從企業(yè)視角論減少員工主動流失的途徑

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷深入，人才的爭奪逐漸成為企業(yè)競爭的焦點(diǎn)，其中雇員的突發(fā)性跳槽越來越頻繁。這種不能事先預(yù)測的雇員主動流失[1]不僅會給企業(yè)帶來招聘、培訓(xùn)、離職前后生產(chǎn)率的損失等顯性成本，還會伴隨企業(yè)聲望的降低、職位鏈的損害、喪失的機(jī)會等隱性成本[2]。據(jù)美國管理學(xué)會(AMA)的報告，替換一名雇員的成本至少相當(dāng)于其全年工資收入的30%，對技能緊缺的崗位，替換一名雇員的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的1.5倍。可見，加強(qiáng)員工流失管理已成為企業(yè)普遍關(guān)注且刻不容緩的問題。員工為什么會主動離職？其原因有四個：社會因素、行業(yè)因素、組織因素與個體因素。本文將僅針對影響員工流失的組織因素，從企業(yè)的角度來尋求解決措施，降低員工的主動流失。

1 把好選聘關(guān)，充分發(fā)揮其“過濾”作用，減少員工流失

招聘是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)之一，絕不僅是吸引、挑選應(yīng)聘者填滿空缺崗位，更重要在于為企業(yè)的發(fā)展獲取合適的人選，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，同時減少不必要的人員流失。如何做到這一點(diǎn)？組織在招聘與配置時除了要遵循“擇優(yōu)原則、公平原則、科學(xué)原則、效率原則”外，選聘時還要注重匹配原理，做到“人企匹配，人崗匹配”?！叭似笃ヅ洹痹谄髽I(yè)選人時要注意應(yīng)聘者的價值觀的取向、與企業(yè)價值觀的差異及改造難度等?！叭藣徠ヅ洹本褪窃谔暨x合適與優(yōu)秀人才之間，不要好高騖遠(yuǎn)，也不要濫竽充數(shù)，應(yīng)當(dāng)是人盡其才、用其所長。試想將大學(xué)生招來當(dāng)清潔工等類似的做法能讓寒窗十?dāng)?shù)載的學(xué)生安心工作嗎？反之，也是如此。其次，注重穩(wěn)定原理。企業(yè)在選聘時往往只重視應(yīng)聘者的工作能力、工作經(jīng)驗，而忽視離職原因，要減少員工流失率，在選聘時應(yīng)加強(qiáng)對求職者的工作背景、經(jīng)歷等相關(guān)信息的考察，那些頻繁跳槽及跳槽傾向較大的應(yīng)預(yù)先排除。再次，強(qiáng)調(diào)誠信原理。選聘時既要要求應(yīng)聘者提供信息的真實可靠性，同時企業(yè)也應(yīng)將選聘崗位、工作職責(zé)、企業(yè)狀況、發(fā)展前景、組織承諾等情況如實地告之對方，以避免應(yīng)聘者產(chǎn)生過大的心理落差，從而埋下流失的隱患。最后，全面實施篩選原理。招聘不僅僅是人力資源部門的事，更需要其他相關(guān)部門的配合，特別是在招聘一些知識型員工、核心員工時，甚至需要企業(yè)負(fù)責(zé)人親自面談、考察、定奪。以便全方位更好地認(rèn)識、了解應(yīng)聘者。綜上所述，企業(yè)在進(jìn)行人員選聘時，可根據(jù)招聘渠道、員工來源按離職率的水平分類，充分發(fā)揮其“過濾層”作用，把好減少員工流失第一關(guān)。

2 提供具有競爭力的薪資，完善薪酬體系，增強(qiáng)員工的穩(wěn)定性

薪資是指員工因被雇傭而獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)收入，主要是指工資、獎金、津貼等。傳統(tǒng)的薪酬體系根據(jù)員工職務(wù)和工作價值來確定報酬，在企業(yè)的實際管理中難免會出現(xiàn)員工流失等癥狀。究其原因，主要體現(xiàn)在三個方面。一是薪資的外部不公平。企業(yè)的薪資水平偏離市場價位，由于市場的調(diào)節(jié)作用，導(dǎo)致企業(yè)較難招到高素質(zhì)員工以及內(nèi)部員工的流失。二是薪資的內(nèi)部不公平。中國有句古語：不患貧而患不均。意思是不擔(dān)心分得少，而是擔(dān)心分配得不均勻，特別是出現(xiàn)同工不同酬等情況時，員工的心理就會失衡，進(jìn)而引發(fā)矛盾。三是崗薪的不公平。意思是當(dāng)企業(yè)的薪資與崗位不對等時，即員工的崗位得到了晉升但薪水并沒有增長或增長的幅度遠(yuǎn)小于該崗位所承擔(dān)的責(zé)任時，也會出現(xiàn)不利于企業(yè)員工穩(wěn)定的癥狀。為此，企業(yè)可提供具有競爭力的薪資，采用經(jīng)理期權(quán)計劃、員工持股計劃等方式。從薪酬支付依據(jù)(工作、能力還是業(yè)績)，支付的方式(現(xiàn)金、股票或期權(quán)等)，業(yè)績整合層次(按照個人業(yè)績、團(tuán)體業(yè)績或組織業(yè)績)，報酬的風(fēng)險性(基礎(chǔ)固定報酬還是可變報酬)，業(yè)績時間維度(報酬基于短期業(yè)績還是基于長期業(yè)績)等方面來完善薪酬體系，減少員工的流失[3]。

3 不斷改善工作環(huán)境，為留住員工創(chuàng)建和諧的企業(yè)氛圍

工作環(huán)境是指工作時所處的一組條件。該條件包括物理的、社會的、心理的和環(huán)境的因素。在企業(yè)內(nèi)部，它包括硬環(huán)境與軟環(huán)境兩方面。硬環(huán)境主要指勞動場所、辦公設(shè)施、交通、通訊工具等，軟環(huán)境主要指企業(yè)管理風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、內(nèi)部關(guān)系、工作氛圍、員工培訓(xùn)、溝通方式等。企業(yè)內(nèi)部的工作環(huán)境會對個體產(chǎn)生積極與消極作用，反之，個體也會主動尋求他認(rèn)同的工作環(huán)境，這種人與環(huán)境之間的交互作用正是“個體—環(huán)境匹配”理論研究的核心。Cable和Edwards(2004)認(rèn)為：員工特征和工作環(huán)境特征的相符程度會影響員工的態(tài)度、行為及組織的結(jié)果[4]。馬斯洛“需要層次理論”中的安全需要、社會需要等正是人對工作環(huán)境的追求。工作環(huán)境又是如何作用于個體？從組織的角度看，滿意的工作環(huán)境有助于員工工作的穩(wěn)定性，使其充分地發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性。梅奧在其“人群關(guān)系理論”中就有闡述：工作中良好的上下級、同事關(guān)系可以大大提高勞動生產(chǎn)率。從員工的角度看，滿意的工作環(huán)境能使員工在工作中有安全感、歸屬感，在舒暢、和諧的氛圍中，更有利于員工的發(fā)展與創(chuàng)新，提高員工的滿意度與忠誠度。一言以蔽之，創(chuàng)建良好的工作環(huán)境不僅要在硬環(huán)境上下功夫，更要在軟環(huán)境上用心，比如，采用靈活的工作時間、便利的工作方式、提供更好的工作支持、創(chuàng)造更多的發(fā)展機(jī)會等。力求比競爭者更具特色，為留住員工創(chuàng)建和諧的企業(yè)氛圍。

4 充分發(fā)揮工作本身的激勵作用，減少員工主動流失

工作設(shè)計的歷史旨在使工作越來越細(xì)化和專業(yè)化。但是，當(dāng)工作變得越來越窄而且關(guān)注面高度細(xì)化時，通過工作來激勵員工就成為一個相當(dāng)實際的難題。同時，隨著鐵飯碗的打破，忠誠于企業(yè)的觀念漸演變成忠誠于事業(yè)，追求自身的價值等觀念。單調(diào)乏味的工作就不再是謀生者的依靠，“追求自身價值”也就成了他們頻繁跳槽的借口。如何打破人才流動中的非正常流失，增加員工的穩(wěn)定性。除了金錢留人之外，還得發(fā)揮工作的激勵作用，讓事業(yè)留心。事業(yè)的基礎(chǔ)是工作，沒有吸引力的工作就沒有留守員工的根基。要想改變傳統(tǒng)工作細(xì)化的缺陷，從宏觀上可實施工作擴(kuò)大化、工作豐富化等手段。從微觀上可根據(jù)員工的特點(diǎn)來安排他們從事感興趣的工作，加大工作的挑戰(zhàn)性，增加工作的自主性，實施靈活的工作制度，重新定義工作等方式來發(fā)揮工作本身的激勵作用，減少員工流失。美國知識管理學(xué)家瑪漢·坦姆仆(F.M.K. Tampoe)通過對研發(fā)機(jī)構(gòu)、設(shè)計公司和工程公司工作的知識型員工的大量實證研究就驗證了工作本身的激勵作用。研究結(jié)果表明對知識型員工最為重要的激勵因素及所占比重分別為個體成長(33.74%)、工作自主(30.51%)、業(yè)務(wù)成就(28.69%)、金錢財富(7.07%)[5]。

5 幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，成功留住員工

職場中有這樣一句：在職業(yè)生涯發(fā)展的道路上，重要的不是你現(xiàn)在所處的位置，而是邁出下一步的方向。當(dāng)員工對自己的發(fā)展和前途迷茫時，外面的世界可能更精彩的想法就會萌發(fā)從而產(chǎn)生離職意向，如有外部誘因，此時的離職意向就會很容易轉(zhuǎn)換為離職行為。關(guān)注員工離職意識的產(chǎn)生與轉(zhuǎn)變，光靠金錢和工作是不夠的，效果更好且低成本的解決方法是幫助他們樹立明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，確立好未來發(fā)展目標(biāo)，有了目標(biāo)，就有了希望，就能從現(xiàn)在走向未來。企業(yè)在幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃時，首先，要將組織的目標(biāo)及要求與員工個人的職業(yè)需求相結(jié)合，使其職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)所能提供的空間能夠盡量匹配。其次，重視、建立組織與員工的心理契約關(guān)系。最后，完善企業(yè)的崗位說明書、績效考核體系、輪崗制度等系列政策，與人力資源職能管理有機(jī)結(jié)合，為職業(yè)規(guī)劃體系提供有力支持?？傊ㄟ^工作分析制定員工晉升、調(diào)動、配置規(guī)劃，設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展通道，重視培訓(xùn)與開發(fā)，加強(qiáng)職業(yè)信息系統(tǒng)管理等措施來幫助員工，留住員工。

6 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)組織認(rèn)同感，培養(yǎng)員工的忠誠

企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理和人力資源管理思想的核心，是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中逐步沉積下來的本企業(yè)獨(dú)有的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀并以此為主導(dǎo)的企業(yè)制度、行為規(guī)范、工作氛圍，得到員工共同認(rèn)可且不斷適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的一種內(nèi)聚力。它體現(xiàn)了企業(yè)的核心價值觀，影響著員工的思維模式和精神狀態(tài)，并在潛移默化中引導(dǎo)著員工的行為。常言道：金錢留人，事業(yè)留心，情感留魂。留魂就得鑄造企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)以人為本。以人為本的企業(yè)文化是建立在制度管理基礎(chǔ)上的人文關(guān)懷，它在沒有拋棄制度管理的同時，真正以員工為導(dǎo)向，通過情感交流和心理溝通來留住人才，在價值理念上愛護(hù)人才，工作上支持人才，生活上關(guān)心人才，人格上尊重人才，心理上滿足人才，為員工提供了全面發(fā)展的舞臺，真正從人的自然屬性和社會屬性兩方面提升了員工對組織的滿意度與認(rèn)同，從人本管理的角度凝聚了員工的忠誠[6]。

總之，企業(yè)應(yīng)圍繞選人、用人、育人、留人來開展工作，做到選人是前提，用人是基礎(chǔ)，育人是重點(diǎn)，留人是關(guān)鍵，根本上解決“孔雀東南飛”的問題，從而有效地減少員工的主動流失。

[1] 張勉,張德.國外雇員主動離職模型研究新進(jìn)展[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理,2003(9).

[2] 謝晉宇等.企業(yè)雇員流失——原因、后果與控制[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社,1999.

[3] 姚先國,方陽春.企業(yè)薪酬體系的效果研究綜述[J].浙江大學(xué)學(xué)報 人文社會科學(xué)版,2005(3).

[4] Cable, D M, and Edwards, J R.Complementary and supplementary fit：A theoretical and empirical integration[J]. Journal of Applied Psychology,2004,89：822-834.

[5] Tampoe M, Motivating knowledge worker：The challenge for the 1990s[J]. Long Range Planning,1993,26(3)： 49-55.

[6] 冉寧.基于企業(yè)文化角度的員工忠誠培養(yǎng)[J].企業(yè)活力,2008(9).