員工價(jià)值生命周期與培訓(xùn)需求的動(dòng)態(tài)關(guān)系研究①

山東英才學(xué)院 呂竑

自從1989年美國(guó)愛迪思研究所創(chuàng)始人伊查克·愛迪思博士提出企業(yè)生命周期理論以來(lái)，生命周期理論不斷得到發(fā)展，從最初的企業(yè)生命周期逐步發(fā)展到領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，進(jìn)而過(guò)渡到員工價(jià)值生命周期的研究。企業(yè)生命周期 是指，企業(yè)從創(chuàng)立開始，包括初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段，企業(yè)生命周期理論以研究企業(yè)成長(zhǎng)階段模型為核心內(nèi)容。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是沿著一定的生命周期軌跡運(yùn)行的，而企業(yè)在生命周期不同發(fā)展階段所遭遇的風(fēng)險(xiǎn)和需求是不一樣的。同理，員工的生命周期側(cè)重于研究員工在某一崗位的持續(xù)性投入所形成的價(jià)值周期，由于其在不同生命周期階段，對(duì)不同知識(shí)、能力的需求不同，因此需要建立針對(duì)性的培訓(xùn)機(jī)制，不斷提升員工的價(jià)值。

1 員工價(jià)值生命周期的內(nèi)涵

員工的生命周期規(guī)律按照6個(gè)月為一周期分為四個(gè)階段：對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講,無(wú)論是國(guó)有企業(yè),還是合資企業(yè)或民營(yíng)企業(yè),雖然經(jīng)營(yíng)體制不同,但從員工的物質(zhì)和心理需求上來(lái)講,員工的價(jià)值生命周基本可以分為以下四個(gè)階段(圖1)：

第一階段是從一個(gè)新員工到公司工作起6個(gè)月以內(nèi)的“學(xué)習(xí)投入階段”。在此階段，員工對(duì)公司來(lái)講，基本無(wú)法創(chuàng)造顯著的工作價(jià)值或工作績(jī)效，但是，公司的管理人員還要為員工進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)，以提升員工的人力資本存量。在此階段，員工希望的主要是能找到“兩個(gè)定位”。一是公司對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展中的定位；另外一個(gè)定位是個(gè)人在團(tuán)隊(duì)里的定位。

第二階段是“價(jià)值形成階段”。從第7個(gè)月到第12個(gè)月。在這時(shí)候，對(duì)員工最好的激勵(lì)就是其工作業(yè)績(jī)和工作投入、組織承諾得到認(rèn)可。這一個(gè)階段，員工最關(guān)心的是“兩個(gè)肯定”。一是肯定自己在公司中的作用、地位和價(jià)值；第二個(gè)肯定，是肯定自己在周圍親朋好友、老同學(xué)、同行業(yè)中的地位，初步培育自己的“組織榮譽(yù)感”和“團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感”。

第三階段是從一個(gè)員工工作一年以后開始，從第13個(gè)月到18個(gè)月內(nèi)的“能力發(fā)揮階段”。在此階段，企業(yè)應(yīng)不斷提高員工的工作勝任力，如管理能力、綜合素養(yǎng)等。第三階段員工能力的充分發(fā)揮有賴于“兩個(gè)授權(quán)”,第一個(gè)授權(quán)是對(duì)公司既定戰(zhàn)略、目標(biāo)、策略在實(shí)施過(guò)程中和員工相關(guān)的部分,是否能提供工作思路和想法的機(jī)會(huì),能否授權(quán)就局部的管理工作進(jìn)行具體的改進(jìn)；第二個(gè)授權(quán)是能杏鼓勵(lì)員工對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、管理流程、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面提出自己的獨(dú)立思考,并允許在一定范圍和時(shí)間內(nèi)按照自己的戰(zhàn)術(shù)思路去嘗試這些想法。

第四階段一般是從第19個(gè)月起到第24個(gè)月的“價(jià)值提升階段”。一般來(lái)講，該階段是第三階段的延續(xù)和深化。在此階段，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是“兩個(gè)評(píng)估”。首先要評(píng)估這位員工是否有一定的管理思維，良好的溝通技巧，成熟的工作方法，進(jìn)取的工作態(tài)度，是否善于管理團(tuán)隊(duì)，協(xié)調(diào)人際關(guān)系。第二個(gè)評(píng)估是評(píng)估員工的具體實(shí)施能力，即實(shí)際的執(zhí)行能力。

2 員工的生命周期與培訓(xùn)需求的關(guān)系分析

培訓(xùn)是指各組織用進(jìn)修、補(bǔ)習(xí)、考察、考核等多重方式，進(jìn)行有計(jì)劃、有組織地培養(yǎng)和人才測(cè)評(píng)，使其具備不斷學(xué)習(xí)的要求和較高的人力資本存量，使得員工將來(lái)能進(jìn)一步提升勝任力，擔(dān)任更重要職務(wù)，適應(yīng)很多新業(yè)務(wù)及培育人才需要適應(yīng)新技術(shù)革命必將帶來(lái)的技術(shù)結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)等方面的深刻變化和顯著影響。培訓(xùn)的特征包括員工培訓(xùn)的全員性、員工培訓(xùn)的計(jì)劃性、員工培訓(xùn)的多樣性。

圖1 員工生命周期的四個(gè)階段和需求重點(diǎn)

培訓(xùn)方案是培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)指導(dǎo)者、受訓(xùn)者、培訓(xùn)日期和時(shí)間、培訓(xùn)場(chǎng)所與設(shè)備以及培訓(xùn)方法的有機(jī)結(jié)合與系統(tǒng)組合。由于員工所處自生生命周期的不同，因此應(yīng)制定不同階段的培訓(xùn)方案(表1)。

表1 不同生命周期階段對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)方案

2.1 不同階段培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置

通過(guò)培訓(xùn)需求分析，可以明確員工在以后的職業(yè)生涯中是否需要從事某一個(gè)工作崗位，如果員工從事這個(gè)崗位的工作，況且現(xiàn)有員工的職業(yè)能力和預(yù)期職務(wù)之間存在一定的間斷性，而這一階段的目標(biāo)就是消除這一個(gè)差距。

對(duì)新員工來(lái)說(shuō)，第一階段的培訓(xùn)目標(biāo)是進(jìn)行崗前培訓(xùn)，從而盡快地適應(yīng)環(huán)境；第二階段的培訓(xùn)目標(biāo)是針對(duì)于員工“兩個(gè)肯定”基礎(chǔ)上，培育其對(duì)組織文化的任何感、逐步建立組織承諾；第三階段，是具體的技能培訓(xùn)，逐步鍛煉員工的操作技能；第四階段的培訓(xùn)目標(biāo)是管理素質(zhì)培訓(xùn)，深度挖掘員工的管理潛能。

2.2 不同階段培訓(xùn)內(nèi)容的選擇

培訓(xùn)內(nèi)容的選擇是在培訓(xùn)目的和期望達(dá)到的學(xué)術(shù)結(jié)果之后。一般來(lái)講，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該包括三個(gè)層次，即素質(zhì)培訓(xùn)、知識(shí)培訓(xùn)和技能培訓(xùn)。從員工的價(jià)值生命周期來(lái)看，應(yīng)根據(jù)各個(gè)培訓(xùn)內(nèi)容層次的特點(diǎn)和培訓(xùn)需求分析來(lái)選擇不同層次的培訓(xùn)內(nèi)容。

對(duì)不同生命周期的員工來(lái)說(shuō)，第一階段的培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)側(cè)重與組織的規(guī)章制度、演進(jìn)歷史等，使員工能更好地適應(yīng)環(huán)境；第二階段的培訓(xùn)內(nèi)容是建立在培訓(xùn)目標(biāo)的基礎(chǔ)上的，側(cè)重于培育員工對(duì)組織的情感承諾；第三階段的具體技能培訓(xùn)側(cè)重于“師徒式”培訓(xùn)；第四階段的培訓(xùn)要針對(duì)重點(diǎn)人員，對(duì)其重點(diǎn)能力進(jìn)行培訓(xùn)。

2.3 不同階段培訓(xùn)方法的選擇

組織培訓(xùn)的方法有很多，如案例法、演示法、討論法、講授法、視聽法、角色扮演法等。組織可根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)目、培訓(xùn)方式而配合使用這些方法。

處于第一階段生命周期的員工，其培訓(xùn)方法一般選擇講授法和視聽法，可以更快地適應(yīng)環(huán)境；第二階段的組織文化培訓(xùn)，應(yīng)側(cè)重與典型的案例，通過(guò)對(duì)典型案例的揭示，可以讓員工生動(dòng)地了解組織文化并產(chǎn)生認(rèn)同感；第三階段的具體技能培訓(xùn)側(cè)重于現(xiàn)場(chǎng)演示法；第四階段為管理素質(zhì)培訓(xùn)，應(yīng)更多地利用角色扮演和討論法。

3 相關(guān)發(fā)展對(duì)策——以商業(yè)銀行為例

根據(jù)員工不同的價(jià)值生命周期，可以適當(dāng)?shù)匕才挪煌呐嘤?xùn)方案。尤其是，對(duì)于當(dāng)前大多數(shù)銀行的管理者來(lái)說(shuō)，普遍重視培訓(xùn)的作用，但是，目前來(lái)看，我國(guó)商業(yè)銀行培訓(xùn)的現(xiàn)狀還存在以下問(wèn)題：

3.1 缺乏正確的培訓(xùn)理念

由于培訓(xùn)并不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，因此商業(yè)銀行管理者對(duì)待培訓(xùn)隨意性比較大，不能從銀行戰(zhàn)略管理的角度看待培訓(xùn)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期效應(yīng)，使得培訓(xùn)缺乏長(zhǎng)期、系統(tǒng)的戰(zhàn)略支持，往往流于形式。就企業(yè)而言，部分企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)投入過(guò)大，盡管員工價(jià)值得到快速成長(zhǎng)，但是對(duì)員工自身實(shí)現(xiàn)價(jià)值重視不夠，從而導(dǎo)致員工大量流失。

3.2 缺乏系統(tǒng)的、分層次的培訓(xùn)體系

在商業(yè)銀行發(fā)展的不同階段，員工生命周期的不同階段，銀行組織結(jié)構(gòu)的不同層次對(duì)人員技能、知識(shí)和能力的要求是不同的，因此培訓(xùn)要系統(tǒng)、有序地開展，滿足不同階段、不同層次的需要，以確保在培訓(xùn)上的投入能最大程度地提高個(gè)人與組織的績(jī)效，但在我國(guó)銀行培訓(xùn)中，卻往往忽視這一點(diǎn)，造成不必要的資源浪費(fèi)。

3.3 基于員工生命周期的培訓(xùn)針對(duì)性不強(qiáng)

表現(xiàn)為缺乏對(duì)不同生命周期的培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方法的最優(yōu)選擇。培訓(xùn)的形式和內(nèi)容枯燥，效率不高。從實(shí)踐看，我國(guó)商業(yè)銀行在培訓(xùn)過(guò)程中，簡(jiǎn)單地把灌輸知識(shí)、提高技能作為培訓(xùn)的全部或大部分，不能正確地分析員工缺少的是知識(shí)、素質(zhì)還是需要轉(zhuǎn)變觀念，因此造成培訓(xùn)的針對(duì)性不強(qiáng)。

因此，在有效地了解了員工生命周期和培訓(xùn)方案的關(guān)系以及掌握了我國(guó)商業(yè)銀行培訓(xùn)中存在的主要問(wèn)題之后，商業(yè)銀行除了針對(duì)不同員工生命周期的培訓(xùn)，還應(yīng)注意其他以下幾點(diǎn)：(1)制度化建設(shè)。首先是組織和員工都應(yīng)明確自身的生命周期規(guī)律，進(jìn)而將管理規(guī)范化、制度化，通過(guò)制度的有效制衡能有效地避免因?yàn)槿穗H關(guān)系沖突、組織不協(xié)調(diào)等產(chǎn)生的企業(yè)內(nèi)耗現(xiàn)象。(2)強(qiáng)化培訓(xùn)。從企業(yè)角度來(lái)看，通過(guò)培訓(xùn)可以提升員工的工作勝任力，提升員工的人力資本，進(jìn)而能有效地引導(dǎo)員工的職業(yè)生涯路徑，進(jìn)而促進(jìn)員工與企業(yè)的協(xié)同發(fā)展。(3)不同周期，重點(diǎn)對(duì)待。企業(yè)應(yīng)該針對(duì)不同價(jià)值生命周期的員工設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的勞動(dòng)合同中的相關(guān)要求。比如，在“學(xué)習(xí)投入時(shí)期”，可以考慮對(duì)人員的培訓(xùn)費(fèi)用進(jìn)行補(bǔ)償，；在“能力發(fā)揮階段”，應(yīng)滿足中高層管理人員及高成本引入人才的服務(wù)期限承諾的要求；在“價(jià)值提升階段”，應(yīng)針對(duì)關(guān)鍵的員工設(shè)計(jì)針對(duì)性更強(qiáng)的條款等。

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