中小企業(yè)人才流失問題研究

李 玲

（淮南師范學院 安徽 淮南 232038）

1 中小企業(yè)人才流失現(xiàn)狀分析

據(jù)調查，中小企業(yè)中的中高層次人才及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年。其中，最短的僅為幾十天，最長的也不超過5年。[1]中國人才發(fā)展報告?？梢娭行∑髽I(yè)人才流動性較大，流動速度較快，留人難已成為困擾企業(yè)發(fā)展的重要瓶頸。具體表現(xiàn)分析如下：

1.1 流向外資企業(yè)的比率較高

20世紀80年代以來，我國采取系列優(yōu)惠措施，吸引大量外資，尤其是中國加入世貿組織后，越來越多的跨國企業(yè)進入中國市場。這些企業(yè)相對于中小企業(yè)，不僅是市場的競爭加劇，人才特別是優(yōu)秀人才的爭奪也因此加劇，目前，全球跨國公司500強已有400多家“落戶”中國。這些公司在中國人才的本土化方面發(fā)展迅速，國內大量的優(yōu)秀人才從中小企業(yè)流向大三資企業(yè)，或被高薪聘請，或被委以重任。長久以來，中小企業(yè)似乎成了外企的人才培養(yǎng)基地。

1.2 不同行業(yè)的人才流失情況存在著較大差異

從行業(yè)看，競爭激烈的行業(yè)、勞動密集型的行業(yè)往往是人員頻繁流失的行業(yè)。競爭激烈的金融業(yè)、計算機應用等行業(yè)，需要技術含量高的工程師，而目前這類人才總體緊缺，使得這類人才流失嚴重，還有管理人才、營銷人才等中小企業(yè)流失較大。

1.3 高層次人才流失比重大

研究表明，高層次人才在同一個崗位上穩(wěn)定工作的時間大約是2年，如果他覺得在該崗位上沒有發(fā)展前途，就會重新尋找更新更高的職位。這是由高學歷人才本身條件的優(yōu)越性決定的。

1.4 年輕人流失比重大

人員流失與年齡呈負相關關系，年輕人流失多，年齡大的流失少，年輕人學習能力強，自身適應性強，對企業(yè)的依附性不強，家庭負擔相對較小，在跳槽時需考慮的機會成本相對較小，他們選擇跳槽時顧慮相對不大，在一定程度上是年輕人跳槽頻率較年長者高的一個原因。

1.5 呈羊群效應——高層帶領、集體流失

不少中小企業(yè)一旦有具有影響力的一名或是數(shù)名員工的帶頭離職行為，將帶來幾人幾十人甚至是上百人的集體跳槽行為，結果輕的造成崗位的缺失，嚴重的將造成企業(yè)關鍵的崗位短缺甚至是生產的癱瘓。這種情況甚至在較大企業(yè)也出現(xiàn)。

2 中小企業(yè)人才流失原因分析

2.1 人才管理觀念落后

2.1.1 戰(zhàn)略性人才管理觀念還不強。企業(yè)在選人、用人、育人、留人的人力資源管理各環(huán)節(jié)上沒有和企業(yè)經營戰(zhàn)略協(xié)調一致，嚴重妨礙了人才戰(zhàn)略開發(fā)的實施效果。

2.1.2 對人才開發(fā)、培養(yǎng)的觀念停留在表面，沒有充分認識到人才是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)核心競爭力的源泉。

2.1.3 人才危機觀念還沒有樹立起來。公司沒有從長遠發(fā)展的戰(zhàn)略角度儲備人才，現(xiàn)用現(xiàn)找，難免捉襟見肘。

2.1.4 重銷售而輕管理。認為銷售是效益部門而管理是成本部門，導致管理人才得不到重視，在管理上的投入也比較少，管理技能得不到提升。

2.2 人才管理體制不健全

2.2.1 優(yōu)勝劣汰的競爭機制沒有真正地建立起來

（1）人才薪水平均化，業(yè)績好壞一個樣；

（2）職位升遷論資排輩，且由于績效考核的形同虛設，重要職位得不到輪換，一些優(yōu)秀人才只好轉而離去。

2.2.2 缺乏科學、合理、落到實處的績效考評體系

員工的工作績效，是指他們那些經過考評的工作行為的表現(xiàn)結果。對組織而言，績效是任務在數(shù)量、質量及效率等方面的完成情況；對員工而言，是上級與同事對自己工作狀況的評價。企業(yè)通過對員工實施工作績效考評，可以獲得反饋信息，以據(jù)此制定相應的人事決策和措施，調整和改進其效能。績效考評具有監(jiān)控和激勵的職能，同時又是薪酬管理的重要工具，還是員工升降、淘汰的重要標準，可以促進上、下級之間的溝通，了解彼此對對方的期望。

2.3 企業(yè)文化缺失

大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，造成了個人的價值觀念與企業(yè)理念，不一致，這也是中小企業(yè)難以吸引并留住人才的一個重要原因。

3 改善中小企業(yè)人才流失的對策

3.1 建立以人為本的企業(yè)管理理念

企業(yè)管理就是對人的管理，企業(yè)是以人為主體組成的，企業(yè)是依靠人進行生產經營活動的，那么，企業(yè)也應該是為人的需要而生產的?；谶@種考慮，企業(yè)管理就必然是也應該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。重視人才不僅是企業(yè)人本管理的重要思想，也是企業(yè)人本管理的重要內容。對于大多數(shù)中小企業(yè)而言，要改變形式口號式的企業(yè)管理觀念，真正堅持人本管理理念，徹底變革企業(yè)管理理念，將人本管理思想貫徹到人力資源管理的各環(huán)節(jié)和領域，包括招聘選拔、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)文化建設等諸多方面。從而提高員工滿意度，激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使員工潛能得到最大限度的挖掘和發(fā)揮。

3.2 建立科學完善的人才管理體系

3.2.1 構建人才招聘體系

招聘的作用主要體現(xiàn)在為企業(yè)“過濾”和“篩選”人才，只有符合企業(yè)有針對性需要的人才才能算是企業(yè)的人才。有資料顯示，幾乎80%的員工流失與招聘的失誤有關，雇傭什么樣的人對能否留住他有著重大的關系，而留住人才的前提是招聘到合適的人才，因此建立科學有效、靈活多樣的招聘體系是保證中小企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的前提。

3.2.2 構建人才培訓制度

（1）重視培訓，把培訓作為戰(zhàn)略任務來抓

中小企業(yè)要搞好培訓，在組織中建立人力資本，就必須重視發(fā)展戰(zhàn)略，加強人力資源管理，創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的制度，營造一個良好的組織氛圍和企業(yè)文化。通過加強人力資源管理，招聘、吸收最適應企業(yè)發(fā)展需要、最有效、最有希望的人才，在此基礎上構建科學完善的培訓體系。

（2）面向企業(yè)需求，開發(fā)培訓課程體系

中小企業(yè)在制定培訓計劃前，要對現(xiàn)有崗位進行素質 （文化、能力、專業(yè)素質）描述。崗位素質描述應由本崗位人員如實填寫。通過崗位描述，掌握企業(yè)現(xiàn)有人員的素質現(xiàn)狀，同時也可作為如何制定培訓計劃的詳實依據(jù)。在此基礎上，開發(fā)適合本企業(yè)需求和特點的培訓課程體系，力求將培訓業(yè)務技能與培育團隊精神，激發(fā)員工潛能結合起來。

（3）加強培訓效果的評估

對培訓項目進行恰如其分的評估，可以客觀、公正地評價培訓的效果，促進企業(yè)拋棄短視行為，更加充分地發(fā)揮培訓的作用。因此，培訓效果的評估一定要簡潔務實，公平合理。對于表現(xiàn)好的員工要加以鼓勵，同時，對于沒有達到培訓效果的員工，可以為其明確制定培訓計劃，并予以處罰。

3.2.3 構建人才激勵制度

（1）薪酬激勵

從薪酬上為員工提供激勵，使之所付出的所有勤勞和貢獻都在經濟福利上有對應的回報。同時，把人才作為企業(yè)經營的合作者，建立企業(yè)與人才同榮共損的工資管理方案。較高的報酬會帶來更高的滿意度，使人才的流動成本加大，也就降低了人才離職率；企業(yè)內部不同員工之間也應該有明顯的差別，形成一種互相促進的心理，有利于企業(yè)人員的優(yōu)勝劣汰。

（2）績效考核激勵

績效考核激勵是通過確定員工的工作業(yè)績貢獻，使之在企業(yè)內部通過橫向比較形成他獨有的“人無我有”結構，以實現(xiàn)他的自我價值。讓那些積極努力為企業(yè)做貢獻的人得到更多的認同和尊重，從形成一種誘導下屬員工積極向上的意志行為選擇激勵力量。從而形成人才自我實現(xiàn)價值的滿足感。

3.3 積極培育企業(yè)文化

我國中小企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設的重要性認識。殊不知，一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，增強凝聚力，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且是留住人才的一個行之有效的手段。中小企業(yè)要轉變傳統(tǒng)落后觀念，從根本上重視企業(yè)文化建設，不能空喊口號，應從企業(yè)文化內容的基本構成來著手展開。經營者要轉變領導意識，真正起到帶頭人的作用。要從多方面著手培育企業(yè)文化，把員工滿意作為衡量企業(yè)發(fā)展的一個重要尺度。

［1］張新莉.立足于財經類專業(yè)職業(yè)能力培養(yǎng)的經濟法實訓教學[J].中國成人教育,2009(16).

［2］彭金冶.高校經濟法課程教學改革的思考[J].繼續(xù)教育研究,2009(9).

［3］鄧文勝.工商管理類專業(yè)經濟法課程改革初探[J].當代教育論壇,2008(4).