王兵 慈善的裸奔

從2004年開始做慈善，王兵就對自己的要求很苛刻，凡是從自己手里過的每一分錢都必須有跡可循。王兵也很低調(diào)，他對接受采訪把握得非常嚴(yán)謹(jǐn)。他希望在做出成績以后再告訴別人，這樣就可以光明正大地說自己做到了！

不過慈善也需要宣傳。換用北京師范大學(xué)公益研究院院長王振耀的話說，“慈善需要壓力。這種善的壓力可以推動社會慈善事業(yè)的發(fā)展進(jìn)步?！倍鴮ν醣退膱F(tuán)隊來講，成立愛佑慈善基金會七年之后，才開始有了一些宣傳，宣傳的目的是為了讓更多有同樣善心的人士加入進(jìn)來，也讓更多需要幫助的孩子能夠獲得被及時救助的途徑。

王振耀還對王兵說，如果不做好和大眾、媒體的溝通，就吸收不來社會的能量，慈善項目的定位也容易出現(xiàn)偏差。而在此之前，王兵和他作為理事長的愛佑慈善基金會又是一個例外。從2004年，王兵與同在海南打拼過的企業(yè)家馮侖，以及江南春、朱新禮、馬云、柳傳志、馬化騰、曹國偉、李彥宏等人成立基金會并作為主要捐助人開始，愛佑已經(jīng)在中國慈善事業(yè)發(fā)展過程中樹立了一個特殊案例和模式。

王兵是趕上改革開放浪潮的一批人。在那個有太多事情可以做的時代，他為自己制定了一個人生規(guī)劃：“我一直有一個夢想，35歲實現(xiàn)財務(wù)自由；然后用15年為別人做事，就是公益、慈善、環(huán)保；再后面的15年，用來做點我自己喜歡的事?！睈塾拥某闪⑹欠堑渲蟆．?dāng)時，《基金會管理條例》出臺，愛佑以200萬元注冊資本的身份誕生，成為中國首家非公募基金會。一圈頂級企業(yè)家一起做慈善的好處，是他們把商場上的果敢精明也挪到了愛佑基金會的運營里。如何做一個全公開、全透明，又能將每一分錢實打?qū)嵉赜玫叫枰呱砩?，這成為王兵和他的伙伴們在生意場外的思索。

那個階段的中國慈善行業(yè)里，實在也沒什么可借鑒的模式或內(nèi)容。既要可復(fù)制、能做大，又要成本低、可度量。王兵想到的辦法是“零管理費”，即所有善款用于項目救助，基金會所有的運營和管理成本由包括王兵在內(nèi)的企業(yè)界理事再進(jìn)行捐助，而每一筆善款的去向和使用也都可以公開查詢。

已逝的流行音樂天王邁克爾·杰克遜生前為眾多慈善機(jī)構(gòu)專門捐助運營和管理成本，而王兵的這種做法在中國尚屬新鮮。王兵自己捐錢，也投入了對他來說更值錢的時間成本，理想化地打造著一種“最極端的干凈”—愛佑模式。

愛佑的項目主要針對兒童醫(yī)療救助。從最初對艾滋孤兒和聾兒救治的嘗試，到2006年起致力于孤貧先天性心臟病兒童的救治，王兵尋求的是手術(shù)條件成熟、治愈率高且費用穩(wěn)定的救助項目。做“最極端的干凈”只是“手段”，要實現(xiàn)的目的是：經(jīng)過對救治病種、需要程度以及救助能力等各方面的考量，實現(xiàn)基金會慈善效率的最大化—讓每一分錢都花在刀刃上。

從最初的200萬起步，愛佑已經(jīng)為超過一萬個貧困家庭提供救助，其“愛佑童心”也成為全球最大的先心病孤貧兒童救助項目，救治的兒童數(shù)量逾1萬名。北京朝外萬通中心馮侖免費提供給愛佑的辦公室里，王兵和愛佑的十位專職工作人員為捐款里的每一分錢負(fù)著效益最大的責(zé)任。為了不被濫用，王兵創(chuàng)立了全封閉操作的“愛佑模式”，為了讓每一位捐款人知道善款的來龍去脈，愛佑的網(wǎng)站上也提供了最詳細(xì)的流向信息。

2012年對愛佑來說，又是發(fā)展中的轉(zhuǎn)折點。一方面，獲得150萬中央財政專項資金支持，讓王兵和他的團(tuán)隊看到了更為廣闊的發(fā)展空間。另一方面，就在我們采訪的同時，經(jīng)過一年多的考察，一汽-大眾奧迪也與愛佑簽訂了3000萬的“愛佑新生”項目合作。而無論哪一筆，王兵都坦然處之：“我們可以全裸出鏡，這恰是慈善的職業(yè)精神。”

【對話王兵】

滿園春色才是春

像保護(hù)眼珠一樣去保護(hù)

記者：北京師范大學(xué)公益研究院日前發(fā)布了一些公益組織2011年財報，其中涉及這些組織的運營成本問題，比如免費午餐的運營成本是10%，壹基金是23%，平均低于國外標(biāo)準(zhǔn)。愛佑的運營成本全部由理事額外承擔(dān)。這種模式在目前的中國是否有可持續(xù)性？

王兵：我們都沐浴在春風(fēng)中，春天不是靠一枝花，滿園春色才是春。各個模式都有存在的道理，所以中國慈善行業(yè)有愛佑模式，壹基金模式，阿拉善的模式，這些模式構(gòu)成了中國慈善發(fā)展的滿園春色。國外慈善組織的運營成本有時高達(dá)30%或40%，是發(fā)展到專業(yè)化和職業(yè)化階段，就一定要管理的結(jié)果。愛佑不收取管理費，是因為愛佑的創(chuàng)始人希望探索一個模式，即捐贈人的每一分善款都用于慈善項目，基金會的運營成本另行籌集。

記者：作為中國首家非公募基金會，愛佑對于捐助企業(yè)有什么樣選擇標(biāo)準(zhǔn)？

王兵：愛佑跟其他的基金會相比會有一個比較顯著的特點，就是愛佑的創(chuàng)始人和理事都是有很多商業(yè)經(jīng)驗的企業(yè)家，所以我們從一開始就非常高標(biāo)準(zhǔn)地要求自己，像剛才談到的管理運營費用的問題。我們對于戰(zhàn)略合作伙伴的選擇，非常嚴(yán)格，都是在社會中有非常高聲望、長期履行社會責(zé)任，且非常著名的企業(yè)。選擇過程中我們也會經(jīng)過長期的評估再確定合作的項目和方式。從另外一個角度來講，有很多社會媒體和社會個人認(rèn)為，企業(yè)捐錢是應(yīng)該的，包括民間機(jī)構(gòu)認(rèn)為企業(yè)就應(yīng)該捐錢。我覺得對NGO的評估是多方面的一個平衡評估。對于企業(yè)，除了對慈善公益事業(yè)負(fù)責(zé)任以外，還對股東、員工、利益相關(guān)人全部要負(fù)責(zé)任，我們希望是雙贏，我們希望通過我們的努力、項目的成功，使企業(yè)的品牌讓大家覺得更有責(zé)任感，讓社會形象更好，這樣達(dá)到雙方共贏的目的。

做世界上最好的兒童醫(yī)療救助基金會

記者：企業(yè)做公益捐助，自然而然包括了品牌的提升和宣傳，以及履行社會責(zé)任的需求。而愛佑似乎并不注重基金會本身的影響力和宣傳？

王兵：這里有我真實的心聲。愛佑八年，我們第七年才開始有部分宣傳，開始有網(wǎng)站和微博。我們是希望在做出成績以后再告訴別人，這樣就可以光明正大地說我們做到了！我們的項目做大了以后，需要讓更多的患兒家長和醫(yī)院得知我們所做的項目，可以得到資助和加入項目。而且我們通過這么多年的實踐，積累了許多經(jīng)驗和教訓(xùn)，也想與大家分享。

記者：從事慈善事業(yè)七年，有哪些經(jīng)驗與新興同行分享？

王兵：說到我有什么可分享，我認(rèn)為做好的NGO有幾個特別關(guān)鍵點：第一是這個組織有沒有愿景和價值觀。第二是有沒有品牌。第三是不是有好的人才。第四就是項目，比如說愛佑的童心項目是不是真正和老百姓息息相關(guān)。第五就是項目的渠道，怎么樣把這個項目實施完成。而我們沒有宣傳，有了現(xiàn)在的影響力是，我們一直和知名企業(yè)合作，然后經(jīng)過這么多年的口碑和品牌，社會的影響力就出來了。這些因素都是任何一個NGO要通盤考慮。還有第六部分，就是要有好的戰(zhàn)略定位。我們的定位是做世界上最好的兒童醫(yī)療救助基金會，在兒童醫(yī)療救助上走，包括以后做愛佑醫(yī)院也是一樣。我們?yōu)槭裁窗四陥猿肿鰫塾油模褪前押芏喽c醫(yī)院作為渠道，再加上常年堅持著把每一個細(xì)節(jié)做到極致，才有了現(xiàn)在的行業(yè)關(guān)注度。我們以前不關(guān)注做品牌、宣傳和媒體報道，經(jīng)過這么多年以后，其實發(fā)現(xiàn)NGO應(yīng)該重視品牌、宣傳，把這些工作做好，會對基金會的工作有非常大的突破。

記者：你怎么看現(xiàn)階段中國民間慈善和政府的關(guān)系？

王兵：實際上中國民間慈善和政府的關(guān)系，這幾年已經(jīng)有了很大進(jìn)步。因為我們基金會由個人成立，由地方性基金會后來到全國性基金會，這個項目已經(jīng)在今天獲得了150萬中央財政專項資金支持，這是第一次。隨著社會慈善環(huán)境方面的改變，政府和民間慈善項目打通的趨勢會越來越明顯。

【勇者對話】盧敏捷&王兵

新生的力量

Q：大多數(shù)公眾簡單地認(rèn)為慈善的投入多少即為一個企業(yè)的社會責(zé)任價值體現(xiàn)，但事實上很多企業(yè)連員工、股東的基本利益、產(chǎn)品的質(zhì)量都無法保證，卻也在做著所謂的社會公益慈善，對此兩位有什么樣的看法？

盧敏捷：CSR不僅僅等于公益或者慈善，而是一個企業(yè)在各個層面應(yīng)該肩負(fù)的責(zé)任、做出的貢獻(xiàn)?；趯SR的深刻理解，本著“在中國，為中國”的理念，一汽-大眾奧迪在中國二十多年的發(fā)展過程中，已經(jīng)形成了一套清晰的企業(yè)社會責(zé)任戰(zhàn)略，我們稱之為CSR+，它包含了企業(yè)、行業(yè)、社會三個層面，通過企業(yè)自身的良性發(fā)展帶動整個行業(yè)的進(jìn)步，并以此為基礎(chǔ)，長期可持續(xù)地貢獻(xiàn)于社會，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工、股東、消費者、行業(yè)和社會的共贏。

一個真正具有社會責(zé)任的汽車企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先對消費者負(fù)責(zé)，為他們制造高品質(zhì)的產(chǎn)品；對員工負(fù)責(zé)，為他們提供良好的工作環(huán)境、福利待遇以及實現(xiàn)自身價值的平臺；對股東負(fù)責(zé)，為他們創(chuàng)造利潤。其次，汽車企業(yè)不能短視地為了追求效益，將中國作為“大賣場”甚至是“代工廠”，要主動肩負(fù)起推動行業(yè)進(jìn)步的責(zé)任。這兩個層面是一個汽車企業(yè)最基本的社會責(zé)任，在完成基礎(chǔ)責(zé)任的同時，一汽-大眾奧迪也十分重視通過公益慈善的方式進(jìn)一步地回饋社會，我們的“愛佑·一汽-大眾奧迪上海寶貝之家”項目就是其中之一。

王兵：為了讓獻(xiàn)愛心的人看到我們有另外一種責(zé)任，讓他們看到我們慈善的結(jié)果可度量，而且非常清晰明確，我們愿意有一個額外的承擔(dān)，去籌集另外的錢，去覆蓋整個基金會的運作費用和慈善項目的運營成本。我們希望捐款人的每一筆捐款都清清楚楚、明明白白，我們希望把所有的精力，都用到公益慈善本身的投入上，不希望看到比較300萬和150萬怎么花，用一個什么標(biāo)準(zhǔn)來花，因為這個標(biāo)準(zhǔn)太難定義。只有這些不同的花、不同的樹才能構(gòu)成中國民間慈善未來的成功。

Q：經(jīng)過2011年的公益慈善大地震，中國公益的前途急轉(zhuǎn)入換血再造的程序。目前整個社會對慈善質(zhì)疑的輿論大環(huán)境，慈善與商業(yè)的結(jié)合繼續(xù)往下走，面臨著哪些困難？此次雙方合作的信心與勇氣來自哪兒？

王兵：無論企業(yè)還是個人，慈善是個老生常談的問題，但真正落到實處的并不多。我們所做的事情都是系統(tǒng)化管理，每個時間點做到什么結(jié)果都有規(guī)定，怎么跟蹤考核，也都可以量化，且全部是用數(shù)字說話。就像做自己的財務(wù)投資一樣，我們基金會提供慈善和公益的“收益率”和“利潤率”。這就是我們用商業(yè)的思維做慈善。選擇一汽-大眾奧迪，我們前后進(jìn)行了一年多的考察和磨合，最終的合作也是基于我們雙方一直以來的堅持，用我們這樣的一些慈善組織和機(jī)構(gòu)幫助更多真正需要幫助的人。

盧敏捷：在慈善和公益事業(yè)頻頻出現(xiàn)信任危機(jī)，很多企業(yè)唯恐避之不及的時候，我們滿懷信心、不遺余力地前行，是因為我們堅信愛和奉獻(xiàn)是不需要挑選時機(jī)的；當(dāng)然，做慈善公益的目的在于使需要救助的群體真正獲得有效的幫助，因此我們在選擇公益項目和合作伙伴的過程中是非常認(rèn)真和謹(jǐn)慎的。經(jīng)過近一年的評估和考察，我們認(rèn)為“愛佑新生”是一個模式完善的可持續(xù)項目，愛佑慈善基金會也是一個值得信賴的、專業(yè)的合作伙伴；其實讓我們能夠最終決定跟“愛佑新生”項目合作的就是愛佑在執(zhí)行過程中的標(biāo)準(zhǔn)化。像我們造車一樣，每一個步驟都有標(biāo)準(zhǔn)化的流程。這些人真的是實實在在去做事情，而且這個項目又是一個雪中送炭的項目，而不是一個錦上添花。這些原因使得我們之間的合作非常順利，相互信任很重要。

Q：愛佑慈善基金會的項目都是關(guān)注兒童的救助，奧迪也是用了5年時間在青少年項目上做了很多努力，是什么樣的原因使雙方把關(guān)注點共同放在救助病患兒童的“愛佑新生”項目上？

盧敏捷：一汽-大眾奧迪一直在做慈善、環(huán)保的內(nèi)容，比如像“綠色駕駛菁英訓(xùn)練營”我們做了五屆，和聯(lián)合國兒童基金會合作的“童夢圓”項目也都開始第二個五年計劃了。而包括愛佑新生項目，與我們一直以來秉持的長期可持續(xù)、一定要真心付出的原則相符，所以接下來這個項目在完成第一期三年的合作以后我們還會繼續(xù)去做，這些項目我們都會堅持長期而持續(xù)的合作。孩子是未來的希望，我們期待通過這樣一個項目能使更多病患孤兒得到救治，并且獲得新生。同時，能夠去影響更多的人來關(guān)注社會的弱勢群體需要的幫助。不僅為他們重新點燃生命，更為他們開啟一個嶄新的未來人生。

王兵：孩子是未來，是社會的弱勢群體，“愛佑新生”—病患孤兒醫(yī)療養(yǎng)護(hù)項目，是愛佑在已有實施經(jīng)驗及項目渠道的基礎(chǔ)上，拓展思路、探索開發(fā)的全新兒童救助模式。之所以選擇一汽-大眾奧迪合作，我們就認(rèn)為它非常有激情，有責(zé)任感，是完美的結(jié)合。像剛才講我們有接近一年的相互評估，這樣對雙方都負(fù)責(zé)任。

Q：此次一汽-大眾奧迪與愛佑慈善基金會雙方經(jīng)過慎重的考慮，共同啟動“愛佑·一汽-大眾奧迪上海寶貝之家”項目，請介紹一下該項目？

盧敏捷：“愛佑·一汽-大眾奧迪上海寶貝之家”是 “愛佑新生”項目建設(shè)的第一家病患孤兒寄養(yǎng)機(jī)構(gòu)，依托現(xiàn)有定點醫(yī)院—上海兒童醫(yī)學(xué)中心的深度支持，通過與一汽-大眾奧迪戰(zhàn)略合作的方式，充分整合多方優(yōu)質(zhì)資源，從而實現(xiàn)“愛佑慈善模式”的平臺效應(yīng)?！皭塾印ひ黄?大眾奧迪上海寶貝之家”通過接收各地急需手術(shù)醫(yī)療救助的患病孤兒，將其送入醫(yī)療水平高超的定點醫(yī)院進(jìn)行治療，然后寶貝之家為他們提供專業(yè)的短期術(shù)后養(yǎng)護(hù)服務(wù)，當(dāng)患兒身體基本恢復(fù)后再返回原福利院，寶貝之家會盡最大可能性幫助受助患兒尋找良好的領(lǐng)養(yǎng)家庭。

王兵：這個問題其實包含了好幾個層面的問題，我來回答下一個層面的問題。就是在這個三合一的項目，愛佑基金會扮演什么樣的角色？我們更多做的是管理輸出，寶貝之家有非常厚的一本管理規(guī)范，包括各個項目過程的流程規(guī)范、護(hù)理員如何工作、患兒從來到離開寄養(yǎng)機(jī)構(gòu)的整個過程，每一個步驟、每一個環(huán)節(jié)如何操作，都非常嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范。我們代表捐贈人來監(jiān)控這個項目的執(zhí)行，一汽-大眾奧迪也會實時監(jiān)控這個項目的運作，這個項目受惠的兒童是孤兒，孤兒的監(jiān)護(hù)人是國家，所以民政部門也會作為患兒的監(jiān)控人監(jiān)督項目的執(zhí)行。這個機(jī)構(gòu)有很大的運營成本，撫養(yǎng)孤兒是國家的責(zé)任，我們把自己定位為國家的補(bǔ)充，希望和捐贈人、和政府能夠結(jié)合起來。我們已經(jīng)拿到政府的財政撥款，我相信這是一個好的開始。我們的設(shè)想，就是政府能夠給我們一定的撥款，再加上捐贈人的捐贈，結(jié)合我們的高效運作，從而給病患孤兒提供非常好的環(huán)境，使他們擺脫病痛，獲得新生。