淺談工程項目成本管理

陳進(jìn)山 中鐵隧道集團(tuán)三處有限公司， 廣東 深圳 518052

淺談工程項目成本管理

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本文介紹了工程項目成本管理的原則，對項目成本管理的各環(huán)節(jié)包括成本預(yù)測及目標(biāo)確定、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等這一動態(tài)過程進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。

工程項目；成本管理；成本控制

引言

面對建筑市場的激烈競爭，中標(biāo)單價越來越低，利潤空間越來越小，企業(yè)如何求得生存與發(fā)展，一是要擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，二是要加強內(nèi)部管理，降低工程項目成本，爭取利潤最大化。推行責(zé)任成本管理，進(jìn)行全面成本核算，是取得經(jīng)濟(jì)效益最大化的有效手段。因此，在項目實行責(zé)任成本管理，已成為企業(yè)當(dāng)務(wù)之急，重中之重。

1 工程項目成本管理的原則

工程項目成本管理是一項系統(tǒng)科學(xué)的管理工作，在實際的操作過程中一般應(yīng)遵循以下五項原則：

1.1 全面性原則

工程項目成本是在工程項目實施過程中發(fā)生的，它涉及建設(shè)的各個方面，包括從事先成本預(yù)測到事后考核分析的各個環(huán)節(jié)、從項目開發(fā)到售后服務(wù)的全過程、從項目領(lǐng)導(dǎo)到班組個人的所有人，因此在管理中要實行全面性原則。

1.2 可控性原則

各職能部門能夠?qū)ζ涔芾韺ο蟀l(fā)生哪些耗費有權(quán)加以限制和調(diào)整的，應(yīng)視為可控成本；各職能部門對其管理的對象發(fā)生哪些耗費不能加以限制和調(diào)整的，則屬于不可控成本?？煽爻杀竞筒豢煽爻杀镜膭澐质窍鄬Φ模拦芾碇黧w所處的管理層次、管理權(quán)限和控制范圍來確定。因此，按照可控性原則，成本管理主體只對其可控成本承擔(dān)責(zé)任。

1.3 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則

要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用，必須嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。

在項目施工過程中，項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及生產(chǎn)班組都負(fù)有一定的成本控制責(zé)任，從而形成整個項目的成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。另一方面，各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，還應(yīng)享有成本控制的權(quán)力，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)性控制。項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。各責(zé)任部門只有嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，成本的管理才能夠落到實處。

1.4 目標(biāo)管理原則

作為成本管理重要依據(jù)的目標(biāo)成本，必須經(jīng)過全體員工辛勤努力才能實現(xiàn)，通常建立在平均先進(jìn)定額的基礎(chǔ)之上。因此，制定目標(biāo)成本時，既要考慮工程項目的內(nèi)部條件，同時也要考慮工程項目所處的外部環(huán)境(如市場供需情況、經(jīng)濟(jì)政策等），然后采用價值工程以及量、本、利分析的方法，制定該工程項目的目標(biāo)成本。

2 工程項目成本管理的環(huán)節(jié)和方法

2.1 工程項目成本預(yù)測及目標(biāo)確定

工程項目中標(biāo)進(jìn)場后，項目部應(yīng)收集施工合同文件、投標(biāo)報價文件、材料市場價及地區(qū)公布的價格信息、實施性施工組織設(shè)計文件等，結(jié)合工程實際和市場環(huán)境，對完成整個工程所需的總成本進(jìn)行測算。項目部根據(jù)測算的結(jié)果，結(jié)合二次經(jīng)營策劃，制定項目成本的目標(biāo)。一般而言，項目部在制定目標(biāo)時，應(yīng)高于公司下達(dá)的責(zé)任成本目標(biāo)，只有按照高目標(biāo)去控制成本，在遇到不可預(yù)見成本發(fā)生時才能確保公司下達(dá)的責(zé)任成本目標(biāo)的實現(xiàn)。如果經(jīng)過精心測算，公司下達(dá)的責(zé)任成本目標(biāo)確實無法實現(xiàn)，也就是說責(zé)任成本虧損，那么也要制定虧損的預(yù)期目標(biāo)，在成本管理的過程精打細(xì)算，以達(dá)到減虧的目的。

2.2 工程項目成本計劃

成本計劃是成本管理的一項重要內(nèi)容，也是項目經(jīng)理部在對預(yù)測成本決策的基礎(chǔ)上，事先預(yù)計的施工項目成本水平、降低成本目標(biāo)以及所要采取的技術(shù)組織保證措施等而列出的計劃文件。它是對施工項目生產(chǎn)耗費進(jìn)行控制、考核、評價的依據(jù)，也是編制項目資金計劃和利潤計劃的基礎(chǔ)。工程項目直接成本計劃主要反映的是工程成本的預(yù)算價值、計劃降低額和計劃降低率。

2.3 工程項目成本控制

在工程項目成本的形成過程中，對施工生產(chǎn)所消耗的生產(chǎn)要素進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，并及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，將各項支出和消耗控制在計劃之內(nèi)，并保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)，是建筑工程項目成本控制主要內(nèi)容。有效控制工程項目成本、力爭工程項目成本最低化的控制措施，應(yīng)該是既增收又節(jié)支?？刂乒こ添椖砍杀局饕梢詮募夹g(shù)措施、組織措施以及經(jīng)濟(jì)措施三方面入手。

2.3.1 技術(shù)措施

工程項目成本管理的技術(shù)措施，是指將價值工程應(yīng)用到工程項目設(shè)計、施工階段，進(jìn)行多方案選擇，嚴(yán)格審查初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工組織設(shè)計和施工方案，嚴(yán)格控制設(shè)計變更，研究采取相應(yīng)的有效措施達(dá)到節(jié)約投資的目的。具體說，應(yīng)做到以下幾點：(1）嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。(2）制訂先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的工程項目施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。(3）在施工過程中努力尋求各種降低消耗的技術(shù)措施，不斷提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等。期降低成本。

2.3.2 組織措施

工程項目成本控制的組織措施，主要指建立成本控制組織保證體系，有明確的項目組織機構(gòu)，使成本控制有專門機構(gòu)和人員管理，任務(wù)職責(zé)明確，工作流程規(guī)范化。工程項目的項目經(jīng)理應(yīng)是工程項目成本管理的第一責(zé)任人，全面負(fù)責(zé)成本管理工作，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施，項目經(jīng)理部的各部門應(yīng)精心組織、密切配合，為開源節(jié)流盡責(zé)盡職。合同部主管合同，負(fù)責(zé)組織學(xué)習(xí)研究業(yè)主合同，分析有利條款和不利條款并提出二次經(jīng)營策劃；負(fù)責(zé)業(yè)主驗工計價管理工作，及時申報計價款并跟進(jìn)審批，做好已完工未驗原因分析并提出改進(jìn)意見；負(fù)責(zé)工程分包管理工作，嚴(yán)格審核分包合同條款及控制分包單價。工程項目技術(shù)部是整個工程項目施工技術(shù)和進(jìn)度的負(fù)責(zé)部門，應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進(jìn)技術(shù)，優(yōu)化施工方案，以降低工程成本。 設(shè)備物資部應(yīng)該做好機械設(shè)備的單機核算，分析機械使用費并提出改進(jìn)意見，對材料進(jìn)行定額限量發(fā)放，分析材料的節(jié)超分析并進(jìn)行考核，遵循“誰浪費，誰承擔(dān)”的原則，做好材料費用的管理與控制。

2.3.3 經(jīng)濟(jì)措施

推行經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制，將計劃目標(biāo)進(jìn)行層層分解并落實，動態(tài)地對工程項目成本的計劃值與實際支出值進(jìn)行比較分析，嚴(yán)格各項費用的審批和支付程序，對節(jié)約成本的行為采取獎勵措施。具體包括：(1）人工成本控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作。(2）機械成本控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設(shè)備，搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率。(3）材料成本控制管理。主要是改進(jìn)材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；嚴(yán)格材料進(jìn)場驗收和限額領(lǐng)料制度；合理使用材料，綜合利用一切資源。

2.4 工程項目的成本核算

通過成本核算，可以反映施工耗費和計算工程實際成本，為企業(yè)管理提供可靠信息。通過對各項支出的控制，力求以最小的施工耗費取得較大的施工成果，并計算出施工單位的經(jīng)濟(jì)效益，為分析、考核、預(yù)測和計劃工程成本提供科學(xué)依據(jù)，分工班、工區(qū)、項目部三級核算體系，主要核算人工費、材料費、機械使用費、間接費等。責(zé)任成本的核算貫穿于整個項目施工的全過程。

2.5 工程項目成本分析

施工項目的成本分析，就是根據(jù)統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算和會計核算提供的資料，對項目成本的形成過程和影響成本升降的因素進(jìn)行分析，以尋求進(jìn)一步降低成本的途徑 (包括項目成本中的有利偏差的挖潛和不利偏差的糾正）；另一方面，通過成本分析，可從帳薄、報表反映的成本現(xiàn)象看清成本的實質(zhì)，從而增強項目成本的透明度和可控性，為加強成本控制，實現(xiàn)項目成本目標(biāo)創(chuàng)造條件。由此可見，施工項目成本分析，是降低成本，提高項目經(jīng)濟(jì)效益的重要手段之一。按照項目施工的進(jìn)展劃分工程成本分析可以分為①分部分項工程成本分析；②月(季）度成本分析③年度成本分析；④竣工成本分析。按成本項目進(jìn)行的成本分析①人工費分析；②材料費分析；③機械使用費分析；④其他直接費分析；⑤間接成本分析。

2.6 工程項目成本考核

項目成本考核是企業(yè)對項目下達(dá)責(zé)任成本目標(biāo)完成情況的獎罰兌現(xiàn)，考核可分為三個階段進(jìn)行:階段考核、項目完工預(yù)考核和終結(jié)考核。階段考核：按照項目完成的施工單元進(jìn)行，每完成一個就對其實際成本進(jìn)行清理并與目標(biāo)成本進(jìn)行對比考核，一旦與目標(biāo)有重大偏差，馬上采取措施進(jìn)行糾偏，以加強項目成本的過程控制。項目完工預(yù)考核：項目已完工，財務(wù)收支基本確定，項目責(zé)任成本盈虧已定性時，可對項目進(jìn)行完工預(yù)考核，從而避免因業(yè)主的結(jié)算審批程序過長導(dǎo)致考核兌現(xiàn)慢影響項目管理人員的積極性；項目竣工并與業(yè)主結(jié)算完畢，財務(wù)收支確定、債權(quán)債務(wù)清算完成，對項目進(jìn)行終結(jié)考核，鎖定獎罰兌現(xiàn)。通過對項目成本的考核，加大獎罰力度并做到獎罰分明，充分調(diào)動項目管理者的成本管理積極性，想方設(shè)法考慮開源節(jié)流，最終將為企業(yè)創(chuàng)造良好的效益。

[1]孫慧主編.項目成本管理[M].機械工業(yè)出版社，2005

[2]陶素美.淺談項目的成本控制與管理.安徽建筑，2001

10.3969/j.issn.1001-8972.2012.07.042