試論商戰(zhàn)中的財務策略*

王云萍

(煙臺職業(yè)學院，山東煙臺264001)

一、商戰(zhàn)中的角色分析

誰是商戰(zhàn)中的主角?這是一個很難確定的問題。因為商戰(zhàn)中的主角就是獲勝者，在商戰(zhàn)沒有分出勝負之前，誰也不知道主角是誰。雖然說勝敗乃兵家常事，但是畢竟勝者為王，敗者為寇。商戰(zhàn)中從來就不同情弱者，商戰(zhàn)中不相信眼淚。在此首先對商戰(zhàn)中的各種角色做一點簡要的分析。

一般來說，在激烈的市場競爭中，參與者可以分成四種角色:挑戰(zhàn)者、應戰(zhàn)者、追隨者和補缺者。后面兩類角色的企業(yè)沒有爭奪行業(yè)霸主的意識，只想在市場上賺點小錢，維持一定的財務收入。追求的是一個穩(wěn)定的收入和生存空間。這不是我們研究的重點。我們關注的是商戰(zhàn)中最為出彩的挑戰(zhàn)者和曾經(jīng)領先的應戰(zhàn)者。在各個行業(yè)激烈地競爭中，都是由挑戰(zhàn)者和應戰(zhàn)者演出一幕幕精彩的話劇。例如微軟和蘋果、奔馳和寶馬、京東和蘇寧、可口可樂和百事可樂、康師傅和統(tǒng)一、加多寶和王老吉、蒙牛和伊犁等等。據(jù)外電報道，近二十年來，微軟和蘋果都是IT行業(yè)中最富盛名的公司。也是競爭最為激烈的競爭對手。這種競爭幾乎進入膠著狀態(tài)，一般人很難看出勝負。筆者比較傾向于:微軟日漸衰落、蘋果成PC新寵、谷歌繼續(xù)稱霸互聯(lián)網(wǎng)、蘋果谷歌平分手機市場。

總之，商戰(zhàn)中的應戰(zhàn)者原本是行業(yè)老大。但是大有大的難處，當老大的軟肋日益明顯的時候。行業(yè)的老二甚至是老三就有可能挑戰(zhàn)老大的地位。他可以從老大不在意的相關領域或產(chǎn)品做起，潛心鉆研，一炮打響，等到老大反應過來，想搶市場時，他就會在去打老大的傳統(tǒng)優(yōu)勢領域，老大苦于應付畏首畏尾，就會在猶豫中慘敗。如果老大還有一點能力，就會把商戰(zhàn)達到白熱化的程度。在這種競爭中，不僅是挑戰(zhàn)者和應戰(zhàn)者兩家企業(yè)營銷策略的大戰(zhàn)，同時也是兩家企業(yè)企業(yè)財務策略的大比拼。在商戰(zhàn)中失利的一方往往是因為財務策略的跟進不夠所致。為此，商戰(zhàn)中財務策略的研究就顯得十分重要了。在企業(yè)商戰(zhàn)中，營銷策略就好像是古戰(zhàn)場上的先行官一樣，他戰(zhàn)斗在商戰(zhàn)的前沿陣地，直接和對手發(fā)生短兵相接的戰(zhàn)斗。兩家企業(yè)的營銷大戰(zhàn)，比拼的就是營銷策略，誰技高一籌，誰就可能在競爭中取勝。而商戰(zhàn)中的財務策略就好像掛帥的穆桂英一樣，要掌握整個戰(zhàn)局情況，包括前方和后方的運籌。最直接的就是為實現(xiàn)營銷戰(zhàn)略目標提供足夠的資金支持。試想沒有資金支持的營銷戰(zhàn)略目標能實現(xiàn)嗎?不能。在完美的營銷戰(zhàn)略目標，沒有資金的支持都會成為一紙空文。所以，企業(yè)在商戰(zhàn)中不但要重視營銷策略的研究，更要重視財務策略的研究和探索。在商戰(zhàn)中財務策略是營銷策略實現(xiàn)的保障，也是新一輪營銷策略的目標。因為任何一次營銷策略的終極目的都是為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務管理目標。

以下我們將分別論述挑戰(zhàn)者和應戰(zhàn)者及其取勝者的財務管理策略。

二、挑戰(zhàn)者的財務策略

在商戰(zhàn)中，競爭的焦點是挑戰(zhàn)者和應戰(zhàn)者的顛覆和反顛覆。而作為挑戰(zhàn)者是競爭的發(fā)起者，處于比較主動的地位。那么應該采取什么樣的財務策略呢?

(一)準備好資本市場的包圍圈和資金子彈，以備抓住時機進行進攻。挑戰(zhàn)者的營銷策略首先是選擇好發(fā)起進攻的時機，這就要抓住行業(yè)升級、產(chǎn)品換代等等屬于行業(yè)變局的機會。任何一種事物都不會是一成不變的。也就是說，在商場如戰(zhàn)場，其斗爭格局每時每刻都會悄悄地發(fā)生變化，有一個量變到質(zhì)變的過程。在量變的過程中，變化時逐漸的、緩慢的，這時候挑戰(zhàn)者需要有耐心和技術上商業(yè)上的洞察力，及時發(fā)現(xiàn)本行業(yè)的新動向，從應戰(zhàn)者不經(jīng)意的相關領域慢慢做起，仔細的培育市場，發(fā)展客戶，鉆研技術，等待著拐點的出現(xiàn)。一旦拐點出現(xiàn)，就從量變飛躍為質(zhì)變。挑戰(zhàn)者就會一鳴驚人。從財務上講，這個拐點有兩個顯著的標志:一是市場認同度、份額提速率達到一定的數(shù)值;二是投資者認同度、股價、風險投入度到達一定的數(shù)值。一般來說，在拐點之前，由于行業(yè)變局呈穩(wěn)定性，挑戰(zhàn)者的機會更大;一旦拐點過去，挑戰(zhàn)者的風險就會增加。所以在拐點之前挑戰(zhàn)者要積聚足夠的力量。要做好技術上、營銷上和財務上的準備?？傊?，挑戰(zhàn)者應該善于觀察和研究行業(yè)發(fā)展變化的上，要用科學發(fā)展觀去分析研究行業(yè)的發(fā)展趨勢，繼而把握進攻的時機，成功的實現(xiàn)顛覆。這方面成功的案例和失敗的案例都有不少，成功的案例有:蒙牛對光明乳業(yè)的顛覆;統(tǒng)一的老壇酸菜牛肉面對康師傅牛肉面的顛覆;蘋果手機對諾基亞手機的顛覆、百事可樂對可口可樂的顛覆等等。失敗的案例比如華龍方便面和康師傅的抗爭就是例子，在此就不一一例舉了，其失敗的主要原因只沒有很好的把我時機。在這個時機中，財務策略最重要的一點是爭取投資者的認同，把企業(yè)的股票價格升上去，爭取到更多的風險投資資金，為想行業(yè)老大發(fā)起進攻準備好資本市場的包圍圈和資金子彈。

(二)為出奇制勝占領品牌的制高點，準備好雙倍的資金炸彈?！秾O子兵法》上講:“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝”。挑戰(zhàn)者初入市場，不要著急上火，不要急于盈利，要調(diào)動一切力量包括資金和人力資源以及設備資源，占領品牌制高點。為此，企業(yè)財務要準備好足夠的資金，確保企業(yè)營銷策略的出奇制勝。當年百事可樂以“同樣的價格，雙倍的量”曾經(jīng)受到了很好的效果，但是當可口可樂出擊的時候，百事可樂就失敗了。說明什么?這個營銷策略不夠出奇，沒有占領品牌的制高點。后來百事可樂以“激情的一代”搶占了年輕一代消費者的品牌制高點，因此取得了出奇制勝的效果。所以說，出奇制勝占領品牌制高點是挑戰(zhàn)者的在商戰(zhàn)中應該選擇的營銷策略。為了保證這一策略的實施。財務上要準備雙倍的資金，以確保營銷策略不被資金所困。切記這時候不可急功近利。財務上準備資金的方法有很多種，可以從資本市場籌集資金，比如像康師傅那樣;也可以從資金市場或者日常經(jīng)營中運作資金。

(三)從戰(zhàn)略的高度對待向行業(yè)老大的挑戰(zhàn)。一家企業(yè)要作為挑戰(zhàn)者向行業(yè)你老大挑戰(zhàn)，就要有遠大的眼光，要從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，不能只看一場戰(zhàn)役，不能只為一個技術問題或者一場展銷活動。要從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的高度向行業(yè)老大宣戰(zhàn)，企業(yè)才可能取得行業(yè)霸主的地位。例如有些項目投資要經(jīng)歷數(shù)年才能最后成功，挑戰(zhàn)者必須對項目的可行性、盈利能力、投資回收年限、凈現(xiàn)值等做出計算，然后再決策。舉例說明如下(為了便于理解數(shù)字比較小):

某物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)準備投資一個項目，該投資活動在建設起點一次性投入固定資產(chǎn)200萬元，無形資產(chǎn)投資25萬元。該項目建設期為2年，經(jīng)營期5年，到期殘值收入8萬元，無形資產(chǎn)分5年攤銷完畢。投產(chǎn)第一年流動資金需要量60萬元，流動負債需要40萬元;投產(chǎn)第2年流動資金需要90萬元，流動負債30萬元。流動資金投資發(fā)生投資發(fā)生在年初。該項目投產(chǎn)后，預計年營業(yè)收入210萬元，年經(jīng)營成本80萬元(其中，外購材料為20萬元)。該企業(yè)按直線法折舊，全部流動資金于終結(jié)點一次回收。增值稅率按17%計算，城建稅率7%，教育費附加按3%計算，所得稅率按33%計算，折現(xiàn)率按10計算。

根據(jù)以上資料，我們應該進行如下計算:

1、項目計算期=2+5=7年

2、固定資產(chǎn)投資=200萬元

3、固定資產(chǎn)年折舊額=(200-8)÷5=38.4萬元

4、無形資產(chǎn)攤銷=5萬元

5、投產(chǎn)第一年流動資金投資額=60-40=20萬元

6、投產(chǎn)第二年流動資金需用額=90-30=60萬元

7、投產(chǎn)第二年流動資金投資額60-20=40萬元

8、流動資金投資合計=40+20=60萬元

9、投產(chǎn)后應該繳納增值稅 =(210-20)×17%=32.3萬元

10、投產(chǎn)后各年應繳納營業(yè)稅及附加32.3×(7%+3%)=3.23 萬元

11、各年調(diào)整所得稅 =［210-(80+38.4+5)-3.23］×33%=27.51 萬元

12、原始投資=200+25+60=285萬元

13、稅后年 NCF=［210-(80+38.4+5)-3.23］× (1-33%)+38.4=99.27 萬元

14、終結(jié)點回收額=8+60=68萬元

15、該項目凈現(xiàn)值 =99.27 × (4，8684-1.7355)+68 ×0.5132-(200+25+20 ×0.8264+40 ×0.7513)=74.32 萬元

16、該項目凈現(xiàn)值率 =74.32 ÷(200+25+20 ×0.8264+40 ×0.7513)=0.2737

17、該項目獲利指數(shù) 1+0.27=1.27

18、該項目的年等額凈回收額 =74.32 ÷4.8684=15.27萬元。

經(jīng)過以上的計算，我們可以看到該項目的在7年的計算期內(nèi)凈現(xiàn)值和凈回收額都是正數(shù)，因此該項目是可行的。

(四)針對應戰(zhàn)者的弱勢或是失誤進行進攻。經(jīng)常對行業(yè)的領先者和龍頭老大進行分析，發(fā)現(xiàn)對方的薄弱環(huán)節(jié)，及時組織進攻性營銷策略。

三、應戰(zhàn)者的財務策略

應戰(zhàn)者作為行業(yè)老大，或是行業(yè)領先者，本來在行業(yè)內(nèi)部就是富有實力的企業(yè)。要想不被后來者吃掉活擊垮，首先應該隨時注意行業(yè)內(nèi)的新動向。包括技術上的新動向和資金上的新動向。當然也要關心行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的營銷策略的新變化。所以應戰(zhàn)者的財務策略是和挑戰(zhàn)者的財務策略相互對應的。由于挑戰(zhàn)者的一些財務策略也適應應戰(zhàn)者，筆者就不在此多費筆墨了，著重談一談應戰(zhàn)者的特殊財務策略。主要包括以下幾條:

(一)進行企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的研究。企業(yè)不僅要關注近期內(nèi)的財務戰(zhàn)略工作，還要關注遠期和中長期企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究。要隨時準備推出新產(chǎn)品、新服務、新概念。這樣才能引領行業(yè)發(fā)展的新潮流。

(二)敏銳觀察行業(yè)發(fā)展中的漸變，不斷地準備資金防患于未然。在挑戰(zhàn)者悄悄地開發(fā)新產(chǎn)品的時候，應戰(zhàn)者也應該對新產(chǎn)品有所研究，如果新產(chǎn)品是本行業(yè)發(fā)展的方向，應戰(zhàn)者也可以組織一些力量進行開發(fā)，以便在出現(xiàn)拐點的時候打一場有準備的商業(yè)大戰(zhàn)。

(三)采取分散財務管理的策略，將企業(yè)分成獨立的事業(yè)單元。一旦有競爭者侵入，只能造成局部損失，未受損失的獨立事業(yè)單元可以將企業(yè)順利帶入財務的安全島。這也是企業(yè)做大做強的有效防風險措施。

(四)隨時注意控制成本，加強企業(yè)內(nèi)部控制，對涉及到企業(yè)成本的人力資源、原材料和設備等各方面的流程進行分析，找出節(jié)約成本費用的途徑。并且采取切實可行的措施降低成本，以增強企業(yè)的競爭力。

(五)無論是總公司還是分公司都要建立嚴格的財務核算制度，加強企業(yè)的資本運作分析和財務狀況分析。啟用或招聘有財務管理能力的人擔任財務總監(jiān)，嚴格核算每個項目的投資收益。就像上面的案例那樣實行嚴格的財務管理。

(六)加強會計和財務管理信息化。充分利用財務軟件和信息化管理軟件對企業(yè)的財務管理實行控制。并且同時分析競爭對手的財務狀況，經(jīng)常將本企業(yè)的財務成本指標和競爭對手進行對比分析，找出差距，以利再戰(zhàn)。

綜上所述，在企業(yè)商戰(zhàn)中，實施有效的營銷策略已經(jīng)被許多商家認可并非常重視。但是對財務策略的重要性和財務策略的內(nèi)容，許多商家還是沒有研究的。因此，也沒有引起商家的足夠重視，所以企業(yè)經(jīng)常因為財務問題影響到營銷戰(zhàn)略的實現(xiàn)。希望在今后的商戰(zhàn)中，企業(yè)能夠像重視營銷策略一樣重視企業(yè)的財務管理戰(zhàn)略。只有這樣，企業(yè)才不至于因為資金不足而影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

［1］白剛.顛覆與反顛覆:挑戰(zhàn)者與領先者的博弈［J］.銷售與市場，2012，(10).

［2］張鳳英.財務管理［M］.北京:對外經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，2005.

［3］林銳，李匯博.如何管理軟件企業(yè)［M］.北京:機械工業(yè)出版社，2010.