□文/ 馬文麗
(南京大學(xué)商學(xué)院 江蘇·南京)
(一)創(chuàng)業(yè)積累期(1990~1993年),專一做空調(diào)。1990年12月26日張近東在南京寧海路用10 萬元自有資金租下了200 平方米兩層樓的門面房,成立了蘇寧交家電,專營(yíng)空調(diào)。但是,當(dāng)時(shí)的空調(diào)還算是奢侈品,和彩電、洗衣機(jī)等比起來還是屬于比較冷門的家電。1991年天氣異常炎熱,空調(diào)的銷售進(jìn)入了瘋狂的狀態(tài),眾多企事業(yè)單位和一些中小經(jīng)銷商都前來拿貨。此時(shí),張近東首創(chuàng)了家電零售領(lǐng)域的先賣后買這一銷售模式,同時(shí)他也深刻地認(rèn)識(shí)到了服務(wù)的價(jià)值,并把服務(wù)提高到了蘇寧核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略地位。在這種供不應(yīng)求的市場(chǎng)上,如何取得貨源是剛剛成立不久的蘇寧急需要解決的問題,同時(shí)空調(diào)的季節(jié)性需求也是生產(chǎn)商比較頭痛的問題,為了解決這一問題,蘇寧提出了淡季訂貨、反季節(jié)打款這一業(yè)內(nèi)創(chuàng)新的模式,悄無聲息的改變了行業(yè)的規(guī)則。
(二)快速擴(kuò)張期(1994~1996年),借勢(shì)批發(fā),壯大規(guī)模。創(chuàng)業(yè)積累期,蘇寧憑借自己的服務(wù)優(yōu)勢(shì)在南京打下了自己的市場(chǎng),同時(shí)在與春蘭、華寶、松下、三菱、三洋等眾多知名生產(chǎn)廠家的合作中贏得了自己的聲譽(yù)。這樣在既有下游經(jīng)銷商的渠道,又有空調(diào)生產(chǎn)廠家穩(wěn)定低價(jià)貨源的支持和保障,蘇寧順勢(shì)擴(kuò)大規(guī)模,成為國(guó)內(nèi)空調(diào)的大型批發(fā)商。
(三)調(diào)整發(fā)展期(1997~1998年),夯實(shí)企業(yè)發(fā)展的后勁,開始建立自己的零售終端,探索連鎖。隨著新空調(diào)制造商的不斷加入,空調(diào)市場(chǎng)已經(jīng)由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)。空調(diào)產(chǎn)能逐漸過剩,同時(shí)利潤(rùn)也被瓜分到了平均利潤(rùn)的水平,供大于求的市場(chǎng)已經(jīng)不能支撐多層級(jí)的分銷網(wǎng)絡(luò)。美的、春蘭等空調(diào)制造商,開始建立自己的連鎖店,由過去的發(fā)展批發(fā)大戶轉(zhuǎn)為封殺大戶、扶持中戶、發(fā)展散戶。在這樣的封殺浪潮中,蘇寧唯一可以做的就是放棄已有的成功商業(yè)模式,超越自我,轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略,開創(chuàng)全國(guó)家電連鎖的新紀(jì)元。
(四)二次創(chuàng)業(yè)期(1999~2004年),3C升級(jí),全國(guó)連鎖。2000年5月,蘇寧聘請(qǐng)管理咨詢專家進(jìn)行了5 個(gè)多月的討論,最終決定了以連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,全面展開以全國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)體系建設(shè)為中心的企業(yè)系統(tǒng)化再造工程。在此期間,張近東還確立了蘇寧品牌與社會(huì)形象的兩大核心:服務(wù)和社會(huì)責(zé)任。在服務(wù)方面,張近東認(rèn)為,蘇寧就是靠服務(wù)起家的,奉行大服務(wù)的理念,也就是為消費(fèi)服務(wù),為員工服務(wù),為供應(yīng)商服務(wù),為分銷客戶服務(wù)。在社會(huì)責(zé)任方面,張近東認(rèn)為,隨著蘇寧的成長(zhǎng),應(yīng)該不斷地回報(bào)社會(huì),如設(shè)立助學(xué)金,為下崗職工提供就業(yè)崗位等都體現(xiàn)了蘇寧的社會(huì)責(zé)任感。
(五)成熟期(2005~2010年),連鎖開店的速度急速加快。到了2005年上半年,蘇寧平均1 天開1.7 家店,2006年5月1日,蘇寧連鎖再次提速,全國(guó)32 家店面同時(shí)開業(yè)。到了2010年,蘇寧電器以1,562 億元的銷售規(guī)模取得了家電連鎖零售界第一的寶座,連鎖規(guī)模遍及全國(guó)和日本。
(六)轉(zhuǎn)型期(2010年至今),走沃爾瑪+亞馬遜的模式。張近東稱,未來的蘇寧將通過蘇寧易購(gòu)實(shí)現(xiàn)“去電器化”,涉入百貨、金融、虛擬服務(wù)等多元化領(lǐng)域。張近東還表示,未來的蘇寧,不僅僅是一個(gè)零售企業(yè),而是一個(gè)通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、依托全品類供應(yīng)鏈、個(gè)性化的多媒體交互界面、覆蓋全國(guó)的物流網(wǎng)和服務(wù)網(wǎng),為消費(fèi)者提供全方位服務(wù)的綜合生活平臺(tái),走科技蘇寧、智慧零售的發(fā)展戰(zhàn)略。蘇寧要走沃爾瑪+亞馬遜的模式。
五力競(jìng)爭(zhēng)模型是波特在上世紀(jì)八十年代初提出的用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析的模型,主要用于分析本行業(yè)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局。波特認(rèn)為企業(yè)成敗的關(guān)鍵是競(jìng)爭(zhēng),而且他認(rèn)為,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略最為重要的基礎(chǔ)。一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng),不止是在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行,而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量,分別為:供應(yīng)商的議價(jià)能力、購(gòu)買者的議價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入威脅、替代品的替代威脅、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。
(一)供應(yīng)商的議價(jià)能力。根據(jù)五力競(jìng)爭(zhēng)模型,供應(yīng)商的力量強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素,當(dāng)供方所提供的要素價(jià)值構(gòu)成了總成本的較大比例、對(duì)買主的產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要時(shí),供方對(duì)于買主的討價(jià)還價(jià)能力就大大增強(qiáng)。對(duì)于剛成立的蘇寧來講,空調(diào)生產(chǎn)廠家較少,而空調(diào)卻是其唯一專營(yíng)的商品,而且當(dāng)時(shí)南京的幾大國(guó)有家電零售商的市場(chǎng)份額都比蘇寧要大得多,所以創(chuàng)業(yè)初期蘇寧的議價(jià)能力較低。但是,隨著蘇寧的淡季訂貨,反季節(jié)打款這一新的銷售模式,蘇寧迅速擴(kuò)大了自己的市場(chǎng)份額,同時(shí)和廠家建立了良好的長(zhǎng)期合作關(guān)系。到了2010年,剛年滿20 周歲的蘇寧就已經(jīng)穩(wěn)居家電零售領(lǐng)域第一的位置。任何一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品占蘇寧全部產(chǎn)品的成本都會(huì)維持在一個(gè)相對(duì)的比例,同時(shí)各個(gè)3C 領(lǐng)域的生產(chǎn)商、供應(yīng)商為了擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額,都極力想在蘇寧大賣場(chǎng)尋得一個(gè)席位,在這種情況下,對(duì)于現(xiàn)在的蘇寧來說,供方的議價(jià)能力不是太強(qiáng)。
(二)購(gòu)買者的議價(jià)能力。購(gòu)買者主要是通過壓價(jià)和要求較高的產(chǎn)品或是服務(wù)質(zhì)量的能力,通過用腳投票的方式來影響現(xiàn)有企業(yè)的贏利能力。對(duì)于九十年代初的南京空調(diào)市場(chǎng)來說,購(gòu)買者較多,而且對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)的要求沒有那么高;當(dāng)時(shí)的空調(diào)市場(chǎng)處于供小于求的狀態(tài);對(duì)于在當(dāng)時(shí)還算是奢侈品的空調(diào)來說,空調(diào)的價(jià)格彈性是比較低的;而且購(gòu)買者一般是小批量的購(gòu)買,實(shí)行前向一體化的能力較弱,所以在九十年代購(gòu)買方相對(duì)于蘇寧的討價(jià)還價(jià)的能力還是比較弱的。
看到空調(diào)的巨大利潤(rùn)空間,一些經(jīng)銷商紛紛加入空調(diào)銷售行業(yè)大軍,使得消費(fèi)者的可選性增強(qiáng),所以對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的要求增加,尤其是對(duì)于售后服務(wù)和物流的要求更是如此。加之一些空調(diào)廠家紛紛開設(shè)了自己的專賣店,蘇寧此時(shí)是腹背受敵,唯一可以做的就是服務(wù),更好的服務(wù)。雖然購(gòu)買方的討價(jià)還價(jià)能力有所增強(qiáng),但是對(duì)于家電零售商來說,購(gòu)買者一般就是消費(fèi)者,一般也就是購(gòu)買一臺(tái)或是兩臺(tái),因此購(gòu)買者對(duì)于價(jià)格的討價(jià)還價(jià)能力并沒有構(gòu)成太大的威脅。
(三)新進(jìn)入者的威脅。從蘇寧的發(fā)展歷程來看,新進(jìn)入者的進(jìn)入壁壘還是比較高的。主要是由以下幾個(gè)原因造成的:一是家電零售對(duì)于資金的要求比較大。因?yàn)榧译娨话愣际谴蠹锲罚瑑r(jià)格一般都在千元或萬元以上,而且對(duì)于剛剛成立的家電零售商來說,如何擴(kuò)大銷售量、縮短資金回收期、提高自己和供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力,都是需要解決的問題;二是現(xiàn)在各大家電零售商紛紛展開價(jià)格戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng),家電領(lǐng)域的利潤(rùn)正在逐漸下降,而且一旦有新的進(jìn)入者,各個(gè)大型的家電零售商一旦聯(lián)合展開降價(jià),沒有強(qiáng)大的資金支持,新的進(jìn)入者必然會(huì)面臨破產(chǎn)的威脅。綜上,新進(jìn)入者對(duì)于蘇寧來說威脅比較小。
(四)替代品的威脅?,F(xiàn)階段,蘇寧主要受到兩個(gè)方面替代品的威脅:一個(gè)方面是家電的替代品;另一個(gè)更為重要的方面是零售渠道的替代品。在剛剛成立之初,蘇寧專營(yíng)空調(diào),空調(diào)的主要替代品就是風(fēng)扇,但是與其說風(fēng)扇是空調(diào)的替代品,不如說空調(diào)是風(fēng)扇的終結(jié)者。所以,對(duì)剛成立的蘇寧交家電來說并不存在替代品的威脅。隨后蘇寧變成全國(guó)連鎖的綜合類的家電零售商,家電種類繁多,正所謂東方不亮西方亮,對(duì)于蘇寧來說,家電被替代的威脅還是比較小的。
但是,電子商務(wù)的出現(xiàn)是與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的軌道相契合的,信息化時(shí)代的到來,催生了新興渠道的快速發(fā)展。從微觀來看,隨著網(wǎng)民數(shù)量的大幅增加,網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)已經(jīng)開始嶄露鋒芒,而隨著消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣的改變,或?qū)母旧细淖兩虡I(yè)格局;從產(chǎn)業(yè)方面看,由于網(wǎng)上設(shè)施不斷完善,網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物環(huán)境更加便捷。據(jù)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)信息中心統(tǒng)計(jì),截至2011年12月底,中國(guó)網(wǎng)民數(shù)量突破5 億,互聯(lián)網(wǎng)普及率38.3%,波士頓咨詢?cè)谝环蓊}為《中國(guó)數(shù)字化新時(shí)代3.0:未來的網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)軍者》報(bào)告中預(yù)測(cè),到2015年前后,中國(guó)或?qū)⒊蔀槭澜缱畲蟮木W(wǎng)絡(luò)銷售市場(chǎng),近10%零售銷售將在網(wǎng)上進(jìn)行。屆時(shí),中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)零售銷售額將達(dá)到3,600 億美元以上?,F(xiàn)在的大趨勢(shì)是,消費(fèi)潮流都在往線上走,傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在進(jìn)入應(yīng)不算晚。
京東商城的迅速成長(zhǎng)歷程向人們很好地說明了網(wǎng)上銷售這一渠道的優(yōu)勢(shì),對(duì)于實(shí)體家電零售銷售商蘇寧、國(guó)美的銷售額都造成了巨大的沖擊。加之現(xiàn)在各個(gè)領(lǐng)域的商家對(duì)于電子商務(wù)領(lǐng)域也躍躍欲試,使得電子商務(wù)領(lǐng)域這一地盤仿佛成了兵家的必爭(zhēng)之地。所以,蘇寧要加快跑馬圈地的速度,把蘇寧易購(gòu)這一電子商務(wù)平臺(tái)建好,使得實(shí)體和電子平臺(tái)互助互利。
(五)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。蘇寧交家電在1990年的200 平方米的小房子里成立時(shí),對(duì)于其他的大型國(guó)有家電零售商來說,蘇寧交家電根本都不入他們現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)手的行列,而他們對(duì)于蘇寧來說絕對(duì)是強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,但是蘇寧當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略重心卻是減低競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊能力,所以先從冷門的空調(diào)起家。對(duì)于剛剛成立的蘇寧來說,行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多,但是蘇寧當(dāng)時(shí)的目的卻不是戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,而是如何戰(zhàn)勝過去的自己。隨著淡季訂貨、反季節(jié)打款這一新的銷售模式的發(fā)展,蘇寧快速的成長(zhǎng),1993年引起了南京其他大型的零售商的聯(lián)合抵制。但是蘇寧憑借自己在供應(yīng)商中良好的信譽(yù),以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)取得了消費(fèi)者的大力支持,自己這個(gè)小小的舢板最終戰(zhàn)勝了八大聯(lián)合艦隊(duì)。為后來的連鎖擴(kuò)張奠定了很好的基礎(chǔ),同時(shí)各大媒體的爭(zhēng)相報(bào)道也為蘇寧做了免費(fèi)的宣傳。同時(shí)作為一個(gè)地地道道的民營(yíng)企業(yè),可以和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體下的八大聯(lián)合廠商展開激烈的商戰(zhàn),也在一定程度上加快了中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)型。
對(duì)于現(xiàn)在的蘇寧來說,行業(yè)里的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有國(guó)美、京東商城等。首先,國(guó)美是和蘇寧旗鼓相當(dāng)?shù)膹?qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。無論是規(guī)模,還是戰(zhàn)略方針,他們都有很大的相似之處,而且國(guó)美的品牌聲譽(yù)也很好,所以國(guó)美必然是蘇寧最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。國(guó)美電器在2010年以前一直是中國(guó)家電零售連鎖產(chǎn)業(yè)的老大,它的企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張已經(jīng)成為中國(guó)同行業(yè)企業(yè)的佳話,也成為了中國(guó)零售領(lǐng)域的標(biāo)桿企業(yè)。但是,隨著2008年黃光裕的鋃鐺入獄,以及隨后的“陳黃之爭(zhēng)”事件,對(duì)于國(guó)美的銷售額和市場(chǎng)價(jià)值都有一定程度的影響。加之蘇寧奮力穩(wěn)健的擴(kuò)張步伐,使得蘇寧于2010年超過自己的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,連續(xù)兩年銷售額都居家電零售界第一位。但是,隨著國(guó)美管理權(quán)之爭(zhēng)漸漸平息,國(guó)美似乎又恢復(fù)了以往的士氣,所以國(guó)美仍舊是蘇寧強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其次,是京東商城。于1998年成立于北京中關(guān)村的京東商城,最初只是代理一些光磁產(chǎn)品,2001年成為全國(guó)最大的光磁代理商,但是京東商城卻因2003年的非典,被迫關(guān)門。正所謂塞翁失馬,焉知非福,京東商城在2004年1月1日正式轉(zhuǎn)型進(jìn)軍電子商務(wù)零售。過去七年里,京東商城年銷售額分別為1,000 萬元、3,000 萬元、8,000萬元、3.6 億元、13.2 億元、102 億元、210億元,平均年復(fù)合增長(zhǎng)率134%,尤其是在2010年銷售額過百億,人們對(duì)這一個(gè)以往不太顯眼的B2C 商城刮目相看,同時(shí)主打電子產(chǎn)品的京東商城現(xiàn)在也在向綜合類的零售商城進(jìn)軍。巨大的銷售額,對(duì)于蘇寧和國(guó)美這一實(shí)體商城都造成了巨大的沖擊。所以,京東商城已經(jīng)成為了現(xiàn)在蘇寧電器強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
從蘇寧22年的發(fā)展歷程來看,其不斷戰(zhàn)勝行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并取得了成功,但是對(duì)于蘇寧來說,一路走來真正的最為強(qiáng)大的對(duì)手,應(yīng)該是蘇寧自己,尤其是對(duì)于穩(wěn)居第一位的蘇寧來說,更是如此。放棄過去的成功很難,但是不放棄就沒有辦法獲得明天的成功。當(dāng)你在市場(chǎng)上處于挑戰(zhàn)者地位的時(shí)候,勝利取決于你能否超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;而當(dāng)你在市場(chǎng)上處于領(lǐng)導(dǎo)者地位的時(shí)候,勝利取決于你能否超越自己。幸運(yùn)的是,蘇寧戰(zhàn)勝了自己,超越了自己,勇于放棄過去的成功和商業(yè)模式,順應(yīng)時(shí)代的潮流進(jìn)行變革。戰(zhàn)略永遠(yuǎn)是一種選擇與放棄,為了實(shí)現(xiàn)哪怕并不太遠(yuǎn)大的夢(mèng)想,都需要學(xué)會(huì)放棄。必須把自己放到“百年甚至千年”的時(shí)間維度去思考問題:為了讓更多的人支持我們的夢(mèng)想,我們要選擇什么,放棄什么?
對(duì)于現(xiàn)在的蘇寧來說,面臨著網(wǎng)上購(gòu)物平臺(tái)這一新領(lǐng)域的挑戰(zhàn),所以蘇寧應(yīng)該做的就是敢于舍棄實(shí)體店的商業(yè)模式,重新定位蘇寧易購(gòu)的戰(zhàn)略和發(fā)展模式,同時(shí)將蘇寧的未來戰(zhàn)略定位為:沃爾瑪+亞馬遜的商業(yè)模式。相信只要蘇寧處理好線上線下的資源矛盾,就可以充分利用自己的優(yōu)勢(shì),取得新的更大的成功。
[1]邁克爾·波特.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略[M].北京:中國(guó)財(cái)經(jīng)經(jīng)濟(jì)出版社,1989.
[2]成志明.蘇寧:成長(zhǎng)的真諦.中信出版社,2006.
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