾紛、工作面相互干擾等原因而導(dǎo)致的停工現(xiàn)象的出現(xiàn)。

3)分包商的施工水平高低對工程建設(shè)的影響也較大。隊伍的好與差、水平的高與低，可在對施工過程控制中較好的體現(xiàn)出來，如:地下洞室超欠挖的控制、臨時支護的方案制定與施工跟進速度、大倉混凝土的澆筑等。

停工統(tǒng)計表見表4。

表4 因各種原因?qū)е峦９そy(tǒng)計表

針對上述實際情況，應(yīng)形成系統(tǒng)的風險評價、預(yù)防與控制、轉(zhuǎn)移的應(yīng)對措施。如，施工進度管理風險，應(yīng)根據(jù)A電站的工期要求，采取倒排工序、正向組織的方法，編制工程進度計劃，并通過關(guān)鍵節(jié)點、關(guān)鍵工序、關(guān)鍵流程的控制，借助Project項目管理軟件實施實時動態(tài)監(jiān)控，及時進行修正和調(diào)整，有效的保障工程進度。

因此，在工程項目管理的過程中，充分發(fā)揮現(xiàn)場的管理和技術(shù)優(yōu)勢，對確定的各專業(yè)分包商進行督促協(xié)調(diào)管理，逐漸培養(yǎng)起施工能力強、管理效率高的分包單位，培養(yǎng)出履約意識強、重視工程質(zhì)量安全的設(shè)備、材料供應(yīng)商，并將其作為以后長期合作的伙伴，從而降低后續(xù)工程來自施工隊伍的風險。

3.5 不可預(yù)見的風險

自然風險(如地震、洪水、沙暴等)是不可預(yù)見風險中的重要組成部分，它不以人的主觀意志為轉(zhuǎn)移，承包商無力阻止自然風險的發(fā)生，也無法預(yù)見其何時發(fā)生，只能通過一些經(jīng)濟補償措施彌補損失。針對自然風險指定的防范措施主要體現(xiàn)在對不可抗力條款的解釋，就是說將可能發(fā)生的自然風險因素明確規(guī)定為不可抗力事件，并寫明一旦發(fā)生這類事件時的解決辦法。因此，在投標報價時應(yīng)充分考慮自然制約因素。

而應(yīng)對這些無法預(yù)見風險的策略則側(cè)重于制定詳細而周密的災(zāi)難計劃和應(yīng)急計劃。災(zāi)難計劃是一組事先編制的和目的明確的程序，為現(xiàn)場人員提供一套明確的行動指南，以便處理各種緊急事件，從而減少人員傷亡和財產(chǎn)、經(jīng)濟損失。災(zāi)難計劃的目的在于緊急意外事件發(fā)生后，能充分利用事故發(fā)生的現(xiàn)場以及公共服務(wù)設(shè)施，減輕災(zāi)難，從而減少由此帶來的損失。災(zāi)難計劃一般由業(yè)主人員制定并在受到或即將受到損失時，做出執(zhí)行計劃的決定。應(yīng)急計劃的宗旨是使因意外事故而中斷的項目實施過程全面恢復(fù)，并使其影響程度減至最小。廣義的說，應(yīng)急計劃是包括制定如何對付損失造成的局面的幾種可行措施的文件，在損失發(fā)生后要采取的相應(yīng)措施，并規(guī)定不同工作部門相應(yīng)的職責。

4 結(jié)語

項目風險是一種不確定事件或狀況，一旦發(fā)生，會對項目目標產(chǎn)生有利或不利后果，影響項目建設(shè)的目標。EPC模式下的風險貫穿于工程建設(shè)的全過程中，項目風險的防范是一項全員全過程的工作，只有增強風險意識，積極應(yīng)對各類風險提高風險決策能力，加強風險控制和防范，才能有效降低或規(guī)避不利風險，提高經(jīng)濟效益和社會效益，確保工程建設(shè)順利實行，達到優(yōu)質(zhì)、快捷、安全、文明、低耗的共同目標。

目前，國內(nèi)積極推行的項目總承包模式，是深化工程項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要舉措;也是勘察、設(shè)計、施工和監(jiān)理單位調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際接軌，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的必然要求;加入WTO后，工程建設(shè)行業(yè)勢必走向國際化，競爭也會日趨激烈。在激烈的市場競爭中，要想立于不敗之地，不斷提高自己的風險管理水平是重要的途徑。

［1］湯禮智.國際工程承包總論［M］.北京:中國建筑工業(yè)出版社，1997.

［2］建設(shè)部.一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試用書系列［M］.北京:中國建筑工業(yè)出版社，2011.

［3］孟憲海，趙啟，張揚.EPC模式下業(yè)主和承包商的風險分擔與應(yīng)對［J］. 國際經(jīng)濟合作，2004(2):45-47.