小天鵝比翼齊飛自翱翔

編輯_劉金金

重慶小天鵝集團(tuán)董事長(zhǎng) 何永智

丈夫——小天鵝的另一半翅膀

眾所周知，何永智是重慶小天鵝的總裁，是個(gè)成功的女企業(yè)家、女強(qiáng)人。然而在這個(gè)女強(qiáng)人背后的男人——廖長(zhǎng)光，卻是讓小天鵝最初起飛，并在小天鵝每次轉(zhuǎn)折時(shí)都做出了最有利的決定的另一半翅膀。

邁出第一步的是丈夫

20世紀(jì)80年代的中國(guó)，改革開放剛剛起步，深處內(nèi)陸的重慶還沒吹起改革的春風(fēng)，而廖長(zhǎng)光卻已經(jīng)嗅到了改革的味道，當(dāng)何永智期盼著自己賣掉婚房的3000元可以買一間更加寬敞舒適的公房時(shí)，廖長(zhǎng)光卻將3000元投資到了八一路一間16平米的門面房上。

放棄固定單位的鐵飯碗，下崗當(dāng)個(gè)體戶，當(dāng)所有的親人都站在了反對(duì)的那一面時(shí)，何永智站到了丈夫的身邊。她知道丈夫的頭腦靈活，是塊經(jīng)商的材料，只要丈夫是為了這個(gè)家，只要不違法犯法，何永智永遠(yuǎn)都支持自己的丈夫。正是這份支持，促成了小天鵝的起飛。

就這樣，何永智和丈夫開始往16平方的小店里擺桌子。那時(shí)候，他們根本沒想到要進(jìn)行店面的裝修，只是把地面和墻壁清掃干凈而已。由于店面太小，擺三張桌子有些困難，便在開門做生意時(shí)，把一張桌子的一半放屋外，一半放屋內(nèi)。關(guān)店時(shí)，再把這張桌子挪回屋里。而何永智和廖長(zhǎng)光，就住在了店里。16平方米的地方，除了做火鍋的一系列餐具外，還有三張桌子，根本不可能放得下床。于是，在關(guān)了店門后，何永智和廖長(zhǎng)光就把兩張桌子摞在一起，然后在空出的地方掛上布簾，窗簾的一邊睡著請(qǐng)來(lái)幫忙的兩個(gè)臨時(shí)工，而另一邊是這家店的兩個(gè)老板。

就是這三張桌子、三口鍋的小店，后來(lái)發(fā)展成了重慶小天鵝集團(tuán)。

2012年是重慶小天鵝成立三十周年，三十年風(fēng)雨飄搖，小天鵝經(jīng)歷了擴(kuò)張、特許經(jīng)營(yíng)、辦賓館、進(jìn)入房地產(chǎn)、引入紅杉資本等一系列的事件，這些事件即是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。很多夫妻店，在事業(yè)達(dá)到了一個(gè)平臺(tái)之后，就出現(xiàn)了分裂：土豆網(wǎng)創(chuàng)始人王微與前妻楊蕾離婚后的財(cái)產(chǎn)分割拉鋸戰(zhàn)曠日持久；真功夫的創(chuàng)始人與妻子家族的恩怨情仇堪比連載的小說(shuō)；趕集網(wǎng)的創(chuàng)始人兼總裁楊浩然則向法院申請(qǐng)裁決與前妻“婚姻關(guān)系無(wú)效”，而楊的前妻也向法院申請(qǐng)楊惡意轉(zhuǎn)移財(cái)產(chǎn)行為無(wú)效。創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難像是夫妻店的一個(gè)魔咒。而何永智和廖長(zhǎng)光卻三十年來(lái)把小天鵝越做越大，兩個(gè)人的合作也越來(lái)越默契，為什么呢？

夫妻分工明確，各司其職

何永智經(jīng)常說(shuō)：“我和老公就是小天鵝的一對(duì)翅膀，只有這對(duì)翅膀都硬了，小天鵝才能飛得起來(lái)?！?/p>

小天鵝三十年風(fēng)雨飄搖路，何永智和廖長(zhǎng)光永遠(yuǎn)都是并肩走過(guò)。廖長(zhǎng)光是小天鵝的董事長(zhǎng)，管宏觀的事物，管小天鵝的發(fā)展方向；何永智是小天鵝的總裁，管具體事務(wù)。這種分工，沒有高低，只是根據(jù)兩個(gè)人的個(gè)性和特長(zhǎng)而定。正如何永智所說(shuō)：“他負(fù)責(zé)把事做大，我負(fù)責(zé)把事做好”。理性的廖長(zhǎng)光做事沒有何永智的勤奮和執(zhí)著，但對(duì)政策的把握及對(duì)全局性的考慮卻周全，所以就做運(yùn)籌帷幄的工作，宏觀掌握小天鵝的發(fā)展方向。感性的何永智是個(gè)閑不住的人，所以就發(fā)揮特長(zhǎng)，多做一些瑣碎事，具體事。兩個(gè)決策者之間的互補(bǔ)性，讓小天鵝始終沒有偏離方向，一直沿著一個(gè)正確的軌道飛行。

廖長(zhǎng)光的支持，使得何永智開始向成都擴(kuò)張，邁出了小天鵝走向全國(guó)的第一步。

在成都開店成功后，又是廖長(zhǎng)光的提議，將分店向成都四周輻射和做產(chǎn)業(yè)鏈以便支持火鍋的發(fā)展，這才有了何永智想方設(shè)法去當(dāng)時(shí)唯一的一家國(guó)營(yíng)火鍋底料廠“學(xué)藝”15分鐘，創(chuàng)辦最早的民營(yíng)火鍋底料加工廠的事。

1995年，如果不是廖長(zhǎng)光執(zhí)意要開賓館，小天鵝的管理水平不一定會(huì)提升得這么快。管理水平得不到提升，發(fā)展勢(shì)頭勢(shì)必會(huì)減緩，更可能影響到最后風(fēng)投的加入，因?yàn)橐粋€(gè)不完善的管理體制很難獲得風(fēng)投的青睞。

何永智是在外沖鋒陷陣的英雄，廖長(zhǎng)光就是指揮室出謀劃策的將軍。兩個(gè)人的各司其職，是小天鵝成功的第一個(gè)保障。

“你辦事，我放心。”

很多共同創(chuàng)業(yè)的夫妻，事業(yè)做大后，喜歡一個(gè)走上前臺(tái)，一個(gè)退居幕后。有的會(huì)因?yàn)檎l(shuí)退居二線的問(wèn)題，而導(dǎo)致夫妻感情的破裂。益佰制藥的創(chuàng)始人葉湘武與竇玲就是因?yàn)椤捌拮恿桉{于丈夫之上”的模式最終導(dǎo)致二人以離婚收?qǐng)?；淘寶網(wǎng)知名網(wǎng)店、年銷過(guò)億元的“七格格”店主夫妻檔曹青與丈夫Sam，也因CEO曹青的強(qiáng)勢(shì)而感情破裂?？珊斡乐呛土伍L(zhǎng)光卻不是這樣，他們更喜歡相互扶持，共同進(jìn)退。

他們信任對(duì)方的工作能力，而且還會(huì)尊重對(duì)方的工作方式和成果。雖然兩個(gè)人處于同一企業(yè)中，難免有時(shí)會(huì)不約而同地遇上同一件事需要處理。但這個(gè)時(shí)候，如果廖長(zhǎng)光插手了，何永智便不會(huì)再去參與。如果參與了，何永智也會(huì)以廖長(zhǎng)光的意見為主。即使何永智有自己的想法和看法也會(huì)私下與廖長(zhǎng)光交流，在大家面前，一定不會(huì)當(dāng)面駁斥。

遇到事情，是何永智去處理的，即使廖長(zhǎng)光不知道。處理完后，何永智也會(huì)告訴廖長(zhǎng)光一聲；而廖長(zhǎng)光也是如此。而遇到困難時(shí)，兩個(gè)人也是在對(duì)方自責(zé)時(shí)，盡量安慰，共同想辦法解決，從來(lái)不加責(zé)備或指責(zé)。

正是這種相互的信任，讓何永智和廖長(zhǎng)光的婚姻生活幸福甜蜜，也使得小天鵝在起飛之后，長(zhǎng)得越來(lái)越大，飛得越來(lái)越高。

何永智、廖長(zhǎng)光夫婦及廖韋佳夫婦

職業(yè)經(jīng)理人——好風(fēng)頻借力

家族企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模之后，必然會(huì)開始面臨自己經(jīng)營(yíng)還是聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題。職業(yè)經(jīng)理人從哪里找？職業(yè)經(jīng)理人的可信度又怎么判斷？這往往是最讓人頭疼的問(wèn)題。在小天鵝三十年的歷史中，也有職業(yè)經(jīng)理人畫下的輝煌一筆。雷云、仇一、蘭鷹，這一員員虎將如何在小天鵝留下輝煌的戰(zhàn)績(jī)，一切要從何永智和廖長(zhǎng)光的用人之道說(shuō)起。

站在他人的角度看問(wèn)題，看別人的優(yōu)點(diǎn)

1995年，小天鵝剛剛開始試水酒店時(shí)，危機(jī)四伏，幾近崩潰。原因在廖長(zhǎng)光和經(jīng)理人雷云的配合上?？偨?jīng)理雷云來(lái)自著名的國(guó)際酒店管理集團(tuán)，所以事事要求規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。但投入了血本的廖長(zhǎng)光身為董事長(zhǎng)，卻沒有耐心去等候那漫長(zhǎng)的管理過(guò)程后的果實(shí)，他需要立竿見影的效益。所以，廖長(zhǎng)光對(duì)雷云的做法表示不滿，并且開始插手雷云負(fù)責(zé)的具體事務(wù)。這是一場(chǎng)職業(yè)經(jīng)理人與老板之間的艱難磨合：老板不放心職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)椴槐恍湃味倚膯蕷?，沒有了動(dòng)力。

剛從病榻上回來(lái)的何永智在找到問(wèn)題根源后，先是和老公談心：我們花高薪請(qǐng)雷云來(lái)的目的是什么？不就是為了用他國(guó)際酒店的管理方式，來(lái)打理我們的酒店嗎？既然我們請(qǐng)了他，首先就要相信他，給他發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)，不能越俎代庖。如果我們給他機(jī)會(huì)，他沒做好，到時(shí)再說(shuō)。你現(xiàn)在不讓他做，怎么能知道他做得好不好？

做通了老公的工作，何永智又去找雷云：廖董作為出資人，花了很多錢，又負(fù)了債，他的心情你應(yīng)該理解。

就這樣，何永智站在一方的角度規(guī)勸另一方，讓雙方互相理解，互相體諒。這件事之后，站在他人的角度，看別人的優(yōu)點(diǎn)，就成了何永智管理企業(yè)最常用的方法，也是這個(gè)方法，讓雷云、仇一等一批上到職業(yè)經(jīng)理人，下到普通員工都在小天鵝中找到了自己的位置，放光發(fā)熱。

允許“試錯(cuò)”

沒有人永遠(yuǎn)都在做對(duì)的事情，但不是每個(gè)人，尤其是企業(yè)的管理者，能夠允許自己的員工犯錯(cuò)誤，何永智就做到了這一點(diǎn)。何永智曾在媒體的采訪中這樣說(shuō)：“其實(shí)一個(gè)企業(yè)的文化就是老板文化，老板你怎樣做，老板怎樣去重視，老板怎樣去弄，他下面的人就會(huì)怎么去做，就是用一種言傳身教來(lái)感染他們?！毙√禊Z的職業(yè)經(jīng)理人仇一也說(shuō)過(guò)，因?yàn)楹斡乐堑摹霸囧e(cuò)”才讓他把火鍋的加盟連鎖搞了起來(lái)，所以，他也開始允許手下的人“試錯(cuò)”。

1999年到2000年，何永智和廖長(zhǎng)光把小天鵝餐飲的加盟交到了仇一手里，讓他成立了小天鵝連鎖經(jīng)營(yíng)有限公司，專做火鍋連鎖加盟。這期間，他們便慢慢不再過(guò)問(wèn)加盟的具體業(yè)務(wù)，對(duì)于加盟的是哪幾家，要怎么去拓展業(yè)務(wù)，收費(fèi)體系是怎么樣的，只需仇一定期向何永智和廖長(zhǎng)光匯報(bào)整體情況就行。在交到仇一的手中之初，其實(shí)仇一也是丈二的和尚，沒有前進(jìn)的方向，但通過(guò)不斷的“試錯(cuò)”。從2000年到2007年，小天鵝的連鎖加盟發(fā)展的紅紅火火，開了300多家火鍋店。

沒有人不會(huì)犯錯(cuò)，但用包容的態(tài)度對(duì)待錯(cuò)誤就不是每個(gè)人都能做到的了。一個(gè)老板不僅敢于讓員工出錯(cuò)，還敢于讓員工去“試錯(cuò)”，不僅僅是一種肚量，一種策略，更是一種管理方法。

親人——讓天鵝的羽翼更加豐滿

家族企業(yè)中會(huì)出現(xiàn)一個(gè)很常見的現(xiàn)象——螞蟻現(xiàn)象，一群表面上看起來(lái)團(tuán)結(jié)一致搬運(yùn)奶酪的螞蟻，實(shí)則在前面的向前拽，在后面的向后拽，更有很多螞蟻爬到了奶酪上面增加奶酪的重量。這種好心辦壞事的現(xiàn)象，在家族企業(yè)中屢見不鮮。為了消除家族成員對(duì)企業(yè)帶來(lái)的負(fù)面影響，很多企業(yè)在做大做強(qiáng)時(shí)，都會(huì)清理家族成員出企業(yè)。而在小天鵝中，何永智和廖長(zhǎng)光的親人都在企業(yè)中，有的甚至擔(dān)任重要的職位，小天鵝又是如何解決螞蟻現(xiàn)象的呢？

親身示范微笑服務(wù)

小天鵝創(chuàng)建之初，何永智的兄弟姐妹都會(huì)來(lái)店里幫忙。表面上看，店里每天來(lái)幫忙干活的人很多，但由于沒有明確的分工，每項(xiàng)工作都沒有落實(shí)到具體的人身上，所以大家要么一窩蜂去做同一件事，要么一件事沒有任何人去做。而且，由于第一次做這種服務(wù)性的餐飲生意，大家也沒有意識(shí)到服務(wù)的重要。更因?yàn)榇蠹叶贾皇莵?lái)幫忙的，所以缺乏相應(yīng)的責(zé)任心和積極性。店里的客人越來(lái)越少，讓何永智的兄弟姐妹們都沒了信心。

何永智發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之后，并沒有直接指出問(wèn)題，而是用自己的實(shí)際行動(dòng)來(lái)告訴大家，什么樣的服務(wù)是顧客喜歡的，是顧客滿意的。于是，在八一路的小店里，能看到一個(gè)面帶微笑的身影，時(shí)不時(shí)地走過(guò)去用筷子嘗一下湯汁，給客人加湯加料；或者張羅著擦干凈座椅，為客人端茶倒水，她就是何永智。

在何永智的家人相繼進(jìn)入小天鵝后，何永智的示范作用，更是淋漓盡致地得到了發(fā)揮。

發(fā)揮所長(zhǎng)助力企業(yè)成長(zhǎng)

2003年，小天鵝遭遇了一次品牌之爭(zhēng)。那時(shí)候，無(wú)錫有個(gè)小天鵝洗衣機(jī)廠，而且他們比何永智的小天鵝早申辦中國(guó)馳名商標(biāo)。所以，他們向國(guó)家工商局投訴，說(shuō)重慶小天鵝侵權(quán)，用了他們的小天鵝。

要打官司，重慶小天鵝當(dāng)然奉陪。可怎樣才能證明自己是在1982年就開始的呢？在這一點(diǎn)上，何永智的五姐幫上了大忙。以前，何永智的五姐做過(guò)公司財(cái)務(wù)，所以知道一些國(guó)營(yíng)公司或工廠的發(fā)票一般都要保存10年。于是，何永智他們找到了重慶一個(gè)百貨站和重慶長(zhǎng)航的主任，告訴了他們事情的緣由，希望他們能幫忙，把1982年在小天鵝吃火鍋的發(fā)票復(fù)印下來(lái)，用來(lái)打官司。這些領(lǐng)導(dǎo)也痛快地答應(yīng)了。有了這些發(fā)票，何永智又去工商局。雖然當(dāng)時(shí)在工商部門登記時(shí)沒寫小天鵝這個(gè)名稱，但交稅時(shí)還是注明了小天鵝這幾個(gè)字。最后，重慶小天鵝在這場(chǎng)官司中為自己正了名，更為自己揚(yáng)了名。

何永智的五姐夫在工商局上過(guò)班，何永智的弟弟何永福有管理的才能，這些都被何永智看在眼中，在企業(yè)中她知人善任，對(duì)待自己的親戚，她也是讓他們發(fā)揮所長(zhǎng)，各得其所。

創(chuàng)造自由的發(fā)展平臺(tái)

2008年女兒廖韋佳回國(guó)后，何永智沒有給女兒規(guī)定死方向，而是讓她在四個(gè)體系：火鍋、酒店、食品、房產(chǎn)全部涉足一遍。這一圈走下來(lái)，女兒發(fā)現(xiàn)，火鍋體系已經(jīng)有個(gè)很成熟的團(tuán)隊(duì)，自己很難融進(jìn)去；酒店體系，在做了一個(gè)評(píng)審后，覺得還是堅(jiān)持原來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理模式好，自己沒有用武之地；食品加工廠，她發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，便想著大刀闊斧的改革，結(jié)果也不理想。在走了一圈之后，2010年，廖韋佳希望開始自己的創(chuàng)業(yè)生涯。對(duì)此，何永智表示了支持，她希望女兒能在屬于自己的平臺(tái)上發(fā)光發(fā)熱，不管這個(gè)平臺(tái)是自己建立的還是女兒奮斗出來(lái)的。

在何永智的企業(yè)里，永遠(yuǎn)都有一個(gè)位置，屬于適合它的人，不管是普通員工還是何永智和廖長(zhǎng)光的親戚，只要進(jìn)入小天鵝，都會(huì)有廣闊的平臺(tái)讓他們根據(jù)自己的特色，自由翱翔。

從一家夫妻店，到一個(gè)享譽(yù)國(guó)內(nèi)外的知名品牌，每一步都是艱辛，每一步也都充滿著智慧。重慶小天鵝的成功，不僅是雙核運(yùn)轉(zhuǎn)的成功典范，也是重慶火鍋在世界飄香的旗幟。天鵝于飛，純潔而驚艷。