沃爾瑪,到底懂不懂中國(guó)?

編者按：曾經(jīng)，沃爾瑪深知自己，卻不懂中國(guó)?，F(xiàn)在，急劇擴(kuò)張后，它似乎懂了中國(guó)套路，卻忘了自己是誰(shuí)。

多年來(lái)，沃爾瑪一直有兩條原則：一是“顧客總是對(duì)的”；二是“如果顧客不對(duì)，請(qǐng)看第一條”。但現(xiàn)在的沃爾瑪（中國(guó)）似乎“只知道沖業(yè)績(jī)，用最低的成本獲取最高的利潤(rùn)”。

269萬(wàn)元罰款、13家門店停業(yè)整頓15天、銷售額損失可能上億元——這是沃爾瑪為不自律付出的代價(jià)。

因?yàn)殇N售假冒“綠色豬肉”，重慶工商部門做出上述處罰?！斑@是重慶市工商局對(duì)零售企業(yè)做出最重的一次處罰?！?/p>

沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁陳耀昌因“個(gè)人原因”辭職，外界普遍認(rèn)為，“綠色豬肉”案是陳離職的原因之一。暫時(shí)接替他的沃爾瑪全球副總裁貝思哲抵達(dá)重慶，就假冒“綠色豬肉”事件向重慶顧客道歉。

作為世界500強(qiáng)之首，沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)已15年了。在越來(lái)越了解中國(guó)的同時(shí)，這個(gè)來(lái)自美國(guó)的零售巨人似乎也逐漸忘記了自己應(yīng)守的本分。如今，它站在了懸崖邊上。

鐘浩威太不了解中國(guó)

5年前，陳耀昌“空降”到沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁的職位上。這一年，沃爾瑪相繼撤出經(jīng)過(guò)“八年抗戰(zhàn)”仍看不到任何希望的韓國(guó)與德國(guó)，將重心投向中國(guó)等新興市場(chǎng)，并認(rèn)為中國(guó)是除美國(guó)本部外，年?duì)I收能達(dá)到1000億美元的唯一國(guó)家。

1996年，當(dāng)沃爾瑪在深圳羅湖區(qū)開出第一家購(gòu)物廣場(chǎng)時(shí)，這里幾乎成了整個(gè)中國(guó)零售業(yè)的觀摩課堂。時(shí)任沃爾瑪亞洲區(qū)總裁、執(zhí)掌中國(guó)業(yè)務(wù)的鐘浩威，曾在沃爾瑪總部工作30余載。誠(chéng)實(shí)和正直，被他奉為行事準(zhǔn)則。沃爾瑪在中國(guó)亦遵紀(jì)守法、謹(jǐn)慎開店。這甚至使沃爾瑪在處理政府關(guān)系上一直十分被動(dòng)。2004年，沃爾瑪?shù)囊晃桓笨偛迷较卤г?，公司不?huì)和政府融通，所以沃爾瑪遲遲不能在距離深圳僅一小時(shí)車程的廣州開店。

“鐘潔威的弱點(diǎn)就是太得沃爾瑪精髓，但是不了解中國(guó)。2001-2003年間，沃爾瑪本來(lái)是有機(jī)會(huì)超過(guò)家樂(lè)福的?！币晃磺拔譅柆斨袑诱f(shuō)。當(dāng)時(shí)，家樂(lè)福因違規(guī)開店收到國(guó)務(wù)院的整改禁令，于是很多地方政府邀請(qǐng)沃爾瑪去開店，但沃爾瑪慣有的嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)，使它沒(méi)有把握機(jī)會(huì)。

其他外資零售巨頭進(jìn)入中國(guó)后的瘋狂擴(kuò)張，沃爾瑪整整10年蝸居在華南，多數(shù)店鋪還開在城鄉(xiāng)結(jié)合部，而且，只賠不賺。

急求突破的沃爾瑪（中國(guó)），需要一個(gè)“強(qiáng)硬派”。

1962年出生于香港的陳耀昌，在芝加哥大學(xué)及麻省理工學(xué)院獲得學(xué)士和碩士學(xué)位，飽受美國(guó)文化的浸淫。他在加入沃爾瑪前，曾在麥肯錫、貝塔斯曼、惠康等多家知名企業(yè)任職?！斑@些經(jīng)驗(yàn)練就了陳耀昌極強(qiáng)的能力和強(qiáng)硬的作風(fēng)?！币晃晃譅柆攦?nèi)部人士表示。

上任伊始，陳耀昌的“硬做派”就顯露無(wú)遺。他大刀闊斧地更換了中國(guó)區(qū)最為核心的采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)、發(fā)展等部門最高負(fù)責(zé)人，并將“板斧”砍向商品價(jià)格，沃爾瑪中國(guó)門店推出了千余種特惠商品。隨后他開始給沃爾瑪“瘦身”，遭遇“變相裁員”的中層近萬(wàn)人。

2008年，沃爾瑪在進(jìn)入中國(guó)12年后，終于首次實(shí)現(xiàn)盈利。

美式硬漢與“中國(guó)式公關(guān)”

陳耀昌知道北京哪些糕點(diǎn)有名，各省人有什么風(fēng)俗習(xí)慣。每到一座城市，他最喜歡在各個(gè)超市“潛伏”，觀察商品組合、價(jià)格，甚至促銷方式。他在沃爾瑪本土化方面下了很大功夫，不僅僅是人才本土化、采購(gòu)本土化。

陳耀昌積極活動(dòng)，推動(dòng)政府關(guān)系。他甚至專門組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，研究中央及各省市縣的政策與發(fā)展重點(diǎn)。“綠色豬肉”事發(fā)前，沃爾瑪重慶公司與當(dāng)?shù)卣瓣P(guān)系良好”，還數(shù)次向重慶工商局贈(zèng)送錦旗。

2007年，沃爾瑪?shù)牡?00家門店計(jì)劃獲得商務(wù)部批準(zhǔn)。沃爾瑪?shù)拈_店數(shù)量也開始顯現(xiàn)“中國(guó)速度”：創(chuàng)下一年開設(shè)40多家新店的神話。截至2011年10月，沃爾瑪在中國(guó)已擁有353家門店，超過(guò)了家樂(lè)福的180家。

陳耀昌最得意的“翻天覆地”的改革，當(dāng)屬2010年推行的大區(qū)建制。沃爾瑪一直采取的中央集權(quán)采購(gòu)模式被打破，改為設(shè)立華北、華東、華南、華西等大區(qū)。進(jìn)場(chǎng)權(quán)、定價(jià)權(quán)、促銷談判、陳列等權(quán)力都下放到大區(qū)。

懂了中國(guó)，忘了東家

鐵腕之下，沃爾瑪逐漸變得面目全非。標(biāo)志性的沃爾瑪藍(lán)色不再被強(qiáng)調(diào)，貨品陳列、商品價(jià)簽都已喪失了容易辨識(shí)的特色?！耙恍├贤逻M(jìn)入商場(chǎng)，已經(jīng)認(rèn)不出這是沃爾瑪了。”一位管理層感慨。

為了追求門店的數(shù)量，很多過(guò)去不被批準(zhǔn)的選址均被審批通過(guò)，銷售業(yè)績(jī)卻欠佳，日銷售額不足10萬(wàn)元(接近盈利底線)。一些運(yùn)送顧客的班車被砍去；一個(gè)門店的員工由400人降到270人，甚至有些不足240人。管理風(fēng)險(xiǎn)遽然上升。

管理層更熱衷于高調(diào)地拋頭露臉于各種政府組織的活動(dòng)，但沃爾瑪賴以生存的合規(guī)文化卻鮮有提及。

多年來(lái)，沃爾瑪一直恪守兩個(gè)信條：一是“顧客就是老板”；二是“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”。一位原沃爾瑪員工說(shuō)：“陳耀昌掌舵后，沃爾瑪只知道沖業(yè)績(jī)，用最低的成本獲取最高的利潤(rùn)?！?/p>

陳耀昌自己也說(shuō)，他與員工交談時(shí)，“首先是微笑，然后就問(wèn)銷售怎么樣”。

而采購(gòu)權(quán)的下放，更是為如今重慶沃爾瑪假冒“綠色豬肉”事件埋下了伏筆。為了達(dá)到績(jī)效考核指標(biāo)，“不排除相關(guān)人員會(huì)在采購(gòu)商品上動(dòng)手腳?！?/p>

“沃爾瑪由好變壞了?！币晃晃幕闷饭?yīng)商回憶，當(dāng)沃爾瑪?shù)牟少?gòu)人員暗示他要收取“贊助費(fèi)”時(shí)，他簡(jiǎn)直以為自己聽錯(cuò)了。從此，該供應(yīng)商不僅要與不同的地方采購(gòu)部門打交道，而且各地的采購(gòu)政策不一，各種名目的費(fèi)用也層出不窮。沃爾瑪在最初進(jìn)入中國(guó)時(shí)并不收取此類費(fèi)用。只要產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)關(guān)就可以進(jìn)入賣場(chǎng)——這種態(tài)度讓沃爾瑪在很長(zhǎng)時(shí)間贏得了供應(yīng)商的信任。不僅如此，沃爾瑪還幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、控制存貨，并提醒供應(yīng)商不得向沃爾瑪采購(gòu)人員提供任何形式的饋贈(zèng)。收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)也是為美國(guó)的沃爾瑪文化所不容的——沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力是“天天低價(jià)”，這需要“天天低成本”，而成本控制最重要的就是采購(gòu)。

沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)內(nèi)部管理制度在業(yè)界應(yīng)屬最為完備、科學(xué)和嚴(yán)厲的，但部分規(guī)定或許不夠人性化，比如貨架不能空，售價(jià)標(biāo)簽不能改。即綠色豬肉售完后，又沒(méi)有新一批的綠色豬肉到貨，該貨架就只能擺放非綠色豬肉，并且只能按照綠色豬肉價(jià)格售賣。

2006年進(jìn)入重慶以來(lái)，沃爾瑪已經(jīng)因銷售過(guò)期食品、假冒食品以及虛假宣傳等，共被工商部門處罰了21次。

陳耀昌的強(qiáng)硬、重視業(yè)績(jī)等特征，與傳統(tǒng)意義上的沃爾瑪人推崇家庭氣氛、人情味與激情的特質(zhì)完全不同。他的種種改革也在沃爾瑪內(nèi)部引發(fā)了“沃爾瑪不再像沃爾瑪”的大合唱。

“陳耀昌懂中國(guó)，懂零售，但是唯獨(dú)不懂沃爾瑪。”接近陳耀昌的業(yè)內(nèi)人士表示。

屈膝而跪？

一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，2011年以來(lái)，三大外資零售巨頭都不約而同地出現(xiàn)了核心管理層的調(diào)整。樂(lè)購(gòu)中國(guó)區(qū)總裁陶邇康被調(diào)回英國(guó)總部；家樂(lè)福大中華區(qū)總裁羅國(guó)偉將被調(diào)回法國(guó)總部。

進(jìn)入中國(guó)之初，全球零售巨頭憑借寬敞明亮的消費(fèi)環(huán)境、齊全的物品種類、合理的價(jià)格吸引了很多消費(fèi)者。零售業(yè)內(nèi)甚至還流傳著沃爾瑪“五公里死亡圈”的說(shuō)法。如今，外資零售跑馬圈地的時(shí)代一去不返了?！拔譅柆斣诒镜鼗先孕枧?，這給我們留出了機(jī)會(huì)。”國(guó)內(nèi)某大型超市的負(fù)責(zé)人表示。

全球最大家用電器和電子產(chǎn)品零售集團(tuán)百思買宣布，將關(guān)閉9家中國(guó)店面。外界又一度傳出家樂(lè)福將退出中國(guó)市場(chǎng)的消息。不久前，沃爾瑪發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，在華業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損，2010年的銷售額占沃爾瑪全球總銷售額中的比重不足2%。

在中國(guó)這種頗具挑戰(zhàn)的商業(yè)環(huán)境里，外資零售巨頭還面臨著另一項(xiàng)障礙：樹大招風(fēng)。一位駐北京的美國(guó)公司高管稱：“你走進(jìn)任何一家中國(guó)超市，都能發(fā)現(xiàn)有過(guò)期商品在銷售；沃爾瑪在保證食品供應(yīng)安全方面做得更多。不過(guò)，跟很多沖撞了中國(guó)民族主義情緒的其他美國(guó)公司一樣，沃爾瑪只能屈膝而跪。”

10月18日，外交部發(fā)言人劉為民舉行例行記者會(huì)，他針對(duì)沃爾瑪售假一事的一番回應(yīng)，被認(rèn)為是為沃爾瑪事件做出的最佳注腳：“外資企業(yè)在華需適應(yīng)形勢(shì)變化，不能像以前那樣僅僅依靠?jī)?yōu)惠政策。我們現(xiàn)在對(duì)內(nèi)外資已一視同仁，希望外資企業(yè)能夠努力提高自身競(jìng)爭(zhēng)力并遵守中國(guó)的法律法規(guī)?！?/p>

對(duì)外資巨頭來(lái)說(shuō)，小事也是大事。

相關(guān)鏈接：

被曝光的部分國(guó)際零售巨頭

長(zhǎng)沙沃爾瑪、成都伊藤洋華堂：出售非法轉(zhuǎn)基因大米及木瓜等。

深圳麥德龍：每月至少有3萬(wàn)元已下架、過(guò)期食物等通過(guò)非正常渠道流往其他市場(chǎng)甚至小餐館。

歐尚、卜蜂蓮花等多家外資超市：售賣問(wèn)題食品，包括含甲醛的魷魚絲和鋁超標(biāo)的沙琪瑪。

重慶沃爾瑪：販賣過(guò)期板鴨，多種散裝食品不標(biāo)明生產(chǎn)日期、保質(zhì)期及合格證。

上海迪亞天天、樂(lè)天瑪特等30多家超市：銷售“染色饅頭”。

武漢易初蓮花超市：17個(gè)批次的食品不合格。

重慶沃爾瑪、家樂(lè)福：銷售大量假冒通江銀耳。

上海樂(lè)購(gòu)：以公雞冒充老母雞銷售。

長(zhǎng)沙沃爾瑪、家樂(lè)福：銷售“改期”食品。

（責(zé)編：蔡笑雨）