企業(yè)績效管理設(shè)計(jì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

□ 文/俞單娟

績效管理是以績效考核制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，制定明確的績效計(jì)劃目標(biāo)、設(shè)立合理的考核指標(biāo)、強(qiáng)化績效監(jiān)控與跟蹤、統(tǒng)籌績效評估與培訓(xùn)晉升、抓好績效管理落實(shí)、樹立有效的績效管理理念是關(guān)鍵當(dāng)前浙江企業(yè)面臨嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢，這對企業(yè)績效管理提出了更高要求?？冃Ч芾碓O(shè)計(jì)好壞，不僅事關(guān)企業(yè)改善自身潛力、提升勞動生產(chǎn)率應(yīng)對利潤率下滑，實(shí)現(xiàn)長期更好發(fā)展等重大問題，還涉及到員工情緒、企業(yè)文化和社會穩(wěn)定等具體問題，需慎之又慎。如何把握好企業(yè)績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，促進(jìn)企業(yè)更好地適應(yīng)環(huán)境變化、提高企業(yè)創(chuàng)新力和核心競爭力，已經(jīng)成為公司治理的重要課題。

企業(yè)績效管理的內(nèi)涵和框架

績效管理指的是為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個(gè)人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價(jià)，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)、挖掘其潛力的活動過程?？冃Ч芾硎且钥冃Э己酥贫葹榛A(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，是一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動過程，著眼于員工個(gè)體績效的提高，同時(shí)注重員工績效和組織績效的有機(jī)結(jié)合，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體效率和效能的提升。當(dāng)然，有效的企業(yè)績效管理制度，首先需要一個(gè)合理的框架體系（見下圖）。

得益于諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者約瑟夫·斯蒂格利茨等人的信息經(jīng)濟(jì)學(xué)研究，我們知道由于現(xiàn)實(shí)中企業(yè)和員工存在大量的信息不對稱問題，企業(yè)績效管理制度不應(yīng)該是僅包含固定薪酬收入的一套硬約束體系，而是包含了固定收入和其他激勵(lì)相容約束在內(nèi)的彈性框架制度，高度重視非物質(zhì)激勵(lì)和長期激勵(lì)等的績效管理作用。在上述框架體系中，基于左邊固定收入的企業(yè)薪酬激勵(lì)合約，應(yīng)強(qiáng)調(diào)激勵(lì)相容的績效管理，即員工在工作中表現(xiàn)能力越強(qiáng)，激勵(lì)性績效工資等物質(zhì)激勵(lì)比例越高；員工表現(xiàn)突出的，應(yīng)強(qiáng)化其職位晉升、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等非物質(zhì)激勵(lì)；反之亦然。

企業(yè)績效管理存在的普遍問題

很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效管理工作在企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐中的重要作用，但由于對績效管理目的和作用存在一些模糊認(rèn)識，使績效管理在具體實(shí)施過程中產(chǎn)生這樣或那樣的問題，不能完全達(dá)到管理者所期望的目標(biāo)。

——績效管理的目的不明確。許多企業(yè)盡管制定和實(shí)施了績效管理制度和工作措施，但是多數(shù)企業(yè)對績效管理的目的和作用在認(rèn)識上并不到位，并不注重對員工的人文關(guān)懷。有些企業(yè)簡單地認(rèn)為，績效管理無非就是給每個(gè)員工打打分，分出優(yōu)劣等級，為年終獎(jiǎng)懲、工資升降、職務(wù)升降等提供依據(jù)；有的企業(yè)通過打分排序淘汰排名靠后的職工。這些都是對績效管理的片面認(rèn)識，強(qiáng)調(diào)了績效管理的監(jiān)督約束作用，忽略了績效管理對員工的培養(yǎng)激勵(lì)作用，陷入“重現(xiàn)在，輕未來；重考核，輕培養(yǎng)；重獎(jiǎng)懲，輕激勵(lì)”的誤區(qū)。

——考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定不科學(xué)。員工考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)以企業(yè)愿景為目標(biāo)，在員工個(gè)人工作目標(biāo)和工作描述(即崗位責(zé)任)的基礎(chǔ)上設(shè)定。因此，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)當(dāng)具有針對性，不能使用寬泛、籠統(tǒng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。而目前不少企業(yè)僅使用“德、能、勤、績、效”等幾個(gè)通用評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行打分，這種評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過于簡單、籠統(tǒng)，沒有與員工工作目標(biāo)和工作描述掛鉤，顯然缺乏科學(xué)性，不要說難以實(shí)現(xiàn)改進(jìn)員工工作績效、提高員工素質(zhì)能力、提升企業(yè)整體績效，即使是公正客觀地對員工工作給予評價(jià)這樣的初級目標(biāo)也無法實(shí)現(xiàn)。

——考核機(jī)制的設(shè)計(jì)不完善。一是忽視被考評者的直接上級在員工考核中的重要作用。目前很多企業(yè)實(shí)行的360度評價(jià)辦法，表面上考評過程公正客觀，實(shí)際上由于員工直接上級以外的人員并不完全了解員工本人的目標(biāo)、崗位職責(zé)以及實(shí)際表現(xiàn)，因此考評結(jié)果反而不具公正性和客觀性。二是評價(jià)結(jié)果不能與員工獎(jiǎng)懲、晉升等掛鉤，對評價(jià)結(jié)果好的職工沒有相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，對評價(jià)結(jié)果不好的職工沒有處罰措施，使績效考核變成了搞形式、走過場，挫傷了員工積極性，也破壞了績效管理權(quán)威性。三是缺乏對考評者相關(guān)的考評能力的培訓(xùn)，考評工作存在偏差，造成評價(jià)者和被評價(jià)者關(guān)系緊張，反而不利。

——溝通反饋機(jī)制不暢通。目前企業(yè)存在的最大問題是很多時(shí)候企業(yè)管理者并不能與員工實(shí)現(xiàn)有效的溝通，員工不了解企業(yè)的愿景、目標(biāo)是什么，也不知道企業(yè)對自己的期望是什么。在具體工作中管理者也不能及時(shí)地了解員工的需求、員工所面臨的問題和困難，不能對員工給予有效的幫助?？荚u結(jié)果不能及時(shí)將結(jié)果反饋給員工本人；即使有反饋，員工也沒有就結(jié)果所反映的問題，給出自己的理由和解釋的權(quán)利和機(jī)會。有的企業(yè)管理者只是把結(jié)果告訴本人，不能與員工一起分析其存在問題的原因，也不會與員工一起制定改進(jìn)計(jì)劃。所有這些不足，容易使員工對企業(yè)績效管理產(chǎn)生厭倦和抵觸情緒，使績效管理的效果大打折扣。

企業(yè)績效管理設(shè)計(jì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

針對上述問題，筆者提出“六個(gè)有效”的企業(yè)績效管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以建立完善激勵(lì)約束機(jī)制，提高企業(yè)管理效率。

——制定明確的績效計(jì)劃目標(biāo)，建立有效的目標(biāo)體系框架。績效目標(biāo)的制定是績效管理循環(huán)的開始，同時(shí)也是整個(gè)績效管理工作的重要基礎(chǔ)。在這個(gè)階段，部門領(lǐng)導(dǎo)和員工一起，就不同員工一個(gè)考核期內(nèi)應(yīng)該做什么、為什么要做、考核衡量的標(biāo)準(zhǔn)以及在做的過程中需要上級的哪些支持等方面進(jìn)行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、幫助員工找到正確的路線。績效目標(biāo)要成為對企業(yè)員工個(gè)人績效評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，因而績效計(jì)劃的制定是一個(gè)將階段性目標(biāo)與員工崗位職責(zé)有機(jī)結(jié)合的過程?？冃гu價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須涵蓋員工70%到80%以上的工作，避免用一兩個(gè)簡單目標(biāo)作為對員工工作績效進(jìn)行考核的全部內(nèi)容。

——設(shè)立合理的考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)有效的戰(zhàn)略目標(biāo)分解。首先，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，全面采集生產(chǎn)經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)中的財(cái)務(wù)、運(yùn)營、學(xué)習(xí)、成長等各類指標(biāo)，明確這些指標(biāo)的權(quán)重、考核周期，建立一個(gè)初步的激勵(lì)考核模型。其次，視企業(yè)規(guī)模與生產(chǎn)經(jīng)營組織復(fù)雜程度，確定符合本企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)和考核數(shù)目。一般而言，10個(gè)左右關(guān)鍵指標(biāo)為宜，大而復(fù)雜的企業(yè)可采用16個(gè)左右指標(biāo)數(shù)，小微企業(yè)6個(gè)左右關(guān)鍵指標(biāo)即可。比如制水公司關(guān)鍵指標(biāo)至少應(yīng)包括水質(zhì)、銷售收入、供水量、安全等指標(biāo)。再次，在設(shè)立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)值（包括長期和短期目標(biāo)）基礎(chǔ)上，進(jìn)行有效分解。比如，將企業(yè)年度關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)按照部門職責(zé)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，形成各部門年度關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)，部門根據(jù)其內(nèi)部的各崗位的職責(zé)分工進(jìn)行分解和管理，形成崗位月度工作重點(diǎn)。

——強(qiáng)化績效監(jiān)控與跟蹤，建立有效的績效考核體系?？冃Э己梭w系是績效管理中的重要環(huán)節(jié)，怎樣監(jiān)控與跟蹤考核績效，監(jiān)控頻率是關(guān)鍵。大部分公司的監(jiān)控頻率是至少每月一次，聚集高層管理團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行績效評估，更低頻率的評估意味著公司將面臨一種風(fēng)險(xiǎn)，即績效不達(dá)標(biāo)的時(shí)候錯(cuò)過糾正行為不當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。每一個(gè)部門都應(yīng)該有定期的月度績效會議，通常在每月高層績效會議之前進(jìn)行?？冃е笜?biāo)的考核和評估辦法，不同的企業(yè)可根據(jù)具體情況提出適當(dāng)做法。筆者認(rèn)為，通過分析企業(yè)戰(zhàn)略來發(fā)現(xiàn)和找出核心競爭要素，作為企業(yè)制定本企業(yè)績效管理體系的基本點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)是關(guān)鍵，即把“目標(biāo)戰(zhàn)略——競爭要素——績效管理”有機(jī)地結(jié)合起來。

——統(tǒng)籌績效評估與培訓(xùn)晉升，實(shí)現(xiàn)有效的評價(jià)應(yīng)用機(jī)制?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果不僅要應(yīng)用于對被考核者的激勵(lì)，還應(yīng)系統(tǒng)應(yīng)用于人才梯隊(duì)建設(shè)、培訓(xùn)與開發(fā)、員工職業(yè)發(fā)展等若干方面，才能促使大家高度關(guān)注績效管理的作用，并自覺地與自身的努力方向結(jié)合起來。同時(shí)考核評價(jià)的公平合理至關(guān)重要，可以考慮將部門的月度績效考核結(jié)果與部門領(lǐng)導(dǎo)的薪酬及年終業(yè)績評估掛鉤，將員工個(gè)人的績效與部門和公司整體績效連接在一起，通過月度薪酬或年終獎(jiǎng)金來實(shí)現(xiàn)。一般而言，需要考慮到的問題包括如果績效達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，薪酬將減少多少比例以及績效是在什么基礎(chǔ)上進(jìn)行衡量。在個(gè)人績效層面，注重與員工的溝通，應(yīng)在每個(gè)年度開始進(jìn)行一次績效評估座談，一起討論和確定員工未來一年的績效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，這既將員工的績效與薪酬、晉升聯(lián)系起來，也能幫助企業(yè)更恰當(dāng)?shù)刂朴営行У哪繕?biāo)。

——抓好績效管理落實(shí)，健全有效的組織推進(jìn)機(jī)制?？冃Ч芾淼挠行圆粌H體現(xiàn)在績效指標(biāo)的制定和考核上，更重要的是要精心組織、嚴(yán)格執(zhí)行。筆者在相關(guān)行業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有兄弟單位通過管理咨詢公司結(jié)合本單位情況設(shè)計(jì)的一套績效管理制度，在實(shí)際運(yùn)用中非常有效。究其原因，有四點(diǎn)表現(xiàn)較為突出：一是領(lǐng)導(dǎo)高度重視，各職能部門在績效管理中各司其責(zé)，各級員工共同參與，建立了推進(jìn)績效管理的保障機(jī)制；二是夯實(shí)基礎(chǔ)、轉(zhuǎn)變觀念，制定完善了推進(jìn)績效管理的現(xiàn)代公司制度；三是加強(qiáng)溝通、拒絕變通，保證推進(jìn)績效管理的嚴(yán)明；四是持續(xù)改進(jìn)、跟蹤管理，使績效管理體系不斷得到整合提升。

——加強(qiáng)績效管理工作宣傳，樹立有效的績效管理理念。企業(yè)應(yīng)大力營造和樹立“績效管理是以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)長處和短處，揚(yáng)長避短、改進(jìn)提高”的理念。明確提出績效管理既不是領(lǐng)導(dǎo)對員工揮舞的“大棒”，但也不應(yīng)成為無原則的“和稀泥”式的“大家都好”。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視員工在企業(yè)的發(fā)展，把廣大員工視為管理的主體，通過績效管理導(dǎo)入改善機(jī)制，搭建員工施展才華的平臺，發(fā)掘員工的智慧，給予員工更多的指導(dǎo)和幫助，促進(jìn)員工快速成長。只有當(dāng)員工內(nèi)心深深感受到企業(yè)對他的工作、生活和未來負(fù)責(zé)時(shí)，才會與企業(yè)實(shí)現(xiàn)心與心的交換。