系統(tǒng)論視角下的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)機(jī)制研究

○狄具亮

（萊蕪職業(yè)技術(shù)學(xué)院 山東 萊蕪 271100）

一、引言

當(dāng)前商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由單個(gè)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)，這一觀點(diǎn)已經(jīng)為廣大企業(yè)所認(rèn)識(shí)。為了增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，供應(yīng)鏈核心企業(yè)開始在供應(yīng)鏈上進(jìn)行勢(shì)力擴(kuò)張，在許多領(lǐng)域出現(xiàn)了大規(guī)模企業(yè)，甚至是超大規(guī)模企業(yè)。比如零售行業(yè)的沃爾瑪、飲料行業(yè)的兩大可樂，民用航空行業(yè)的波音與空客等等。這些企業(yè)通過協(xié)調(diào)其供應(yīng)鏈，實(shí)際上變相控制著其供應(yīng)鏈，另外由于其占據(jù)巨大的市場(chǎng)份額，在其產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品定價(jià)上起到了標(biāo)桿作用，從一定程度上說，這些企業(yè)主導(dǎo)著整個(gè)產(chǎn)業(yè)。然而，主流觀點(diǎn)認(rèn)為，由某一家或者幾家公司來主導(dǎo)整個(gè)產(chǎn)業(yè)部門的情況是不可能的。因?yàn)楦鶕?jù)科斯的交易成本理論，當(dāng)公司規(guī)模發(fā)展到一定程度，就會(huì)出現(xiàn)“管理負(fù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，公司協(xié)調(diào)和管理經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的功能的邊際收益會(huì)逐步減小，因?yàn)椴粩鄶U(kuò)大的行政機(jī)構(gòu)會(huì)使得公司做到資源的最優(yōu)化配置?？墒侵髁饔^點(diǎn)在時(shí)間的推進(jìn)中，逐漸失去了其對(duì)問題的解釋能力。加貝爾和布魯納的研究證明，過去的幾十年來，大型公司的規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍幾乎呈現(xiàn)出指數(shù)級(jí)增長的態(tài)勢(shì)，許多大型公司已經(jīng)成為令人驚駭?shù)凝嬋淮笪铮麄儚摹叭祟惖膭?chuàng)造力深處”浮現(xiàn)出來，并逐漸開始挑戰(zhàn)國家的影響力。在紡織、汽車、半導(dǎo)體、金融、分銷產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈中，所有這些產(chǎn)業(yè)都呈現(xiàn)出集中的趨勢(shì)。供應(yīng)鏈上核心企業(yè)怎樣突破了“管理負(fù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的“龐然大物”呢？它們?nèi)绾螐囊粋€(gè)單純的企業(yè)擴(kuò)張成供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)者，或者是控制者呢？本文嘗試在系統(tǒng)論視角下，分析企業(yè)建立全球供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)機(jī)制的原因、方法，以期為我國企業(yè)的發(fā)展提供指導(dǎo)。

二、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的動(dòng)因——馬太效應(yīng)

馬太效應(yīng)是指強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的現(xiàn)象，廣泛應(yīng)用于社會(huì)心理學(xué)、教育、金融以及管理等等眾多領(lǐng)域。一般情況下我們認(rèn)為長期來看，在有穩(wěn)定的評(píng)價(jià)機(jī)制，并且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在差異的情況下，馬太效應(yīng)就會(huì)應(yīng)驗(yàn)。

當(dāng)前對(duì)于供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)而言，長期戰(zhàn)略發(fā)展始終是企業(yè)發(fā)展中的第一要?jiǎng)?wù)。為了比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更加低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)意識(shí)到，只有供應(yīng)鏈上的最終產(chǎn)品和服務(wù)具有競(jìng)爭(zhēng)力才能在供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)中淘汰對(duì)手。因此，進(jìn)行供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)，成為核心企業(yè)的主要任務(wù)，甚至是首要任務(wù)。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的最終目的是追求長遠(yuǎn)利益，在馬太效應(yīng)之下，企業(yè)越來越重視供應(yīng)鏈在競(jìng)爭(zhēng)中的地位。

然而，全球商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性，為了使供應(yīng)鏈上各個(gè)部件組合起來的產(chǎn)品達(dá)到低成本、高質(zhì)量，核心企業(yè)需要對(duì)諸多商業(yè)活動(dòng)進(jìn)行高度協(xié)調(diào)。比如可口可樂的供應(yīng)鏈涉及諸多企業(yè)，包括鋼鐵、玻璃、人工甜味劑、包裝線裝備、吹瓶設(shè)備、運(yùn)輸物流、分銷、金融等等企業(yè)。可口可樂公司必須有能力推動(dòng)供應(yīng)鏈上成本節(jié)約和技術(shù)進(jìn)步，從而提高其產(chǎn)品在全球的整體競(jìng)爭(zhēng)力。協(xié)調(diào)這一龐大的供應(yīng)鏈所需要的技術(shù)不亞于生產(chǎn)一些高度的技術(shù)密集產(chǎn)品。一定意義上說，協(xié)調(diào)出來的最終的供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N松散而有序的組織。

三、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)機(jī)制的建立——系統(tǒng)集成

系統(tǒng)集成指的是設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)和管理包括制造流程、生產(chǎn)設(shè)施與設(shè)備、多種技術(shù)專業(yè)以及眾多參與方的能力。系統(tǒng)集成者必須能夠準(zhǔn)確把握環(huán)境對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的需求，并且準(zhǔn)確無誤地協(xié)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)相關(guān)參與方的行動(dòng)，使大系統(tǒng)內(nèi)的小系統(tǒng)的技術(shù)能力得以運(yùn)用，并最終優(yōu)化整個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)的產(chǎn)出效率。

這些供應(yīng)鏈系統(tǒng)集成者一般擁有一系列核心優(yōu)勢(shì)，包括融資的能力，技術(shù)領(lǐng)先的能力，建立全球品牌的能力，對(duì)關(guān)鍵信息技術(shù)的投資能力，對(duì)分銷渠道的控制能力，超大規(guī)模帶來的規(guī)模效應(yīng)，以及吸引最佳人才的能力等等。它管理協(xié)調(diào)著整個(gè)供應(yīng)鏈上各個(gè)公司的錯(cuò)綜復(fù)雜的相互關(guān)系。從地理位置、數(shù)據(jù)平臺(tái)、合作研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品配送等等各個(gè)方面進(jìn)行全面協(xié)調(diào)，保證所需材料及時(shí)到達(dá)，同時(shí)確保供應(yīng)鏈上的庫存達(dá)到最低。

系統(tǒng)集成者協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中各個(gè)企業(yè)，使其目標(biāo)一致，它實(shí)際上充當(dāng)了供應(yīng)鏈經(jīng)理或者供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者的角色。整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)也形成了一種松散的組織結(jié)構(gòu)，供應(yīng)鏈經(jīng)理協(xié)調(diào)整體工藝流程，管理的職能超越了核心企業(yè)的邊界，深入到供應(yīng)鏈各個(gè)角落，供應(yīng)鏈其他每個(gè)成員迫于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形式，有意愿加入高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，完成工藝流程上某一個(gè)環(huán)節(jié)。

但是隨著管理規(guī)模的不斷擴(kuò)大，核心企業(yè)必須降低管理協(xié)調(diào)成本，突破管理的負(fù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。有兩個(gè)主要因素促成了這一突破：一是核心企業(yè)建立了長效的運(yùn)營機(jī)制，自身企業(yè)的管理上已經(jīng)規(guī)范化，低成本高效率的管理使其有足夠的財(cái)力、精力去完成供應(yīng)鏈的管理。二是信息技術(shù)的高速發(fā)展，信息技術(shù)的發(fā)展扁平化了核心企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，加速了供應(yīng)鏈企業(yè)間的信息傳遞。核心企業(yè)的“指令”，能夠快速傳達(dá)給其他企業(yè)，甚至是無縫的對(duì)接。以上兩個(gè)因素有效降低了供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的成本，促成了供應(yīng)鏈的有效管理。這一協(xié)調(diào)工作一旦完成，供應(yīng)鏈則在其競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域占據(jù)了優(yōu)勢(shì)，這時(shí)馬太效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)，最早建立了供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的企業(yè)也逐漸成長、龐大起來。

四、供應(yīng)鏈系統(tǒng)集成的長效機(jī)制分析

圖1 供應(yīng)鏈系統(tǒng)集成的長效機(jī)制

核心企業(yè)一旦將供應(yīng)鏈集成起來，也就相應(yīng)建立了長效的運(yùn)營機(jī)制，每當(dāng)技術(shù)有重大進(jìn)步、工藝流程重大調(diào)整、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略方向發(fā)生改變，這一長效機(jī)制就會(huì)有所改變，以適應(yīng)環(huán)境的變化。主要包括以下四個(gè)部分：進(jìn)入機(jī)制、管理機(jī)制、變更機(jī)制、退出機(jī)制，其內(nèi)容與聯(lián)系如圖1所示。在進(jìn)入機(jī)制中，核心企業(yè)依據(jù)供應(yīng)鏈工藝流程分工選擇這一環(huán)節(jié)能力較強(qiáng)的企業(yè)進(jìn)入到供應(yīng)鏈系統(tǒng)中；相對(duì)穩(wěn)定的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)建立之后，核心企業(yè)進(jìn)行企業(yè)間界面整合，使企業(yè)間各方面資源對(duì)接起來；當(dāng)工藝流程受外部因素影響出現(xiàn)重大變化的時(shí)候，供應(yīng)鏈系統(tǒng)開始微調(diào)過程，以適應(yīng)這些變化，此時(shí)主要是供應(yīng)鏈內(nèi)部成員的自我調(diào)整過程；對(duì)于供應(yīng)鏈系統(tǒng)中不能適應(yīng)系統(tǒng)管理、適應(yīng)變更的企業(yè)，建立起合理績效考核、退出機(jī)制，此時(shí)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行成員的更新過程。

五、結(jié)論

超大規(guī)模企業(yè)的供應(yīng)鏈整合策略已經(jīng)是當(dāng)前研究的熱點(diǎn)，核心企業(yè)逐漸扮演起供應(yīng)鏈經(jīng)理的角色，形成了供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的核心能力。在這一過程中，核心企業(yè)展示出強(qiáng)大的資源整合能力，形成了行業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，甚至逐漸形成壟斷，市場(chǎng)調(diào)節(jié)看不見的手逐漸為這些供應(yīng)鏈經(jīng)營者看得見的手所替代，這一趨勢(shì)引領(lǐng)了近幾十年來全球商業(yè)革命的方向。本研究初步分析了這一趨勢(shì)的機(jī)理，遠(yuǎn)未完善，如何進(jìn)一步分析核心企業(yè)詳細(xì)的供應(yīng)鏈整合策略，為我國企業(yè)所用，是進(jìn)一步的研究方向。

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