談工程項目的成本管理

王俊仙

(山西四建集團(tuán)有限公司，山西太原 030012)

簡單而言，工程成本就是為建成一項工程實際需要花費的全部費用。一般來說，工程項目的建設(shè)周期長，生產(chǎn)材料價格變化頻繁，使得工程建設(shè)項目的造價復(fù)雜可變。工程項目的成本管理始終貫穿于建設(shè)項目的全過程，它與建筑施工單位息息相關(guān)，加強(qiáng)項目成本核算、節(jié)約項目成本成為大多數(shù)企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略。所以，成本管理已成為項目管理的重點之一。成本管理是在工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用進(jìn)行管理，通過事前預(yù)測、計劃，事中控制、核算，事后分析總結(jié)的辦法對施工項目的全過程所發(fā)生的費用進(jìn)行管理。通過對施工中的直接費、間接費、對內(nèi)外的合同管理及對內(nèi)外結(jié)算費用的管理，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)利潤最大化的目的。

結(jié)合筆者以往的經(jīng)驗，認(rèn)為主要從以下幾個方面進(jìn)行成本控制。

1 人、材、機(jī)直接費的控制

1)人工費的控制，隨著近年來人工單價的日益增長，人工費占全部工程費用的比例越來越大，目前達(dá)到15%～20%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費。a.要從用工數(shù)量控制，尤其是零星用工的控制。近年來，零星用工在項目人工費中所占的比例越來越大，這與項目管理有漏洞有很大關(guān)系。當(dāng)上一道工序完成時，項目管理人員要立刻檢查這道工序質(zhì)量是否合格，場地是否清理干凈，這樣環(huán)環(huán)相扣，就不會有額外的零星用工發(fā)生。即使發(fā)生上述問題，也要進(jìn)行交叉扣款，誰出問題誰負(fù)責(zé)，只有這樣，多余用工才不會發(fā)生。b.項目管理人員在質(zhì)量、進(jìn)度上要管理到位，將施工圖紙中存在的不合理問題提前解決，只有這樣，才不會出現(xiàn)人為因素返工及窩工現(xiàn)象，造成不必要的人工浪費。c.選作業(yè)隊伍的時候要貨比三家，盡量選一些技術(shù)質(zhì)量好、施工經(jīng)驗豐富、內(nèi)部管理完善的作業(yè)隊伍，這樣基礎(chǔ)人工費不僅可降低，同時也能節(jié)約其他成本。

2)材料費的控制，據(jù)統(tǒng)計，材料費一般占全部工程費用的65%以上，而且其波動較大，對成本控制造成一定的難度，所以降低工程成本必須得從降低材料采購保管單價和施工消耗量入手:a.嚴(yán)格控制物的量。項目施工所需投入各種物資的量是根據(jù)項目工程設(shè)計資料既定的，不得隨意增減、降低或提高。各項指標(biāo)控制的好與壞直接影響到項目工程成本質(zhì)量。投入大了明顯造成浪費;偷工減料影響工程質(zhì)量，造成返工會帶來更大的浪費。要提倡精益管理、精打細(xì)算的精神，把物量消耗指標(biāo)量化、細(xì)化到現(xiàn)場生產(chǎn)的每一道工序，每一個環(huán)節(jié)，最大限度的降低消耗，減輕成本壓力，降低生產(chǎn)成本。再就是對工程進(jìn)行功能分析，力求用低價材料代替高價材料。b.對材料價格進(jìn)行控制，項目部采購人員要對市場貨源進(jìn)行多方調(diào)查，掌握商家信息及材料的動態(tài)價格，由于材料市場價格變動頻繁，往往發(fā)生預(yù)算價格與市場價格嚴(yán)重背離而使采購成本失去控制的情況。在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料;其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運輸方式，以降低運輸成本;再就是多考慮時間價值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。c.鋼管、腳手架、鋼模板、竹膠板等周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費的控制。工程開工后施工單位要根據(jù)自己的資金情況及實際擁有的三鋼工具算一筆賬，鋼管、鋼模、扣件等周轉(zhuǎn)材料是進(jìn)行一次性購買還是進(jìn)行租賃。從長遠(yuǎn)考慮，如果資金可以，鋼管、鋼模、扣件自己購買進(jìn)行攤銷成本費用要小許多。d.通過生產(chǎn)要素的動態(tài)管理、優(yōu)化組合、合理使用，實現(xiàn)物盡其用，降低實際成本。對周轉(zhuǎn)材料低值易耗品要按規(guī)定建立實物賬卡，加強(qiáng)實物管理，按“誰受益，誰負(fù)擔(dān)”的原則進(jìn)行攤銷;對零星材料采取按金額控制的辦法;施工過程中發(fā)生的殘廢材料，應(yīng)回收入賬。

3)機(jī)械費的控制，投標(biāo)施工組織設(shè)計中機(jī)械設(shè)備的型號、數(shù)量一般是根據(jù)通用的施工方法計算出來的，與項目上具體施工有一定的差異，機(jī)械的工作效率也可能不同，因此開工前要測算實際將要發(fā)生的機(jī)械費。同時，開工前項目上也要根據(jù)資金情況做好計劃，哪些機(jī)械租賃比較合算，哪些機(jī)械購置比較合算。施工過程中，通過合理的機(jī)械調(diào)度，提高機(jī)械設(shè)備的利用率，避免造成機(jī)械的窩工及利用率的降低。在使用機(jī)械過程中，要經(jīng)常對機(jī)械進(jìn)行維護(hù)、保養(yǎng)，從而減少機(jī)械的大修及經(jīng)常修理費。對租賃費用比較高又需經(jīng)常使用的機(jī)械，可進(jìn)行多方案比較，看能否用租賃費用比較低的機(jī)械代替。盡量利用社會上閑置的機(jī)械，從而降低機(jī)械的臺班單價。

2 措施及管理費的控制

1)措施費的控制，主要包括組織措施費的控制和技術(shù)措施費的控制，組織措施費主要從以下幾個方面進(jìn)行合理控制:a.冬雨季施工增加費;b.材料二次搬運費;c.夜間施工增加費;d.臨時設(shè)施費。技術(shù)措施費主要包括:a.模板費用;b.各種架子搭設(shè)費用;c.土方開挖方案不同所產(chǎn)生的費用;d.大型設(shè)備進(jìn)出場費用;e.如果地下水位較高降水所產(chǎn)生的費用。工程開工前，施工單位應(yīng)根據(jù)建設(shè)單位的要求和工程實際情況制定切實、可行、合理的施工方案，在排工程進(jìn)度時，盡量避開冬雨季施工季節(jié)，根據(jù)目前建設(shè)單位的工期慣例要求，雨季施工避開是不可能的，如果土方開挖避不開雨季施工，在編制土方開挖方案時就要認(rèn)真考慮，盡量將土方開挖時間及基底清理工作縮短，以免下雨時沖泡基坑，造成不必要的人工清理及機(jī)械費用的增加。另外在編制外架搭設(shè)方案時應(yīng)特別注意:如果建設(shè)單位沒有垂直全封閉的要求，施工單位盡量將方案編制成五層倒一次的雙排挑架，這樣一座30多層的高層住宅，鋼管的租賃費將會節(jié)約1/3左右。筆者單位去年承攬了一個公園的改造建設(shè)工程，該工程的特點是占線比較長，有1 km左右，地面較多處需打現(xiàn)澆混凝土墊層，我們在考慮攪拌機(jī)的安放位置時出了多種方案，最后決定兩邊及中間各放一臺攪拌機(jī)，這樣表面看是增加了一臺攪拌機(jī)的租賃費用，但是減少了工人運料的距離及時間，相應(yīng)的也減少了工人工資，租賃費用與工人工資相比較，前者要節(jié)約很多。

2)加強(qiáng)合同管理。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止。所有的項目部，特別是以分包工程為主的項目部，應(yīng)指定專人進(jìn)行合同管理，項目部管理人員定期對合同內(nèi)容進(jìn)行學(xué)習(xí)。簽訂合同時，項目部有關(guān)人員都要參與討論盡量保證合同定的完整，沒有紕漏。凡是與其他外單位或個人的經(jīng)濟(jì)往來，盡量簽訂書面正式合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴(yán)格按照合同條款執(zhí)行。

3)強(qiáng)化安全、質(zhì)量管理。搞好安全管理和質(zhì)量管理是搞好成本管理的前提，雖然這三者管理看起來是項目管理的三個方面，但是它們之間的關(guān)系非常密切。質(zhì)量管理搞好了，返工、浪費的現(xiàn)象就非常少，對項目的成本節(jié)約起著舉足輕重的作用。項目部要樹立安全就是效益的概念，從項目經(jīng)理、項目管理人員、勞務(wù)隊長到具體操作工人都要將安全第一放在首位，項目部無安全事故是搞好成本管理的最好體現(xiàn)之一。

總之，施工企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存，在質(zhì)量、安全、工期、進(jìn)度搞好的前提下，項目的成本管理貫穿于工程的始終，才能取得最好的效果，使企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。