認清發(fā)展大趨勢凝聚核心競爭力

沈陽機床（集團）有限責任公司董事長 關錫友

系統(tǒng)性集成創(chuàng)新推動跨越式發(fā)展

沈陽機床（集團）有限責任公司于1995年通過對原沈陽第一機床廠、中捷友誼廠和沈陽第三機床廠資產(chǎn)重組后成立。2004年以來，公司通過并購德國希斯公司、重組云南機床廠、控股昆明機床廠，目前已形成跨地區(qū)、跨國經(jīng)營的全新結(jié)構(gòu)布局。公司主導產(chǎn)品為金屬切削機床，集車削、鉆削、銑削和鏜削加工于一身，包括兩大類：一類是數(shù)控機床，另一類是普通機床，共300多個品種千余種規(guī)格。產(chǎn)品市場覆蓋全國，并出口80多個國家和地區(qū)。機床產(chǎn)銷量、數(shù)控機床產(chǎn)銷量、國內(nèi)市場占有率均居國內(nèi)同行業(yè)首位。

近年來，沈陽機床集團綜合實力顯著提升，先后獲得首屆中國工業(yè)大獎表彰獎、中國企業(yè)500強、中國大企業(yè)集團競爭力500強、中國最具價值品牌500強、中國制造業(yè)500強、中國機械工業(yè)500強、國家創(chuàng)新型企業(yè)、國家科技興貿(mào)創(chuàng)新基地、全國國有企業(yè)十大典型等榮譽稱號。

一、近年來發(fā)生的主要變化

繼2009年迎戰(zhàn)世界金融危機，沈陽機床集團成為世界機床行業(yè)表現(xiàn)最出色的企業(yè)；2010年大步邁上新臺階，經(jīng)濟規(guī)模在世界機床行業(yè)排名第二之后，沈陽機床集團10年來創(chuàng)造發(fā)展出現(xiàn)“厚積薄發(fā)”效應；2011年沈陽機床集團發(fā)展勢頭迅猛，迎來史無前例的發(fā)展高峰。

1. 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生革命性變化

——普通車床、普通萬能車床、搖臂鉆床三大類產(chǎn)品已通過OEM方式實現(xiàn)社會化生產(chǎn)。2011年年底形成7家主機企業(yè)、12家加工企業(yè)，年產(chǎn)4.5萬臺，產(chǎn)業(yè)規(guī)模30億元，在沈陽已初步形成了普通機床社會化產(chǎn)業(yè)體系。

——園區(qū)騰出全部資源用于生產(chǎn)新開發(fā)的數(shù)控機床。2011年1～4月數(shù)控機床產(chǎn)量1.1萬臺，同比增長51%，全年完成3.5萬臺，與2010年相比凈增近萬臺。數(shù)控機床已成為沈陽機床集團的主導產(chǎn)品。

——中高檔數(shù)控機床實現(xiàn)全面技術(shù)升級。近兩年來，公司開發(fā)了八大系列30余個品種，代表中國機床行業(yè)最高水平的世界級新產(chǎn)品。

2. 經(jīng)營規(guī)模實現(xiàn)歷史性突破

2011年1～4月實現(xiàn)銷售收入58.8億元，同比增長33%，相當于2006年沈陽機床全年水平；全年完成180億元，比2008年凈增67億元，相當于三年內(nèi)再造一個沈機股份。

3. 運營質(zhì)量發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變

通過普通機床OEM轉(zhuǎn)移和騰出產(chǎn)能大上數(shù)控機床，不僅銷售收入持續(xù)增長，利潤也大幅增加。由過去的潛虧到現(xiàn)在贏得，2011年1～4月上繳稅金2億元，實現(xiàn)利潤1.2億元，經(jīng)營凈現(xiàn)金流比2010年同期增加7.3億元。沈陽機床集團重新恢復了自身造血機能。

4. 行業(yè)地位實現(xiàn)跨越式提升

銷售收入世界機床行業(yè)排名由2008年的第八位躍升至2010年的第二位。2011年經(jīng)營狀況及發(fā)展勢頭良好。2011年提前三年實現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模世界第一，為實現(xiàn)2009年9月市委、市政府確定的“既大又強、世界第一”的戰(zhàn)略目標奠定堅實基礎。

5. 品牌影響力顯著增強

近年來，沈陽機床集團備受國內(nèi)外媒體、同行高度重視。各媒體大篇幅報道沈陽機床創(chuàng)新發(fā)展案例。2010年9月，沈陽機床集團沈機股份以自主創(chuàng)新品牌“新五類”數(shù)控機床參展美國芝加哥展。世界機床同行稱贊：“沈陽機床產(chǎn)品向世界傳達了中國人的審美?！痹?011年4月北京舉行的第12屆中國國際機床展覽會上，公司產(chǎn)品更是倍受世界同行贊賞，成為展覽會的一大亮點。德馬吉董事局主席卡皮薩評價：“沈陽機床已成為世界級企業(yè)，是德馬吉最尊敬的競爭對手?！?/p>

6. 在國家裝備制造業(yè)振興戰(zhàn)略中得到重點支持

張德江副總理、劉延東國務委員提出，在“十二五”期間要打造兩至三家具有國際級競爭力的裝備制造業(yè)企業(yè)。工信部已將沈陽機床集團列為首位。國家開發(fā)銀行已經(jīng)決定為支持沈陽機床集團做大做強，走向國際化，提供100億元信用額度。工行、交行及光大銀行也將沈陽機床列為重點支持企業(yè)。

7、員工發(fā)展熱情空前高漲，凝聚力極大提升

2011年年初以來，面對激烈的市場競爭，沈陽機床集團黨政同心，全體員工凝心聚力，主動加班加點，節(jié)假日不休息，掀起大干快上高潮。公司產(chǎn)品現(xiàn)已供不應求，體現(xiàn)出較強的市場競爭能力，迎來史無前例的發(fā)展高峰。

二、主要經(jīng)驗和做法

沈陽機床近年來快速發(fā)展，主要經(jīng)驗就是對涵蓋技術(shù)、產(chǎn)品 、管理、經(jīng)營、組織等層面進行系統(tǒng)性集成創(chuàng)新，從而打造出整體上的競爭發(fā)展優(yōu)勢。只有創(chuàng)新才能贏得未來。系統(tǒng)性集成創(chuàng)新對提升沈陽機床集團的核心競爭力起到了決定性作用，已成為集團跨越式發(fā)展的源動力。

1. 以全新的發(fā)展理念引領企業(yè)未來

在沈陽機床發(fā)展過程中，我們不斷深化對企業(yè)發(fā)展本質(zhì)的認識：企業(yè)如何發(fā)展？發(fā)展為了什么？在實現(xiàn)我們自身快速發(fā)展，為員工謀取更大福祉的同時，更重要的是，我們還承擔著工業(yè)振興與工業(yè)強國的民族責任。為此我們重新確立了企業(yè)宗旨、使命、理念、價值觀，提出更加遠大的奮斗目標。

“造福員工，回報股東，貢獻社會”，企業(yè)宗旨充分體現(xiàn)了我們對企業(yè)發(fā)展本質(zhì)的認識，企業(yè)的發(fā)展不是簡單為了經(jīng)濟利益，而是追求企業(yè)全價值的最大化，其中包括人的價值最大化。企業(yè)的發(fā)展依靠員工，企業(yè)的發(fā)展也為了員工；

重塑企業(yè)文化：企業(yè)使命，“育大、育強、育高、育精”；企業(yè)核心價值觀，“尊人、共享、精為、創(chuàng)新”；經(jīng)營理念，“關愛員工、貼近客戶、保證質(zhì)量、履行承諾”……

不斷用遠大目標提振員工發(fā)展激情。我們1993年提出企業(yè)發(fā)展目標進入世界20強，2002年10強，2005年5強，2007年3強。2009年，我們制定了中長期發(fā)展規(guī)劃，提出“既大又強，世界第一”的發(fā)展目標。2011年5月，我們又提出“率先做大做強，沖擊世界一流”。

2. 機制變革為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展提供源動力

企業(yè)發(fā)展靠人、靠制度、靠組織。我們采取了一系列的變革措施，形成了以市場為導向、以客戶為中心、以激發(fā)所有員工潛能為目的全新機制。

用人、用工、薪酬三項制度改革；

對員工由約束轉(zhuǎn)向激勵；

組織功能由生產(chǎn)為核心轉(zhuǎn)向以經(jīng)營為核心；

干部隊伍建設三原則，即打鐵必須本身硬，責、權(quán)、利相統(tǒng)一，細、嚴、實工作作風；

由集權(quán)管理向矩陣式組織模式轉(zhuǎn)變。

3. 黨群工作與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營高度結(jié)合

我們重新認識了黨建和群團工作在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，黨建和群團工作是企業(yè)核心競爭力重要組成部分，實現(xiàn)了黨群工作與企業(yè)發(fā)展的有機結(jié)合。

重新建立健全了黨群組織體系；

明確黨委在企業(yè)發(fā)展中的作用。黨管干部，黨管人才?？咳瞬诺呐囵B(yǎng)和管理體現(xiàn)核心作用，為企業(yè)發(fā)展提供堅強的干部和人才保證；

明確工會在企業(yè)發(fā)展中的作用：

——工會以員工整體利益為中心。每年集體勞動合同談判和簽訂；

——工會工作以經(jīng)營為中心。建立員工合理化建議常態(tài)機制，每年予以重獎；

——企業(yè)以員工為中心。關愛員工的15項規(guī)定、食堂、廠區(qū)、休息區(qū)。

4. 建立引才、育才、用才的新機制

人人是人才，人人可成才，已成為我們企業(yè)始終秉承的人才理念。企業(yè)生產(chǎn)的不僅僅是產(chǎn)品，還有人才，已經(jīng)初步形成引才、育才、用才的新機制。

制定與公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃，初步建立了年齡結(jié)構(gòu)相對合理、專業(yè)結(jié)構(gòu)相對完善、素質(zhì)較高的人才隊伍，技術(shù)人員總數(shù)已超過1900人，占員工總數(shù)10%以上，遙遙領先國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)；

優(yōu)化制度和環(huán)境，強力吸引臺灣和德國、日本等國內(nèi)外高端人才，打造行業(yè)內(nèi)的人才高地；

根據(jù)集團未來發(fā)展需要，建立和完善多渠道、開放式員工培訓體系；

——開展內(nèi)部全員培訓，根據(jù)對高管人員、后備干部、技術(shù)人員、營銷人員、一線員工等各個層次素質(zhì)和能力的需求開展了全員培訓；

——通過開辦網(wǎng)絡學院，與重點高校聯(lián)合辦學，赴臺灣和德國、日本進行研修培訓等方式，進行多角度、全方位培訓。例如，在機床技術(shù)最先進的德國建立培訓基地，赴國外研究培訓（2009年30人、2010年58人赴德國培訓投入資金2000余萬元）。

在人才吸引和培養(yǎng)方面不惜成本,加大資金投入。2005年以后，我們在人才的吸引和培訓上投入已達3億元。

5. 打造以企業(yè)為主體的社會化技術(shù)創(chuàng)新體系

技術(shù)創(chuàng)新體系建設優(yōu)于產(chǎn)品開發(fā)，技術(shù)人才隊伍建設優(yōu)于產(chǎn)品開發(fā)，研發(fā)過程優(yōu)于單一產(chǎn)品開發(fā)。

機床行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的大趨勢

一、機床行業(yè)進入薄利時代

市場競爭激烈，生產(chǎn)成本升高，這些因素成為機床行業(yè)薄利的原因。正因如此，核心技術(shù)的突破和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就顯得尤為重要。

首先是原材料價格不斷上漲，人力成本越來越高，也就是產(chǎn)品成本持續(xù)增加。但同時，世界強手公司紛紛以高技術(shù)打造低成本產(chǎn)品的戰(zhàn)略進入中國，同質(zhì)化競爭加劇。中國成為關系世界機床行業(yè)成敗的主戰(zhàn)場。這將使我們面臨激烈的市場競爭。因此，我們有一個基本判斷：在中國，機床行業(yè)薄利時代已經(jīng)到來。

首先是核心技術(shù)方面的差距。從2002年起，中國成為世界第一大機床消費國；2009年中國首次成為世界第一大機床生產(chǎn)國，同時也是第一大進口國、第一大消費國；2010年，繼續(xù)保持三個第一。這看上去很美，但背后有一個問題。進口機床份額并未降低，總量還創(chuàng)了新高。機床行業(yè)有個歷史性任務就是替代進口。應該說這個任務沒有完成。在中高端市場占有率方面我們沒有爭回來多少。國產(chǎn)機床產(chǎn)值增長是靠市場需求總量放大帶來的。近五年來，中國機床消費占全球市場的比例越來越大。2010年全球市場接近600億美元，中國機床市場就實現(xiàn)280億美元。進口機床份額在60億至80億美元之間，多年來一直很穩(wěn)定，這也反映出我們的核心競爭能力還不強。此外，關鍵零部件依賴進口的局面沒有大的改觀，加上原材料漲價和匯率等因素，國產(chǎn)機床的價格優(yōu)勢已不明顯。我們看到的是市場競爭已經(jīng)非常激烈。

戰(zhàn)略規(guī)劃意識方面也存在差距。機床行業(yè)的未來其實同許多產(chǎn)業(yè)息息相關，比如：戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展會給機床帶來哪些機會？汽車和消費電子的更新速度加快對機床有什么要求？世界產(chǎn)業(yè)前沿發(fā)生或即將產(chǎn)生什么變化？我們看的一些行業(yè)報告都是歷史數(shù)據(jù)。只向身后看，或只在業(yè)內(nèi)看，永遠跟不上市場的需求。同發(fā)達國家比，我們?nèi)狈楫a(chǎn)業(yè)服務的戰(zhàn)略研究機構(gòu)，缺少針對性強又具有可操作性的價值資訊。

二、智能化、客戶化成為行業(yè)發(fā)展大趨勢

對行業(yè)發(fā)展來說，科研與市場同樣重要。鉆研技術(shù)領先的同時，也要重視對市場需求的滿足，這成為企業(yè)尋求差異化發(fā)展的有效途徑。

正像前不久舉辦的中國國際機床展的口號“智能化、客戶化”，這是機床發(fā)展國際性大趨勢。智能化是進口機床的強項，客戶化則是國產(chǎn)機床的強項。智能化的核心是運動控制技術(shù)與當代信息技術(shù)的集成。與發(fā)達國家相比技術(shù)差距中，還要看到我們的優(yōu)勢——與客戶的貼近性。沈陽機床提出“技術(shù)有效性”，以市場和客戶為中心進行個性開發(fā)與貼身服務。比如讓原材料供應商和產(chǎn)品采購商在研發(fā)環(huán)節(jié)就參與沈陽機床制造全過程；比如從商業(yè)設計開始，就刪除任何多余的功能。銷售不單是賣產(chǎn)品，更為客戶提供最佳解決方案。盈利不單是增利潤，更與合作伙伴共同創(chuàng)造價值。戰(zhàn)略協(xié)同，國產(chǎn)機床應重視發(fā)揮本土優(yōu)勢，因為中國的市場需求與世界其他發(fā)達國家不同，而且市場就在我們身邊。我們得充分利用優(yōu)勢。

市場需要高技術(shù)、低成本的產(chǎn)品。過去五年來，機床技術(shù)趨同非常明顯。世界強手除了品牌不同，它們的技術(shù)幾乎一樣。換言之，世界強手的技術(shù)發(fā)展速度在放慢，這樣就給了我們一個追趕機會。智能化本身也是個性化。我們從客戶個性需求角度切入核心技術(shù)，結(jié)果受到市場高度認可。這次北京國際機床展上我們的新產(chǎn)品全是這樣的，包含我們對新的生產(chǎn)線的理解、對單機自動化的理解、單元智能化的理解。沈陽機床從此走上與其他企業(yè)的差異化之路。

三、創(chuàng)新成為主要盈利模式

核心技術(shù)的研發(fā)仍要依靠自主創(chuàng)新。這是不少企業(yè)的共識。而對共性技術(shù)、關鍵技術(shù)的基礎研究不僅是行業(yè)的實際需求，更應該成為企業(yè)的自覺行動。

面對這樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，創(chuàng)新將成為主要的盈利模式。怎樣發(fā)現(xiàn)利潤和價值空間的“藍海”？我認為國內(nèi)機床企業(yè)要改變過去的“跟隨”戰(zhàn)術(shù)，要敢于走進核心制造部分，如數(shù)控系統(tǒng)、電子器件、關鍵零部件。以前我們將百分之百的精力投入在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，結(jié)果可控制的成本僅占整機的10%不到，利潤大頭都讓國外公司拿走了。這種狀況起碼從沈陽機床要改變，要通過核心技術(shù)的突破來掌控成本構(gòu)成。為此，沈陽機床的組織方式、制造方式都將發(fā)生深刻變革。

技術(shù)研發(fā)不能看眼前，要看長遠。有人說，不搞創(chuàng)新搞拼裝不也活得好好的嗎，何必大投入研發(fā)卻可能長時間不見收效？我認為，那些關鍵的共性技術(shù)、基礎研究，每個企業(yè)都需要，總要有人去做。沈陽機床應該有所擔當。國家把數(shù)控機床創(chuàng)新體系建設及平臺建設交給了我們。如果沈陽機床不能完成這樣的歷史任務，中國機床工具行業(yè)就沒有未來。所以“向前看”為企業(yè)也是為行業(yè)。

核心技術(shù)研發(fā)對于單個企業(yè)來說很艱難很漫長。我們的辦法是整合全球創(chuàng)新資源為我所用。在國內(nèi)，我們聯(lián)合八家企業(yè)、六家院所正式組建了數(shù)控機床產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟。多年來高額的研發(fā)投入給我們造就了一支有完善技術(shù)體系的研發(fā)隊伍。我們自信有能力走出一條具有中國特色的“沖頂”之路。下一步，沈陽機床戰(zhàn)略聯(lián)盟的涵蓋范圍將進一步擴大，除了在上游環(huán)節(jié)建立技術(shù)聯(lián)盟，更在下游環(huán)節(jié)建立市場營銷和售后服務聯(lián)盟。而戰(zhàn)略聯(lián)盟作為全球化語境下的新型商業(yè)運作范式，對戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控、聯(lián)盟中的制度建設、信息技術(shù)的應用程度、誠信體系的建設、對戰(zhàn)略聯(lián)盟風險的防范等等，還需要我們進行更深入的實踐和探索。打造具有協(xié)同效應的戰(zhàn)略聯(lián)盟，將會使企業(yè)有更大的提升空間，而這也是集團公司在新發(fā)展階段“尋找同路者，踏上新征程”的新選擇。

在2010年的南京中國數(shù)控機床展上，沈陽機床集團推出了新五大類系列數(shù)控產(chǎn)品，宣告以自主創(chuàng)新的數(shù)控機床進軍市場。產(chǎn)品推出后市場非常認可。2010年，我們以“新五類”產(chǎn)品為首的新產(chǎn)品全年銷量突破4000臺，收入超過30億元。然而，“新五類”產(chǎn)品獲得成功后，企業(yè)面臨生產(chǎn)能力不足等問題。為此，2010年11月，我們將普通機床OEM項目面向全球招商，最終形成普通機床7.8萬臺總規(guī)模55億元的普通機床產(chǎn)業(yè)集群以及20萬噸鑄鍛件能力。騰出生產(chǎn)資源后，我們會集中優(yōu)勢資源做市場需要、企業(yè)有利潤的產(chǎn)品，以新五大類數(shù)控產(chǎn)品為主，推進產(chǎn)品上規(guī)模上水平，力爭在未來三年內(nèi)形成100億元規(guī)模。

四、從機床制造商向工業(yè)服務商轉(zhuǎn)型

打造過硬的軟實力，是企業(yè)擺脫“大而不強”的關鍵，這就需要建立完善的生產(chǎn)、營銷和服務體系，完成從集成制造商向工業(yè)服務商的轉(zhuǎn)變。

2008年，我們重新規(guī)劃面向2015年的中長期發(fā)展戰(zhàn)略。針對沈陽機床實際的發(fā)展，我們提出到2015年，經(jīng)濟規(guī)模達到300億元，實現(xiàn)“既大又強，世界第一”的目標，成為國際化一流的機床制造商，成為世界一流的創(chuàng)新型跨國公司。實際上，從大的方面講，無論是產(chǎn)量、經(jīng)營規(guī)模成為世界第一，這都沒有問題，但是要強很難。分析優(yōu)勢劣勢，我們現(xiàn)在所有的措施都是圍繞著“強”，主要是指研發(fā)能力、市場營銷能力、企業(yè)組織文化制度等等。我們要用軟實力打造真正的強大。

目前全世界機床企業(yè)的目光都聚集到了中國。由于中國工業(yè)的發(fā)展，機床未來10年處于最佳的市場時期。新進入的工業(yè)項目起點很高以及傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級，都會帶來機床需求出現(xiàn)突飛猛進的增長。我們得把握住最佳的市場時期，實現(xiàn)從傳統(tǒng)的集成制造到工業(yè)服務商的轉(zhuǎn)型。

在國外，我們也改變了以往的策略，開始主打自己的品牌。2009年沈陽機床開始在全球建立銷售網(wǎng)絡，樹立自己的品牌。這對我們來說是一個很大的變革。在一個新的地區(qū)扎扎實實地把品牌樹立好，會給企業(yè)帶來很多本質(zhì)性的變化。進軍國際市場對工作人員要求很高，要求有國際化經(jīng)營經(jīng)驗的經(jīng)理，精通國外的語言、經(jīng)營環(huán)境、法律、法規(guī)，派出去的員工去國外基本條件是外語得過關，這就促使企業(yè)發(fā)生結(jié)構(gòu)性的深刻變化。此外，目前我們的國外產(chǎn)品售后服務網(wǎng)絡也還在建設中。只有將來產(chǎn)品銷售、服務體系完善地建立起來了，客戶才敢買你的產(chǎn)品。

公司面臨整體的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型就是從傳統(tǒng)的集成制造到工業(yè)服務商。有三項核心任務，就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整、全球營銷和服務體系建設以及經(jīng)營結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整有三個含義，一是我們要力爭在五年時間內(nèi)把普通機床淘汰掉；二是用自有的核心技術(shù)打造數(shù)控機床新優(yōu)勢，同時面向社會構(gòu)建自己的產(chǎn)業(yè)鏈，靠品牌的影響力，形成有規(guī)模的社會產(chǎn)業(yè)鏈；三是攻破核心技術(shù)，掌握產(chǎn)品智能化、運動控制系統(tǒng)的關鍵技術(shù)，這將是我們在中國率先走出的一條新的道路。

全球營銷和服務體系建設主要是打造工業(yè)服務商的平臺，將過去作為配套的服務環(huán)節(jié)打造成主營的業(yè)務體系，五年后希望服務收入占總營業(yè)額的20%。除了服務之外，我們的經(jīng)營結(jié)構(gòu)也需要轉(zhuǎn)變，要開發(fā)金融服務，除了為客戶提供技術(shù)解決方案，還要為客戶提供金融支持。

自主創(chuàng)新凝聚核心競爭力

做企業(yè)得看大勢。從當前宏觀經(jīng)濟環(huán)境和全球經(jīng)濟環(huán)境情況看，經(jīng)濟變化、市場需求變化的速度比企業(yè)變化的速度快。世界領先企業(yè)早已認識到了這一點。他們產(chǎn)品策略和服務策略瞄準中國需求隨之變化。而國內(nèi)不少企業(yè)的變化非常緩慢。核心競爭力其實是一種應變能力。

以機床行業(yè)為例，中國市場出現(xiàn)了前所未有的嚴峻形勢。不斷升級的市場需求對普通機床已不感興趣，中高檔數(shù)控快速增長；中國作為世界最大的機床消費國，市場總量繼續(xù)增加，以德、日企業(yè)為代表的機床企業(yè)改變策略，當高技術(shù)高檔機床也打價格牌的時候，國產(chǎn)機床應對乏術(shù)，產(chǎn)銷下滑明顯；人民幣升值和能源、原材料價格持續(xù)上漲，嚴重削弱了國內(nèi)企業(yè)競爭能力，盈利空間被進一步壓縮。

喬布斯的去世引起全球業(yè)界對這位創(chuàng)新領袖的致敬。他的成功源于一直在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的思維和模式，他和蘋果一直處在創(chuàng)新之中。喬布斯有句很深刻的名言：“人生到底聽誰的？聽你自己心靈的召喚，然后為改變?nèi)祟惗鴦?chuàng)造?！敝袊圃煲谑澜缃?jīng)濟中占有一席之地，也必須增添創(chuàng)造的份量。

市場需求什么樣的產(chǎn)品？功能要強大，操作要簡單。看似傻瓜機，背后是復雜的信息技術(shù)高度集成，把信息技術(shù)搭載在傳統(tǒng)的產(chǎn)品上，操作界面十分簡單。正是由于我們的企業(yè)創(chuàng)新活動少、技術(shù)積累不夠、結(jié)構(gòu)調(diào)整慢，總是以老面孔老套路應對新需求新變化，訂單才普遍大幅下滑，包括一些骨干企業(yè)也陷入困境。這是創(chuàng)新力低的必然結(jié)果。

凝聚創(chuàng)新力量要肯舍棄大而全的制造模式。沈陽機床果斷進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)大調(diào)整，把低水平、普通機床“甩出去”，大規(guī)模社會化轉(zhuǎn)移，騰出空間及資源，主攻數(shù)控系統(tǒng)集成和新一代中高檔數(shù)控機床。這一革命性調(diào)整，使企業(yè)經(jīng)受住了市場的嚴峻考驗，并在外部環(huán)境波動的氛圍里繼續(xù)保持高速發(fā)展。

凝聚創(chuàng)新力量要主動整合社會創(chuàng)新資源，從產(chǎn)業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)自身做起，為完善現(xiàn)代工業(yè)體系作正向努力。目前的差距是，現(xiàn)代工業(yè)體系不完善導致創(chuàng)新形不成社會合力。工業(yè)企業(yè)與信息企業(yè)、企業(yè)與科研院所彼此不相往來，技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)業(yè)分離、與市場遠離的狀況十分突出。而德國寶馬這樣的跨國公司從制造到研發(fā)都形成了牢不可破的供應鏈和創(chuàng)新聯(lián)盟。創(chuàng)新已成為德國制造的社會整體行為。自主創(chuàng)新不是自我創(chuàng)新。強大的技術(shù)創(chuàng)新能力建立在強大的創(chuàng)新分工基礎上。必須吸收全球已經(jīng)有的技術(shù)，凝聚全世界人才資源，對困擾中國工業(yè)“空心化”的核心技術(shù)進行強力突破。過去我們習以為常的制度已經(jīng)不適應工業(yè)社會化大生產(chǎn)的要求。要改變過去企業(yè)單打獨斗的做法，充分考慮制造業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈，創(chuàng)新協(xié)作實現(xiàn)集團性的作戰(zhàn)。當代的創(chuàng)新核心詞是集成，智能化將成為核心技術(shù)特色，這是快速跨越的重要舉措。目前，沈陽機床通過三國四方的方式，凝聚國內(nèi)外的力量，在數(shù)控系統(tǒng)等核心技術(shù)上取得了突破。沈陽機床集團自主研發(fā)的“飛陽數(shù)控系統(tǒng)”2012年將批量搭載到沈陽機床數(shù)控機床上推向市場。下一步重點是向未來產(chǎn)品集成、智能化研發(fā)領域以及市場建設領域轉(zhuǎn)變。

凝聚創(chuàng)新力量要著手建立人才梯隊。全球制造業(yè)薄利時代已經(jīng)到來，中國制造也要削尖腦袋進軍高端產(chǎn)業(yè)鏈和高端價值鏈。向世界級產(chǎn)品研發(fā)、國際化營銷與服務方向調(diào)整，把信息化技術(shù)與計算機技術(shù)搭載到機械制造－機床技術(shù)上，這就需要企業(yè)要加大投入，在各個方面各個層面吸引、培養(yǎng)造就一大批世界級制造業(yè)精英。要高度重視年輕人的培養(yǎng)工作，將其納入公司未來發(fā)展最重要的戰(zhàn)略，有組織、有目標地針對年輕干部進行選拔和培養(yǎng)。沈陽機床已不再進行簡單的再生產(chǎn)性擴張，而是集中投資于人力資源上。這也是中國制造擺脫打工命運所需夯實的基本功，也是中國制造保持可持續(xù)競爭力的必由之路。