制造業(yè)突破庫存管理瓶頸的方法及實證研究

董鵬 ，郭麗美 ，尤華勝 ，徐善偉 ，葛金衛(wèi) ，郭翼 ，黃義華

(1.卡萊(梅州)橡膠制品有限公司計劃部，廣東梅州 514759；2.麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院，美國馬薩諸塞州劍橋，02499；3.長豐集團(tuán)衡陽風(fēng)順車橋有限公司研發(fā)部，湖南衡陽 421001；4.晉中職業(yè)技術(shù)學(xué)院機(jī)電工程系，山西省晉中 030600；5.巴陵石化公司烯烴事業(yè)部，湖南岳陽 414000；6.北京農(nóng)業(yè)職業(yè)學(xué)院科研處，北京 100012；7.中共撫州市委黨校教務(wù)處，江西撫州 34400)

企業(yè)庫存的產(chǎn)品或物資由于供應(yīng)、計劃、采購、生產(chǎn)與銷售不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致進(jìn)得多、出得少，這樣就形成了庫存積壓。加上企業(yè)之間的產(chǎn)品需求信息不準(zhǔn)確，又缺少信息交流與共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求情況和上游的供貨能力，同時供應(yīng)鏈上無法實現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運(yùn)調(diào)撥，只好多存儲貨物，各自持有高額庫存。如何設(shè)置和維持一個合理的庫存水平，以平衡存貨不足帶來的短缺風(fēng)險和損失以及庫存過多所增加的倉儲成本，則成為一個企業(yè)必須解決的問題。庫存幾乎存在于整條供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，庫存管理一直以來是企業(yè)供應(yīng)鏈中的重要內(nèi)容，也是連接企業(yè)與企業(yè)之間物和物流通的重要節(jié)點(diǎn)，是物流、資金流、信息流運(yùn)行的綜合體現(xiàn)點(diǎn)。庫存管理模塊占企業(yè)總資產(chǎn)的20%～30%[1]，庫存的管理水平往往體現(xiàn)著企業(yè)整體運(yùn)營效率和企業(yè)的收益。一直以來有著“企業(yè)的革命要從革倉庫的命開始”的說法。面對日益激烈地市場競爭，企業(yè)想要在市場中站穩(wěn)腳跟，以謀求發(fā)展，就必須對其供應(yīng)鏈體系進(jìn)行優(yōu)化，而優(yōu)化供應(yīng)鏈的重要手段之一便是對被稱作“第三利潤源泉”的庫存進(jìn)行全面有效的管理和監(jiān)控。傳統(tǒng)的實物庫存控制僅僅是實現(xiàn)公司財務(wù)目標(biāo)的一種手段，或者僅僅是整個庫存控制的一個必要的環(huán)節(jié)。從組織功能的角度講，實物庫存控制主要是倉儲管理部門的責(zé)任，而事實上，庫存控制應(yīng)該是整個需求與供應(yīng)鏈管理部門，乃至整個公司的責(zé)任。庫存管理方式及觀念的滯后，大多是憑經(jīng)驗主義而非信息化管理，已成為我國制造業(yè)瘦身轉(zhuǎn)型的瓶頸。而制造業(yè)突破庫存管理瓶頸就在于提高預(yù)測準(zhǔn)確性、降低庫存與供應(yīng)鏈優(yōu)化三者的融合互動。

庫存管理的好壞不僅影響著供應(yīng)鏈上企業(yè)的綜合成本，而且也制約著整條供應(yīng)鏈的性能。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，庫存管理既必須保證生產(chǎn)車間對原材料、零部件的需求，又直接影響采購、銷售部門的購、銷活動。庫存連接著企業(yè)內(nèi)部各部門，甚至也是一些關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的接口，是需求與供應(yīng)的“粘合劑”。有效的庫存管理方法能夠縮短庫存信息流轉(zhuǎn)時間，使企業(yè)的物料管理層次分明、有序，并為采購、生產(chǎn)和銷售提供依據(jù)。因此，完善的庫存管理功能，不僅能夠?qū)ζ髽I(yè)的庫存進(jìn)行全面的控制和管理，以降低庫存成本、支持企業(yè)快速準(zhǔn)確決策、增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。同時也是目前一些先進(jìn)制造和管理模式成功實施的保證。

1 傳統(tǒng)庫存管理的瓶頸和庫存管理相關(guān)觀點(diǎn)

一般來說，企業(yè)在采購生產(chǎn)階段，為了保證生產(chǎn)過程的平穩(wěn)化和連續(xù)性，需要有一定的原材料與零部件的庫存。而庫存要占用資金，發(fā)生庫存維持費(fèi)用，并在庫存積壓時產(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)損失。因此，庫存既要防止缺貨，避免庫存不足；又要防止庫存過量，避免發(fā)生大量不必要的庫存費(fèi)用。如果庫存不足，將導(dǎo)致送貨延遲、客戶不滿、引發(fā)生產(chǎn)瓶頸等；如果庫存過剩，則會占用不必要的資源。盡管庫存過?？雌饋硎沁@兩種不良情況中危害較小的一個，但附加在過剩的庫存上的價值卻是數(shù)目巨大的，當(dāng)庫存持有成本較高時，會導(dǎo)致企業(yè)流動資金緊張乃至現(xiàn)金流斷裂。

1.1 庫存的弊端

1.1.1 占用大量資金

庫存中存放的物品越多，能夠滿足客戶需求的可能性就越大，但與此同時，占用的資金也就越多，嚴(yán)重影響著企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率。資金被庫存占用就不能再用于投資其它項目，同樣，用于儲存存貨的空間既占用了地租或庫存空間，這往往又會有其它更為有效的用途；通常情況下，企業(yè)庫存資金占流動資金的40%～60%[1]。這是庫存帶來的最大弊端。如果沒有庫存或?qū)崿F(xiàn)零庫存，則可節(jié)省大量的資金占用。但國外的統(tǒng)計資料表明，若要使存貨保值，必須以近20%的速度增加其價值[2]。隨著時間的變化，存貨在消耗企業(yè)大量的儲存費(fèi)用的同時，往往自身也不斷貶值，容易形成不良資產(chǎn)。可見，庫存管理成為企業(yè)財務(wù)管理的一大難題，成為制約企業(yè)發(fā)展的重要障礙，庫存管理改革已勢在必行。

1.1.2 發(fā)生庫存成本

庫存成本是企業(yè)為持有庫存所需花費(fèi)的成本。庫存材料的成本增加直接增加了產(chǎn)品成本。庫存成本包括：占用資金的利息、儲藏保管費(fèi)(倉庫費(fèi)用、搬運(yùn)費(fèi)用、管理人員工資等)、保險費(fèi)、庫存物品價值損失費(fèi)用(丟失或被盜、庫存物品變舊、老化、發(fā)生物理變化或化學(xué)變化導(dǎo)致價值的降低)等。庫存還面臨著過時淘汰而被廢棄的風(fēng)險，尤其是對生命周期較短的產(chǎn)品供應(yīng)鏈來說，風(fēng)險更大。

1.1.3 掩蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題

庫存控制是管理中的一個核心問題，也是一直在探索的前沿性問題。企業(yè)持有庫存在不同的情況下不同的企業(yè)有不同的側(cè)重。庫存一般有3個作用：預(yù)防不確定性的需求、改善服務(wù)的質(zhì)量；保持生產(chǎn)的可持續(xù)與均衡性；減少采購的訂貨成本[3]。但庫存會成為管理中的“冰山”或“暗礁”，它會掩蓋管理中的很多問題。例如，掩蓋經(jīng)常性的產(chǎn)品或零部件的制造質(zhì)量與工作中的失誤問題。當(dāng)廢品率和返修率很高時，一種很自然的做法就是加大生產(chǎn)批量和在制品、成品庫存，掩蓋工人的缺勤、技能差、勞動紀(jì)律松弛和現(xiàn)場管理混亂等問題；掩蓋供應(yīng)商的供應(yīng)質(zhì)量、交貨不及時問題；掩蓋生產(chǎn)計劃安排不當(dāng)、生產(chǎn)控制程序方法不健全與市場銷售不力等問題。從這個意義上講，庫存只不過是一種臨時性的“鎮(zhèn)痛劑”，只能消除某一癥狀而不能解決根本問題。

1.2 庫存管理的相關(guān)觀點(diǎn)

對于庫存管理，不同的企業(yè)，不同的學(xué)者與專家，歷來有不同的觀點(diǎn)。概括起來各派代表性的庫存管控觀點(diǎn)，主要有以下三種形式：

一是持有庫存。如文獻(xiàn)[4-6]，庫存是企業(yè)生存和運(yùn)轉(zhuǎn)必要的儲備和連接劑，即為了滿足客戶正常需求的波動和潛在的需求，我們必須保持一定量的庫存。持這種理念的人認(rèn)為，按照經(jīng)濟(jì)訂貨批量(Economic Order Quantity，EOQ)模型進(jìn)行庫存管控，主要的擔(dān)憂是缺貨造成客戶的流失及服務(wù)水平的下降，而這種庫存模型并不能很好的解決這一問題。長期以來，制造業(yè)關(guān)心的是產(chǎn)量，是生產(chǎn)，而不重視庫存控制。Prékopa和Ziermann等人經(jīng)過一年多的分析診斷，發(fā)現(xiàn)過高的剩余庫存量主要是由交付過程的不確定性因素所導(dǎo)致，而訂單的交付過程一般發(fā)生在一定的時間間隔內(nèi)而不是在某一個時間點(diǎn)上。庫存管理決策也不得不考慮庫存成本與客戶服務(wù)水平的關(guān)系問題。一般而言，在庫存上有更大的投入可以帶來更高水平的客戶服務(wù)。長期以來，庫存作為企業(yè)生產(chǎn)和銷售的物資保障服務(wù)環(huán)節(jié)，在企業(yè)的經(jīng)營中占有重要地位。企業(yè)持有一定的庫存，有助于保證生產(chǎn)正常、連續(xù)、穩(wěn)定進(jìn)行，也有助于保質(zhì)、保量地滿足客戶需求，維護(hù)企業(yè)聲譽(yù)，鞏固市場占有率。傳統(tǒng)的理解：庫存是必要的儲備，即為了應(yīng)付需求或供應(yīng)的潛在波動，必須持有一定的安全庫存(Safety stock)、緩沖庫存(Buffer Stock)。因此在物料需求計劃(Materials Requirements Planning，MRP)，即通常所說的物料采購計劃或生產(chǎn)計劃的邏輯設(shè)置上，企業(yè)就會對每一種物料(所有原材料、成品、半成品都稱為“物料”)都或多或少地設(shè)置一定數(shù)量的安全庫存，目的是為了“安全”。這種庫存有可能是原材料庫存、半成品庫存，也可能是成品庫存。選擇何種形式的庫存，完全取決于企業(yè)對庫存風(fēng)險的認(rèn)識。從生產(chǎn)與采購角度看，庫存是一種“緩沖器”，是應(yīng)付不確定需求所必須的?？傊?，持這種觀念的管理方式，它只考慮其合理性、經(jīng)濟(jì)性與最優(yōu)性，而不是從技術(shù)角度上去考慮存貨的保管與儲藏以及如何運(yùn)輸。另外，EOQ模型假設(shè)條件過于理想化，忽視了不確定性對倉庫管控的影響。

二是控制合理庫存。如文獻(xiàn)[7-14]，庫存管理的目的是保持合適的庫存量，既不能過度積壓也不能短缺。不合理的庫存最終會成為企業(yè)的不堪承載之重，將成為壓倒企業(yè)的最后一根稻草。庫存控制就是要在成本和客戶服務(wù)兩者之間尋求平衡，以達(dá)到兩者之間的最佳結(jié)合。讓企業(yè)管理者困惑的是：庫存控制的標(biāo)準(zhǔn)是什么？庫存控制到什么量才能達(dá)到要求？庫存控制的管理工具是什么，或者說用什么樣的方法來控制庫存？如何配置庫存是合理的？即使所謂的合理，如達(dá)到了財務(wù)庫存周轉(zhuǎn)的目的，那時的庫存就沒有風(fēng)險了嗎？庫存風(fēng)險的比例有多大？這些都是庫存管理的風(fēng)險計劃問題。企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的庫存控制問題是一個典型的關(guān)于庫存成本、服務(wù)水平、客戶滿意度的多目標(biāo)問題。由于企業(yè)得不到及時準(zhǔn)確的信息，從而影響庫存的精確度，或產(chǎn)生庫存的積壓，使庫存成本上升，或產(chǎn)生缺貨，導(dǎo)致送貨延遲、顧客不滿、產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸等。這都會給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)上的損失。

三是JIT和敏捷制造 (柔性生產(chǎn))。如文獻(xiàn)[16-22]，主要代表是準(zhǔn)時生產(chǎn)方式（Just In Time，JIT），供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI）?，F(xiàn)代管理專家們認(rèn)為，“庫存是萬惡之首”。庫存是浪費(fèi)，即以日本豐田為代表的企業(yè)提出的所謂“零庫存”的觀點(diǎn)：見到了庫存就應(yīng)該消滅。零庫存就是其中的一項高效庫存管理的改進(jìn)措施，并在近年得到了廣泛的企業(yè)應(yīng)用。這種觀點(diǎn)雖然增加了運(yùn)輸成本，但可以用增加的運(yùn)輸成本抵消持有庫存的管理費(fèi)用及貨物貶值的成本。一旦庫存水平下降，掩蓋的問題開始顯露，企業(yè)將陷入困境，為了擺脫困境而不得不在運(yùn)營環(huán)節(jié)進(jìn)行大量的改善。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，庫存是一種機(jī)會成本(這部分庫存占用資金可用于其它投資)，甚至是一種沉沒成本。從純粹財務(wù)的角度來看，這是不能容忍的。按照這種觀點(diǎn)：企業(yè)一般不會在MRP里設(shè)置安全庫存，因為安全庫存在財務(wù)上實際是一種所謂的“沉沒成本”，一旦設(shè)置，它就固定在那里，無法轉(zhuǎn)作他用。庫存不僅占用場地和資金，產(chǎn)生高昂的持有成本，而且造成了貨物時間價值的喪失，同時還伴隨著貶值、損壞、報廢等風(fēng)險。

綜合以上觀點(diǎn)，倉庫租賃成本以及庫存報廢、貶值的風(fēng)險成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于交通運(yùn)輸成本，同時供應(yīng)商又愿意犧牲自己的利益，建好庫存儲備，保證及時供貨，那么采用JIT是可行的。反之，企業(yè)訂購、缺貨成本比相對較高，產(chǎn)品報廢、貶值的風(fēng)險較小、倉儲成本不高，同時離供應(yīng)商或客戶的距離較遠(yuǎn)，運(yùn)輸交通成本較高，供應(yīng)商生產(chǎn)品種周期較長，所需物料資源緊俏，那么最好還是儲備適當(dāng)?shù)膸齑姹容^合理。新的全球性市場中，不確定性是永恒不變的，客戶需求的時間與數(shù)量永遠(yuǎn)是在不斷波動的，在日益貼近客戶、追求服務(wù)的今天，不能及時供貨，缺貨將會被客戶淘汰掉。若能對庫存系統(tǒng)進(jìn)行最優(yōu)控制，找到一種最佳庫存策略，不僅使庫存降至安全水平之下，同時又能降低庫存保管費(fèi)用和庫存損失費(fèi)用，減少資金的占用量，提高資源的利用率，這對一個企業(yè)來講，所帶來的經(jīng)濟(jì)效益無疑是十分可觀的。此外，對于中小型企業(yè)，如美國卡萊輪胎制品有限公司（以下簡稱卡萊公司），既不能采用VMI與JIT方式生產(chǎn)，也不能采用EOQ模型進(jìn)行訂貨，而是采用目標(biāo)管理的方式進(jìn)行控制庫存，就顯得更為合理和符合企業(yè)的利益。

2 庫存管理改善的實證分析

庫存成本就是那些庫存物品和資源所需的成本。一般占總成本的30%以上。據(jù)統(tǒng)計，卡萊公司產(chǎn)品生產(chǎn)的直接成本只占總成本的10%，而物流成本卻占產(chǎn)品總成本的40%，其中庫存成本則占物流成本的80%～90%，也就是說，庫存成本占產(chǎn)品總成本的32%～36%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要大于生產(chǎn)直接成本。因此，有效控制庫存成本對于企業(yè)和消費(fèi)者均有益處，而研究庫存成本控制的首要問題就是要分析庫存產(chǎn)生的原因。下面以卡萊公司為例進(jìn)行分析。

2.1 庫存現(xiàn)狀及確立改善目標(biāo)

2011年卡萊公司的庫存周轉(zhuǎn)速度比2010年僅提高了3%，企業(yè)存貨費(fèi)用上升的同時，庫存效率卻增長緩慢，庫存已經(jīng)成為制約卡萊公司發(fā)展的障礙之一。卡萊公司在2008年，2010年與2011年報廢庫存的價值分別為20萬美元，15萬美元，12萬美元。為更進(jìn)一步地降低公司庫存、減少報廢、節(jié)約生產(chǎn)成本，盡最大可能地利用流動資金，同時也為搬遷的半實心胎(Reliance Tire)生產(chǎn)線提供生產(chǎn)場地及成品存放倉庫。筆者經(jīng)過對現(xiàn)有庫存的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，將目光鎖定在了市場部的庫存：2011年國內(nèi)市場部占全球銷售量的1.3%，而庫存量卻占了20%，因為它存在過多的安全庫存，并且生產(chǎn)成本高及占用面積大。最重要的是從它整個的供應(yīng)鏈流程里，發(fā)現(xiàn)了較大的改善機(jī)會。根據(jù)初始數(shù)據(jù)的收集與分析，設(shè)置了以下目標(biāo)：

（1）降低市場部庫存，安全庫存總量由10570條降低至6000條，市場部安全庫存總量下降43%。

（2）實際庫存由18578條降低至12000條，市場部整體庫存量下降35%；市場部成品倉庫占用面積減少30%。

（3）金額由668 182美元降低至450 000美元，庫存金額下降33%。

（4）將所有規(guī)格的生產(chǎn)啟動次數(shù)控制在每月1次。也就是說，一個規(guī)格在同一個月內(nèi)只生產(chǎn)一次。這樣減少頻繁轉(zhuǎn)化規(guī)格而帶來的生產(chǎn)不穩(wěn)定性。

2.2 繪制魚骨圖，尋找突破點(diǎn)

通過魚骨圖（如圖1所示）分析發(fā)現(xiàn)，以下問題是重點(diǎn)改善的方向：

圖1 市場庫存魚骨圖

（1）預(yù)測不準(zhǔn)及信息溝通不暢。市場和生產(chǎn)之間缺乏信息溝通，因而供應(yīng)和需求之間不可避免地會產(chǎn)生需求信息的扭曲和時間上的滯后，往往使得庫存需求信息在從供應(yīng)鏈的下游向上游的傳遞過程中被逐級放大，從而大大增加了整體庫存量和延緩了反應(yīng)速度，在很大程度上削弱了卡萊公司的整體競爭實力，也增加了庫存的壓力和生產(chǎn)的不確定性，這顯然與供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵：“減少不確定性，快速準(zhǔn)確地傳遞信息”是相違背的。

（2）匯總表中缺乏ABC分類。不能清晰地體現(xiàn)各個規(guī)格的輕重緩急。

（3）流程不合理。市場部接單時，沒有對訂單評估就直接下給工廠生產(chǎn)（如圖2所示），或者輕易承諾給客戶的交期。這樣導(dǎo)致一是頻繁出現(xiàn)緊急訂單；二是容易超出了產(chǎn)能的限制。

（4）市場部下單無規(guī)律，訂單變更頻繁，插單現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，如何在保證滿足客戶需求的前提下盡可能降低庫存就成為企業(yè)管理的重點(diǎn)。庫存控制的實質(zhì)其實就是什么時候該下訂單采購和采購多少的問題。多數(shù)情況下，由于企業(yè)并不知道市場真正需要什么，只是按對市場需求的預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)；由于企業(yè)只是按銷售訂單與銷售預(yù)測安排生產(chǎn)計劃，并制訂采購計劃，下達(dá)采購訂單；由于企業(yè)采購的物品需要一定的提前期，這個提前期是根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)或者是在供應(yīng)商生產(chǎn)穩(wěn)定的前提下制訂的，但存在一定的風(fēng)險，有可能會拖后而延遲交貨，最終影響企業(yè)的正常生產(chǎn)，造成生產(chǎn)的不穩(wěn)定。因此，如何采用有效的庫存控制策略，在保證生產(chǎn)的連續(xù)性和維護(hù)一定程度服務(wù)水平的前提下盡量降低庫存量，成為庫存管理的重要目標(biāo)。

（5）庫存在管理方面無跟蹤、考核措施。預(yù)測之后，沒有形成統(tǒng)計分析，這樣不利于市場部提高預(yù)測準(zhǔn)確性的持續(xù)改善，也沒有對生產(chǎn)預(yù)測準(zhǔn)確性進(jìn)行考核。改善前市場部預(yù)測準(zhǔn)確性只有14%。市場部當(dāng)月需求預(yù)測訂單可執(zhí)行性低。同一個規(guī)格，在一個月內(nèi)多次生產(chǎn)，造成生產(chǎn)混亂以及不必要的浪費(fèi)。

2.3 庫存改善前后對比及結(jié)果分析

2.3.1 改善措施

通過以上原因分析，我們從2012年4月開始（5月是改善正式施行的第一個月）尋找從以下方面進(jìn)行改善。

圖2 改善前流程圖

（1）建立標(biāo)準(zhǔn)的庫存管理流程。在進(jìn)行改善時，對整個生產(chǎn)流程進(jìn)行了一些改動。市場部在對訂單進(jìn)行匯總時，增加評估環(huán)節(jié)（如圖3所示），確保需求訂單的可執(zhí)行性。

圖3 改善后流程圖

（2）要求市場部在進(jìn)行客戶訂單匯總時將所有規(guī)格按照輕重緩急分為A、B、C三種類型。A類規(guī)格，占庫存品種比例5%～15%，占庫存金額比例60%～80%，生產(chǎn)計劃控制策略是安全庫存加本月需求進(jìn)行生產(chǎn)；B類規(guī)格，占庫存品種比例20%～30%，占庫存金額比例20%～30%，生產(chǎn)計劃控制策略是按照本月需求進(jìn)行生產(chǎn)；C類規(guī)格，占庫存品種比例60%～80%，占庫存金額比例5%～15%，生產(chǎn)計劃控制策略是接到訂單之后再安排生產(chǎn)。對B類和C類產(chǎn)品不設(shè)置安全庫存。并且在剔除一些還沒有“放產(chǎn)證（Release Production Certificate）”的規(guī)格后，生產(chǎn)部要求市場部于每月20號準(zhǔn)時提供下個月的市場需求計劃，并且準(zhǔn)確性為80%。

（3）對庫存進(jìn)行定期跟蹤，將庫存超過20天的規(guī)格匯總后發(fā)給市場部，及時對倉庫中的積壓庫存進(jìn)行清理，推動其盡快銷售。根據(jù)制定的目標(biāo)對庫存進(jìn)行控制，如果庫存量超過了目標(biāo)量（12000條），立即進(jìn)行分析原因并制定改善措施方案。

（4）對市場部關(guān)于未來訂單預(yù)測準(zhǔn)確度進(jìn)行考核是我們改善的最后一個環(huán)節(jié)，它將推動市場部以后使用更為科學(xué)的預(yù)測方法來進(jìn)行訂單預(yù)測，提高其準(zhǔn)確度。

2.3.2 改善效果

（1）降低了積壓率，為企業(yè)釋放出大量的現(xiàn)金。這次改善活動，最終將市場部的安全庫存總量由10570件降低至5790件，下降了45%。市場部總體庫存量由18578件降低至11089件（如圖4所示），降低了40%，合計節(jié)省金額14余萬美元。本次改善也為即將搬遷的半實心胎生產(chǎn)線提供了將近194 m2的可使用面積，同時，更為以后相關(guān)類型的改善奠定了基礎(chǔ)。

圖4 庫存總量改善前后對比圖

（2）市場預(yù)測準(zhǔn)確性進(jìn)行跟蹤。使用《市場預(yù)測準(zhǔn)確性跟蹤表》進(jìn)行跟蹤，并將跟蹤結(jié)果反饋給市場部。市場預(yù)測準(zhǔn)確性由14%提升至64%，穩(wěn)步提高市場預(yù)測的準(zhǔn)確性。

（3）增加整個生產(chǎn)的柔性。合理定制原材料采購計劃；按顧客要求進(jìn)行生產(chǎn)改進(jìn)，提高生產(chǎn)柔性；改善預(yù)期外的短期產(chǎn)品需求導(dǎo)致的額外成本，降低對安全庫存的需求。

（4）加強(qiáng)市場部與生產(chǎn)部雙方的溝通，提高供應(yīng)鏈的柔性和持續(xù)改進(jìn)能力，從而更有效安排生產(chǎn)。與下游用戶發(fā)展長期合作的戰(zhàn)略關(guān)系、進(jìn)行有效溝通，有利于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，使其在激烈地競爭中保持市場份額。

（5）降低了庫存天數(shù)、準(zhǔn)時交貨率、庫存周轉(zhuǎn)率（如圖5所示）。衡量制造商的兩個關(guān)鍵考核指標(biāo)就是，客戶滿意度以及庫存周轉(zhuǎn)率，而這個庫存周轉(zhuǎn)率實際上就是庫存控制的根本目的所在。庫存周轉(zhuǎn)率提高了，即由原來每月周轉(zhuǎn)6次提升到每月周轉(zhuǎn)12次，庫存天數(shù)由12.5天降低至1.5天，這就意味著現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度加快，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的機(jī)會。通過降低庫存量，并沒有影響準(zhǔn)時交貨率，相反準(zhǔn)時交貨率由80%提升至99.2%。

通過90天的改善跟蹤發(fā)現(xiàn)（如表1所示），所有的改善除了預(yù)測準(zhǔn)確率未達(dá)到設(shè)定目標(biāo)之外，庫存控制達(dá)到了預(yù)期的效果，企業(yè)綜合營運(yùn)能力得到了提升。這種管控方法并逐步在卡萊集團(tuán)推行，并且輪胎制造業(yè)及相關(guān)行業(yè)均可采取此方法降低其庫存。而如何提高市場預(yù)測的精度，這成為我們下一個改善小組的專項課題。

圖5 庫存天數(shù)、準(zhǔn)時交貨率、預(yù)測準(zhǔn)確性、庫存周轉(zhuǎn)率趨勢圖

表1 后續(xù)90天跟蹤

3 討論和總結(jié)

庫存的控制在精益生產(chǎn)中占有舉足輕重的作用。在精益生產(chǎn)的管理理念中，最為重要的就是降低庫存，縮短客戶響應(yīng)時間，提高顧客服務(wù)水平。根據(jù)以上分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，庫存的形成本身是一個很復(fù)雜的問題。要想加強(qiáng)庫存的控制水平，合理的業(yè)務(wù)控制流程以及對流程的有效控制就成為關(guān)鍵。

(1)庫存控制通常被誤認(rèn)為是物資管理等少數(shù)部門的工作，其實不然；庫存控制目標(biāo)的實現(xiàn)，涉及到企業(yè)的各個部門，從市場、計劃、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、維修到運(yùn)輸?shù)?，每個部門都和庫存控制密切相關(guān)。只有各個部門加強(qiáng)溝通、緊密配合，才能達(dá)到預(yù)測全面、計劃準(zhǔn)確、采購高效、浪費(fèi)減少、前后貫通、整體協(xié)調(diào)的局面，最終實現(xiàn)企業(yè)庫存的合理化目標(biāo)。

(2)制造業(yè)庫存管理離不開企業(yè)物流，因此必須站在物流本身的角度來實現(xiàn)系統(tǒng)總體的優(yōu)化，才能從根本上找到問題的解決辦法。企業(yè)物流本身是一個完整的有機(jī)系統(tǒng)，運(yùn)行有其固有規(guī)律。企業(yè)物流管理必須遵循其固有規(guī)律，無論是系統(tǒng)設(shè)計、流程安排，還是職能分工，都要按照物流本身的要求來組織，凸顯物流流程的一體化、合理化和完整化。但事實上，許多企業(yè)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)將本應(yīng)完整一體的物流過程分割得支離破碎，物流過程扭曲，信息割裂，操作重復(fù)，造成物流不暢，庫存居高不下，浪費(fèi)日益嚴(yán)重。要徹底解決企業(yè)物流問題，就必須遵循其本身的固有規(guī)律來設(shè)計和優(yōu)化整個生產(chǎn)系統(tǒng)，將企業(yè)臃腫的金字塔式組織結(jié)構(gòu)壓縮成以利潤為中心的扁平化的矩陣結(jié)構(gòu)，才能從根本上解決企業(yè)物流問題。

(3)利用目標(biāo)管理。按照SMART原則①制定可行性的目標(biāo)。只有對庫存管理者進(jìn)行必要的績效考核并與獎金掛鉤，利用指標(biāo)去考量管理者的績效，才能調(diào)動他們工作的積極性。

(4)從視庫存為資產(chǎn)到視庫存為成本的觀念上的改變。過去一直存在的傳統(tǒng)觀念是采購的商品或產(chǎn)品生產(chǎn)出來就列入企業(yè)的資產(chǎn)，利潤表中計入收入欄目，這容易誤導(dǎo)對庫存品的認(rèn)識，從而忽視它的成本特性。觀念上的改變是全員的、全方位的，這需要一個過程。

總之，科學(xué)的生產(chǎn)管理是合理利用資源，提高生產(chǎn)效率的重要手段，這主要包括兩方面內(nèi)容：生產(chǎn)的計劃管理和庫存管理，其中做好庫存管理可以有效地控制生產(chǎn)的節(jié)奏，降低不必要的存儲，改善物流與資金流的合理流動，保證生產(chǎn)計劃的按期完成。無論是MRP、MRPII還是ERP，無論是供應(yīng)鏈與物流管理還是生產(chǎn)運(yùn)營管理，企業(yè)的核心問題只有一個：如何在確保按時交貨的前提下，把庫存降到最低。無論是傳統(tǒng)的庫存理論，還是現(xiàn)代的供應(yīng)鏈庫存理論，研究的根本目的都是為了在提高服務(wù)水平的前提下降低庫存成本。因此，庫存管理的研究在企業(yè)經(jīng)營管理中具有廣泛而深刻的現(xiàn)實意義。

注釋：

① S MART（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）原則是目標(biāo)管理中的一種方法。目標(biāo)管理的任務(wù)是有效地進(jìn)行成員的組織與目標(biāo)的制定和控制以達(dá)到更好的工作績效，由管理學(xué)大師彼得·杜拉克于1954年首先提出。

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