服務質(zhì)量管理 劍橋大學賈吉商學院教授系列訪談之四

宋翰乙 顧旋

問：非常感謝您在百忙中抽出時間從倫敦趕來接受我們的訪談，您主講的質(zhì)量管理課程給我們留下了很深的印象。更重要的是服務質(zhì)量管理是中國企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)之一，可能看起來它現(xiàn)在不如商業(yè)模式、創(chuàng)新、核心競爭力等詞匯更加時髦，但確實我們每天都必須面對，必須提高的挑戰(zhàn)。在課后復習和回顧中，我們還有一些疑問，希望能得到您的指導，同時，也希望您針對中國企業(yè)尤其是銀行業(yè)服務質(zhì)量管理提出您專業(yè)的建議。

答：非常高興能有一個與你們面對面交流的機會，也非常感謝您提供的討論話題與時間安排，從您郵件內(nèi)容看，話題是關(guān)于如何將全面質(zhì)量管理理念與實踐引入一個大型的、組織結(jié)構(gòu)復雜、分布范圍很廣的企業(yè)，這也是我特別關(guān)注的話題。

問：您的課程完整、清晰、系統(tǒng)地描述了質(zhì)量管理的歷史、理念、工具，具有很強的實用性，學術(shù)方面的問題我們可以查閱資料或下次通過郵件或當面請教，今天我們想了解的是如何讓它在組織內(nèi)發(fā)生，正如你所說，全面質(zhì)量管理可以分為三個詞來說，一是全面，二是質(zhì)量，三是管理，我們今天的話題是全面。第一個問題是如果要全面，即組織上下都有質(zhì)量意識，那么我們該從哪里開始？

答：這是一個非常重要的問題。質(zhì)量、管理這兩個詞更多的是科學，而全面則是科學與藝術(shù)二者兼具。要開始這個旅程，我們必須先問自己一個問題，為什么要推進全面質(zhì)量管理。如果企業(yè)的高管層有一個特別清晰的理由，企業(yè)上下都認識到這個必要性，那么你才能開始。否則，他最終只能是質(zhì)量管理部門的事，或者一句類似于“我們始終以客戶為中心，視質(zhì)量為生命”的口號或廣告語。

問：整個企業(yè)都有質(zhì)量意識是極為重要的，但我們也看到，日常管理與運營中充滿了令人眼花繚亂的縮寫術(shù)語，比如TQM（全面質(zhì)量管理）、BPR（業(yè)務流程再造）、6Sigm a（六西格瑪管理）、CRM（客戶關(guān)系管理）等等，而作為最高管理者，他要研究環(huán)境、制定戰(zhàn)略、推進創(chuàng)新，當然也要提高質(zhì)量，每件事都需要從上而下的全部理解與貫徹，如何權(quán)衡輕重緩急呢？

答：確實如此，管理已經(jīng)成了一種語言，很多縮寫術(shù)語，本來是為了讓人思維清晰，但放到一起，卻往往使人迷惑了。換個簡單的角度看，其實質(zhì)量管理也好，運營管理也好，流程再造也好，甚至是創(chuàng)新也好，本質(zhì)都一樣，那就是更好地滿足客戶需求。質(zhì)量管理的角度是管理你提供的產(chǎn)品和服務與客戶期望之間的關(guān)系，業(yè)務流程目標也是一樣，它只是特別強調(diào)了從流程的角度來管理這個關(guān)系。他們的相同之處還在于，它們都是跨部門的、跨職能的，正因為他如此重要，又如此復雜，因此才需要從全面的角度出發(fā)，而這個全面首先在高層，我二十多年來的體會是，必須有看得見的領(lǐng)導力（Visible Leadership）和承諾，這通常也是我們推進質(zhì)量管理項目的起點。

問：怎么理解看得見的領(lǐng)導力和承諾？

答：看得見，就是你能用眼睛看見，我今天特地帶來了一些圖片，你可以看到我們當時項目的照片，二十多年前的質(zhì)量管理項目，從企業(yè)的最高層到高級經(jīng)理，他們都在項目中承擔了領(lǐng)導角色。企業(yè)的宣傳欄中我們更可以看到關(guān)于質(zhì)量管理提升的各種宣傳語提示。那么你可能會問，如果每個項目都這樣，高層管理者是不是會無法分配自己的時間，這就是我們的問題所在。如果你確認所有人或者相關(guān)者都有質(zhì)量意識，那么可能就不必要了，如果不是，最高層不加入，就無法確定其讓人能夠真正參與其中。而一旦全員都要這個意識，事情就會原來越順，就像騎自行車你不用總?cè)タ紤]怎么騎一樣，因為他很自然就發(fā)生了。不會騎的時候，事情就不是那么簡單了，這是一個了解、嘗試、摔倒、掌握到隨心所欲的過程。

問：您說的意思是沒有高層的高度重視，就沒有全員的認可，而沒有全員的認可，推進所謂全面質(zhì)量管理是非常困難的，那么是不是意味著我們必須從培訓或者是企業(yè)文化入手來推進服務質(zhì)量管理呢？

答：你說的是對的，沒有全員的認可你不可能去推進全面質(zhì)量管理，我們可以看到當年日本的企業(yè)是如何推進全面質(zhì)量管理的，從企業(yè)的培訓、車間的標語、每天工作會議都圍繞著持續(xù)改進，這是日本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量能一下子走到世界最前端的原因。也正是因為他們?nèi)珕T對質(zhì)量管理的重視與理解，他們在質(zhì)量上的核心競爭力很難被復制與超越，因為它已經(jīng)是知識、制度與文化的融合。要推進全面質(zhì)量管理有兩條道路，一是從領(lǐng)導力、承諾與文化入手，二是從流程、質(zhì)量分析入手，但實際上，如果沒有領(lǐng)導力與承諾，流程與質(zhì)量的提高是很難見效的。所以，我更傾向于說，全員都認識到質(zhì)量與流程重要性、且知道如何把這個意識貫徹到本職工作的企業(yè)可以從第二條開始，否則應該從第一條路入手。

問：我們是一家大型的商業(yè)銀行，有總行、省分行、二級分行，也有很多條業(yè)務線，那么推進全面質(zhì)量管理來提高服務質(zhì)量是不是可以從基層一級的單位開始做，或者是單獨做呢？

答：如果這個單位是一個利潤中心，又有一定流程改進、服務方式改進的權(quán)限，那么它就可以做，這樣的工作也是必須的，也是有效的，但這種效果也只能在一定范圍內(nèi)。作為一家大型的組織要提升服務質(zhì)量、運營效率需要有一個特別系統(tǒng)、完善的規(guī)劃，圍繞的還是那三個詞，全面、質(zhì)量、管理。

問：課堂上，您給我們系統(tǒng)地介紹了EFQM這一質(zhì)量管理工具，確實受益匪淺，我們也看到采用這一質(zhì)量標準的很多企業(yè)都在質(zhì)量方面有過人之處，那么是否還有其他工具推薦呢？

答：EFQM是一個系統(tǒng)的工具，它的強項在于它是從整個企業(yè)的角度出發(fā)來看待質(zhì)量問題的，所以起點是戰(zhàn)略與領(lǐng)導力，個人認為選擇EFQM是可以的。不過，你也可以看到，在采用這一工具的企業(yè)中有非常優(yōu)秀的企業(yè)，也有一些企業(yè)現(xiàn)在遇到了一些問題。原因很簡單，質(zhì)量管理不是魔術(shù)，不能保證企業(yè)基業(yè)長青，質(zhì)量管理是運營的一部分，是保證企業(yè)的有效性的，除此之外，企業(yè)還有戰(zhàn)略、文化、效率等等問題，但是回到原點都一樣，滿足客戶需求，創(chuàng)造股東價值。

最后，我個人也非常希望你們能回答我的兩個問題，第一，中國企業(yè)如何看待質(zhì)量管理，你們?nèi)绾慰创壳爸袊馁|(zhì)量管理所處的階段，中國將如何改變“M ade in China”中價格低廉但質(zhì)量不高的形象呢？第二，中國的制造業(yè)能從供應商與合作商那里獲得質(zhì)量管理的理念與知識，比如寶潔把他們對質(zhì)量的理解會傳給超市與物流公司，而中國銀行業(yè)則沒有這個優(yōu)勢，那么你們又是如何保證自己能夠有全面質(zhì)量管理的理念、文化并始終處在質(zhì)量管理的前沿的呢？

答：中國企業(yè)也很重視質(zhì)量管理，而且越來越重視質(zhì)量管理，大多數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)在思想上也到了“質(zhì)量不能依靠檢驗”、“第一次把事情做對”、“質(zhì)量是全員的事”的階段，但相對而言，中國企業(yè)對質(zhì)量管理認識還不夠深，做得還不夠好，這是“Made in China”往往意味著價格低廉但質(zhì)量一般的原因。落實到企業(yè)層面，原因有幾點，第一，是戰(zhàn)略選擇與階段的問題。與日本不同，中國市場廣闊，勞動力資源與價格優(yōu)勢明顯，這使得中國企業(yè)傾向于首先保證價格方面的競爭力，這是一種選擇。當生產(chǎn)規(guī)模擴大，勞動力素質(zhì)提高，市場競爭日趨激烈的環(huán)境下，企業(yè)在重視價格的同時會越來越重視質(zhì)量與創(chuàng)新，這是中國企業(yè)的共識。第二，中國的企業(yè)發(fā)展需要一個成熟、獨立、專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人階層的支持，不管是質(zhì)量管理、流程管理還是戰(zhàn)略、財務都是一整套的知識、方法、工具與文化的結(jié)合，在這方面，很多企業(yè)是有意識的，但是沒有人才、知識、工具的支撐，也缺乏文化的支持，這種情況正在迅速地轉(zhuǎn)變。

您的第二個問題是關(guān)于銀行業(yè)的質(zhì)量管理，確實如您所說，中國的制造業(yè)在國際貿(mào)易的過程中獲得了很多優(yōu)秀跨國企業(yè)的幫助，比如寶潔、沃爾瑪這樣的公司都把他們的知識傳播到他們的供應商。銀行業(yè)和制造業(yè)的情況會有所不同，一是我們沒有像中國的制造業(yè)一樣那么深度地參與國際市場，二是我們也沒有一般意義上的上下游跨國公司。但我們也是在向先進企業(yè)學習的過程中一步步提升我們的服務質(zhì)量的。比如，中國建設(shè)銀行他們在選擇戰(zhàn)略投資者的時候選擇了美國銀行，美國銀行是全球零售銀行中的翹楚，是他們首先把6Sigm a引入了銀行業(yè)，同樣建行在美國銀行的幫助下也在內(nèi)部實施6Sigm a管理與網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。比如工行，在總行層面有跨部門的業(yè)務流程再造團隊，由最高層領(lǐng)導直接參與，這就是您說的領(lǐng)導力與承諾，常年地進行流程優(yōu)化與質(zhì)量持續(xù)改進。工行也曾在總行層面引入一流的市調(diào)公司蓋洛普，為我們的提升網(wǎng)點服務質(zhì)量提供系統(tǒng)支持，很多分行也都有與市場監(jiān)測公司合作，幫助我們監(jiān)測服務質(zhì)量，提出管理建議等。如您所說，質(zhì)量管理不像創(chuàng)新、戰(zhàn)略那樣激動人心，但卻潤物細無聲，它的提升是一個無止境的過程，需要全員的認同、人才的支持、知識的積累、文化的熏陶，還有就是恒心與耐心。我相信我們會在這個旅程中成為一家服務質(zhì)量卓越的銀行的。