我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題研究

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一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式

（一）集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式

在集權(quán)模式下，企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中在母公司，所有子公司都必須嚴(yán)格執(zhí)行母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。

這種模式主要適用于業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度強(qiáng) (如橫向一體或縱向一體化)的企業(yè)集團(tuán)。母公司與子公司之間、各子公司之間較強(qiáng)的業(yè)務(wù)協(xié)同性，使得總部協(xié)調(diào)功能發(fā)揮所得收益大于協(xié)調(diào)成本。目的在于通過集權(quán)型財(cái)務(wù)控制方式，來強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)規(guī)劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。

（二）分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式

在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨(dú)立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動。

這種模式主要適用于各子公司間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低、協(xié)同效益差，母公司將自身定位于從事資本運(yùn)作的實(shí)體，亦即資本型企業(yè)集團(tuán)。在這一定位下，母公司更多考慮的是子公司的業(yè)績是否達(dá)到母公司期望，因此，母公司的財(cái)務(wù)控制體系是基于業(yè)績上的控制而做出的。

（三）折中型財(cái)務(wù)控制模式

極端的集權(quán)容易使集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)制僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極端的分權(quán)必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營者在失控狀態(tài)下過度追求自身經(jīng)濟(jì)利益，從而侵蝕集團(tuán)整體利益。集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。

這種模式主要適用于那些多元化混合經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)，它試圖將上述兩種類型的優(yōu)勢整合在一起，是一種比較靈活的機(jī)制，是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理的主要方式。折中模式擺脫了“事無巨細(xì)”的集權(quán)模式的不足，同時也避免了“粗放管理”的分權(quán)模式的諸多缺陷。

二、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀與問題

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度不完善

一是對于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系應(yīng)包括哪些內(nèi)容、應(yīng)如何構(gòu)建、各種要素有哪些聯(lián)系等認(rèn)識不一；二是財(cái)務(wù)控制制度不健全，自我防范與自我約束機(jī)制尚未建立起來，遇到發(fā)生違法違規(guī)行為時才采取措施加以補(bǔ)救，偏重于事后控制而忽視事前的預(yù)防控制；三是財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，對于財(cái)務(wù)控制的完整性、合理性及有效性缺乏公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)體系。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制缺乏全程性

一是財(cái)務(wù)控制各自為政。母公司較難從集團(tuán)的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投融資，經(jīng)常出現(xiàn)投資結(jié)構(gòu)失衡、內(nèi)外舉債失控、資金流動不暢，集團(tuán)公司因此陷入財(cái)務(wù)經(jīng)營困境而難以自拔；二是集團(tuán)公司不能全面客觀地考查子公司的經(jīng)營業(yè)績。目前，相當(dāng)多的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)考核指標(biāo)僅限于合同額和利潤額等總量絕對指標(biāo)。缺乏子公司之間的可比性指標(biāo)，既不能反映子公司的經(jīng)營效率，也不能促使企業(yè)資金的快速收回。

（三）缺乏事前資金預(yù)算管理機(jī)制

目前，相當(dāng)多的企業(yè)集團(tuán)尚未建立預(yù)算管理制度，有的企業(yè)集團(tuán)雖然有了預(yù)算制度，但缺少對預(yù)算實(shí)施過程的監(jiān)控，預(yù)算制度形同虛設(shè)；還有一部分企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不科學(xué)，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，成本費(fèi)用約束軟弱，不良資產(chǎn)有增無減，資金運(yùn)作極度困難，難以支付到期債務(wù)。

（四）財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制不完善

目前，一些集團(tuán)公司本身沒有建立起貫通母子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，缺乏全過程的財(cái)務(wù)監(jiān)控，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足，并且存在監(jiān)督滯后的現(xiàn)象。另外，一些企業(yè)集團(tuán)沒有專門的監(jiān)督考核機(jī)制，缺乏可行的考核辦法，從而使監(jiān)控結(jié)果沒有很好的評價標(biāo)準(zhǔn)。

（五）資金分散，使用效率低下

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人分散占用資金的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)資金控制中最突出的問題。在集團(tuán)內(nèi)部，一方面大量資金閑置沉淀，另一方面卻又為籌集急需的小額資金而為難，無法及時有效的調(diào)劑子公司的資金短缺，銀行貸款余額高，財(cái)務(wù)費(fèi)用有增無減，整個資金管理效率低下。

三、強(qiáng)化我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的對策

（一）建立完善財(cái)務(wù)控制體制，將財(cái)務(wù)控制滲透到各個方面

建立并完善財(cái)務(wù)控制體系是有效實(shí)施財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)控制體系應(yīng)根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)的需要及生產(chǎn)經(jīng)營活動的特征而設(shè)計(jì)?？刂企w系一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”。企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項(xiàng)活動中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞財(cái)務(wù)控制開展經(jīng)濟(jì)活動，最終形成全員和全方位的管理局面。

（二）改善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制方法，實(shí)施全面預(yù)算管理

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有助于明確目標(biāo)，使集團(tuán)總體目標(biāo)具體化。企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)自身規(guī)模的大小、子公司的組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行預(yù)算控制，財(cái)務(wù)部門按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施財(cái)務(wù)管理，把財(cái)務(wù)管理同其他工作緊密結(jié)合起來，促進(jìn)全方面財(cái)務(wù)管理局面的形成。

（三）完善監(jiān)督機(jī)制，發(fā)揮內(nèi)部管理控制監(jiān)督作用

應(yīng)以集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體的內(nèi)部審計(jì)規(guī)章制度建設(shè)，設(shè)立集團(tuán)公司內(nèi)審部門，定期或不定期地對子公司的部分工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對外合作項(xiàng)目、聯(lián)營合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)，從而可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正子公司所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制監(jiān)督作用。

（四）確立資金控制方式，強(qiáng)化資金控制職能

為了促使集團(tuán)內(nèi)部資金的合理流動，發(fā)揮資金的整體效益，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際設(shè)立內(nèi)部銀行或資金管理中心，調(diào)配資金余缺，把分布在各個銀行賬戶上的沉淀資金集中起來，利用總體財(cái)務(wù)預(yù)算杠桿，使企業(yè)分布在各個環(huán)節(jié)上的資金都發(fā)揮最大效能，通過內(nèi)部挖掘，解決資金供應(yīng)緊張的矛盾。同時也可把閑置資金降到最低限度。

（五）完善各項(xiàng)指標(biāo)考核體系，確保投資回報的順利實(shí)現(xiàn)

選擇恰當(dāng)?shù)仡A(yù)算目標(biāo)體系是整個財(cái)務(wù)預(yù)算管理成功的決定性因素。集團(tuán)公司可根據(jù)子公司的實(shí)際情況以及在一定經(jīng)營期間所能達(dá)到的業(yè)績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標(biāo)。通過建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。

（六）加強(qiáng)對財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理能力

由于社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)文化理念和管理理念也不斷創(chuàng)新，只有擁有業(yè)務(wù)素質(zhì)較高的財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制方可有效進(jìn)行。為增強(qiáng)員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，以順利實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)，應(yīng)加強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)與輔導(dǎo)，提高他們的財(cái)務(wù)水平和整體素質(zhì)。

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