集團(tuán)化管理中的財(cái)務(wù)控制

□文/郭翰華

（河北建投置業(yè)有限責(zé)任公司 河北·石家莊）

一、集團(tuán)化管理體制的概念及實(shí)施意義

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，企業(yè)經(jīng)營(yíng)如小河行舟，不存在大量不確定因素，只要順流而下，在國(guó)家下達(dá)的計(jì)劃指標(biāo)范圍內(nèi)即可；在如今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，對(duì)外開放讓市場(chǎng)這個(gè)平臺(tái)變得無限廣大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)如大海航船，不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素如難測(cè)的天氣和海道讓人時(shí)刻擔(dān)憂，那么船只的大小、裝備的精良程度就決定了航行的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。對(duì)于目前如此多的大企業(yè)進(jìn)行合并、重組，走集團(tuán)化道路就不難理解了。

集團(tuán)化管理體制是指建立在公司制基礎(chǔ)上的集團(tuán)母公司對(duì)子公司的管理體制，也就是人們常說的母子公司管控。母子公司管控強(qiáng)調(diào)“集團(tuán)化”這個(gè)概念，通過集團(tuán)化管理運(yùn)作，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高整個(gè)集團(tuán)的創(chuàng)新能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，并同時(shí)取得規(guī)模效益、協(xié)同效益。

二、財(cái)務(wù)控制在集團(tuán)化管理體制中占樞紐地位

在集團(tuán)化管理體制中，也就是在母子公司管控體系中，財(cái)務(wù)管控是重中之重，因?yàn)樨?cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)是母子公司管控是否成功的重要標(biāo)志，所有公司的經(jīng)營(yíng)成果及資產(chǎn)負(fù)債狀況最終都得反映到數(shù)字上，所以，財(cái)務(wù)控制是母子公司管控的核心，占據(jù)樞紐地位。

創(chuàng)辦企業(yè)的目的是為了擴(kuò)大財(cái)富，企業(yè)的價(jià)值在于它能給投資者帶來增值，因此，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)該是“企業(yè)價(jià)值最大化”或者“股東財(cái)富最大化”。如何實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化？在財(cái)務(wù)管理方面，建立、健全財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，是行之有效最佳措施。通過各項(xiàng)指標(biāo)控制，保證子公司的資本結(jié)構(gòu)良好，各企業(yè)運(yùn)作符合企業(yè)集團(tuán)的整體利益，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)性發(fā)展。

三、如何實(shí)施財(cái)務(wù)控制

目前，廣大的集團(tuán)公司迫切需要構(gòu)建一個(gè)適應(yīng)集團(tuán)化發(fā)展的財(cái)務(wù)監(jiān)控體制，及時(shí)堵住各種財(cái)務(wù)失控的漏洞，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用，最終達(dá)到使其所屬子公司成為集團(tuán)公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的目標(biāo)。集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，應(yīng)當(dāng)從三方面入手：

（一）事前控制——建立科學(xué)、可行的財(cái)務(wù)預(yù)算

1、目前企業(yè)現(xiàn)狀、預(yù)算情況。在集團(tuán)公司里面常常會(huì)發(fā)生如下的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀：1年的業(yè)務(wù)收入是上百億元，但是財(cái)務(wù)報(bào)表里面的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)卻經(jīng)常處在盈虧臨界點(diǎn)，問題出在哪里了呢？集團(tuán)總裁總感覺處處有問題，可如何解決，不知道是該抓點(diǎn)還是該抓面。其實(shí)解決該問題的方法并不復(fù)雜，只需要在原有財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上做一些可控成本的控制調(diào)整，成本費(fèi)用支出控制住了，自然就可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)。

預(yù)算是母公司對(duì)子公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的重要手段。而目前大部分企業(yè)的預(yù)算管理是年初做，實(shí)際執(zhí)行超過了，也無人管理，年末的時(shí)候既沒有人做預(yù)算分析、執(zhí)行評(píng)價(jià)，也沒有人對(duì)預(yù)算的偏離進(jìn)行可行性分析，當(dāng)然也就無法實(shí)施糾偏措施，財(cái)務(wù)預(yù)算成為一紙空文。

2、如何確保預(yù)算的可控性和可執(zhí)行性。首先，要建立起集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的整體結(jié)構(gòu)，不要使預(yù)算僅僅淪為一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，一定要和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一。將集團(tuán)公司本年度的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，分解到每一層責(zé)任單元，使得每一個(gè)公司、部門，每一個(gè)車間、班組都知道今年自己的任務(wù)是什么。集團(tuán)公司（母公司）在財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系中要起到統(tǒng)帥作用，根據(jù)集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序，制定預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子、分公司編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，并匯總?cè)瘓F(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算，使預(yù)算與集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相匹配；其次，是控制預(yù)算報(bào)表的填制過程，要細(xì)化保證這個(gè)體系中的每一數(shù)據(jù)能達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)是否能完成預(yù)期目標(biāo)，取決于當(dāng)年每個(gè)項(xiàng)目是否按預(yù)算執(zhí)行，所以預(yù)算的編制是應(yīng)該深入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去。各預(yù)算執(zhí)行部門按照企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)測(cè)的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本部門財(cái)務(wù)預(yù)算方案進(jìn)行上報(bào)。

實(shí)際工作中不僅要拓寬財(cái)務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，還應(yīng)加大財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。

（二）事中控制——委派財(cái)務(wù)總監(jiān)、建立內(nèi)審、控制預(yù)算執(zhí)行

1、委派財(cái)務(wù)總監(jiān)。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度是在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的情況下產(chǎn)生的，是母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制，實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰的一種財(cái)務(wù)控制制度與方式。由于財(cái)務(wù)總監(jiān)是獨(dú)立于被監(jiān)督單位和企業(yè)的，個(gè)人利益與企業(yè)利益沒有任何直接關(guān)系，與企業(yè)經(jīng)理人沒有從屬關(guān)系，從而確保了工作的獨(dú)立性。

2、建立內(nèi)部審計(jì)制度。大型企業(yè)基本都建立了內(nèi)審機(jī)構(gòu)，內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督工作貫穿于企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的始終。通過實(shí)施科學(xué)、有效的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平及經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，證實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)成果。

內(nèi)部審計(jì)的作用，首先是通過風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，及時(shí)做出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，保證高級(jí)管理者和董事會(huì)知曉公司經(jīng)營(yíng)所面臨的重要風(fēng)險(xiǎn)，以及時(shí)制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)程序進(jìn)行管理，防患于未然；其次，通過審查和評(píng)價(jià)被審計(jì)單位經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的效益性、效率性和效果性，促使其改善經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化；再次，科學(xué)、有效的內(nèi)部審計(jì)能證實(shí)企業(yè)財(cái)務(wù)收支是否真實(shí)、合法和完整，保證公司財(cái)產(chǎn)安全和合理、有效使用；最后，集團(tuán)組織的內(nèi)部聯(lián)查，可以增加互相學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，推廣集團(tuán)內(nèi)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，借鑒兄弟單位的成功案例，使年輕企業(yè)少走彎路。

3、做好預(yù)算的事中控制。編制預(yù)算難，控制預(yù)算執(zhí)行更難！只有實(shí)施有效的預(yù)算控制，財(cái)務(wù)預(yù)算的作用才能全面發(fā)揮。各預(yù)算執(zhí)行部門要定期報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比分析，看預(yù)算執(zhí)行是否按規(guī)定進(jìn)行，是否有追加追減事項(xiàng)，對(duì)新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項(xiàng)目，要特別注重查找原因，及時(shí)提出調(diào)整意見，經(jīng)集團(tuán)公司審核通過后，建立預(yù)算外支出申請(qǐng)單或修改原預(yù)算，以保證預(yù)算的可執(zhí)行性，并確保各項(xiàng)收支按照預(yù)算安排進(jìn)行。

4、其他措施。選擇合理的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，處理好集團(tuán)公司和子公司之間的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。在適度集權(quán)的基礎(chǔ)上，從集團(tuán)全局出發(fā)，加強(qiáng)對(duì)投資決策、籌資決策、成本控制等問題的研究，通過各種形式的內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)，以及內(nèi)部結(jié)算中心的建設(shè)來優(yōu)化財(cái)務(wù)管理行為。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)廣泛應(yīng)用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)，加快信息的集成化速度及無紙化辦公，使企業(yè)有限的資源得到充分的發(fā)揮，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）事后控制——財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)、職工薪酬掛鉤

1、績(jī)效評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)是為了提高企業(yè)管理水平，是一種監(jiān)督手段，也是一種激勵(lì)手段，它本身是對(duì)計(jì)劃、任務(wù)執(zhí)行情況的檢查，同時(shí)也與職工利益掛鉤，因此還具有激勵(lì)作用。其中，財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)企業(yè)目標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程的評(píng)價(jià)，它雖然反映為數(shù)字，但它是動(dòng)態(tài)的，具有很強(qiáng)的導(dǎo)向性，不是簡(jiǎn)單的“秋后算賬”，評(píng)價(jià)的結(jié)果，將直接影響到下一年度的工作傾向。所以，財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的恰當(dāng)與否至關(guān)重要，應(yīng)保持公正。

2、獎(jiǎng)懲機(jī)制。一個(gè)企業(yè)的獎(jiǎng)懲機(jī)制是企業(yè)文化的重要組成部分，他是對(duì)職工行為的塑造，對(duì)集團(tuán)公司來說獎(jiǎng)懲也尤為重要。通過績(jī)效考核管理給每一個(gè)單位都賦予戰(zhàn)略任務(wù)，通過為每一單位制定有效的績(jī)效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的層層分解，因?yàn)槟繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)與職工本體利益掛鉤，很容易實(shí)現(xiàn)壓力的有效向下傳遞，從而使得單位、部門和職工的努力與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)總目標(biāo)的達(dá)完成。事后控制要形成以目標(biāo)責(zé)任為載體、以考核評(píng)價(jià)為核心、以激勵(lì)約束為根本的運(yùn)行機(jī)制?！?/p>