錢伯斯還能走多遠

從1995年開始擔任思科CEO，錢伯斯用短短16年的時間帶領(lǐng)思科創(chuàng)造了一個龐大的網(wǎng)絡(luò)帝國，成為網(wǎng)絡(luò)時代的神話。錢伯斯也因此成為世界上最成功的商業(yè)領(lǐng)袖。

不過2011年，這位帶有習(xí)慣性笑容的CEO卻遭遇了“煩心事兒”。從第二季度以來，思科的凈利潤持續(xù)下滑，第二、第三、第四季度凈利潤分別同比下滑17.9%、 17.6%、 36.3%。在路由器、交換機等思科的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域，也遭遇了Juniper、惠普、華為等公司的挑戰(zhàn)，市場份額逐漸被蠶食。思科遭遇到了自2001年以來最嚴重的一次危機。

為應(yīng)對危機，錢伯斯被迫決定裁員。2011年7月18日，思科宣布裁員6500人，同時計劃將機頂盒制造工廠出售給富士康。9月份錢伯斯更是進一步明確共裁員1.29萬人，如此高的裁員規(guī)模在思科尚沒有先例。

其實，錢伯斯一直強調(diào)人才的重要性，他也曾對在王安電腦公司任職時被迫大量裁員的經(jīng)歷表示非常痛苦，裁員一直是錢伯斯“心中永遠的痛”。而現(xiàn)在，除了裁員，他似乎已經(jīng)沒有其他選擇。

錢伯斯在給員工的一份備忘錄中說：“我們讓投資者失望了，我們讓員工困惑了。結(jié)果我們失去了一些信任，這是思科成功的根本，我們必須重新贏回來。”

可是從一系列跡象看，錢伯斯正在失去未來。

“失寵”的思科

在IT 發(fā)展史上，每一個時代的開啟，總是會出現(xiàn)一些快速崛起的新企業(yè)以及迅速沒落的老企業(yè)。像IBM那樣長盛不衰、基業(yè)長青的科技企業(yè)非常少。思科的輝煌不僅僅在于錢伯斯的領(lǐng)導(dǎo)，更重要的是，它是一個時代的開創(chuàng)者。

錢伯斯曾經(jīng)如此回顧IT發(fā)展歷程：“IT業(yè)已經(jīng)歷了四代，第一代是大型機時代，IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC曾一度占據(jù)主角；第三代是PC和局域網(wǎng)時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網(wǎng)絡(luò)時代，思科將唱主角?！?/p>

正是因為思科把握住了互聯(lián)網(wǎng)時代的機會，才成長為互聯(lián)網(wǎng)的“教父”。是時代造就了思科，錢伯斯只是順應(yīng)了時代的潮流，并不代表他的領(lǐng)導(dǎo)力必然強大。錢伯斯在IBM和王安電腦公司工作的時候，也曾目睹IBM和王安在PC業(yè)務(wù)上的失敗，但是他并沒有能力力挽狂瀾。在思科的成功，很大程度上是他從IBM和王安公司的發(fā)展歷程中得到警示，即絕不能抵抗時代的發(fā)展潮流。

1984年，思科的創(chuàng)始人——斯坦福大學(xué)的一對教師夫婦：計算機系的計算機中心主任萊昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和商學(xué)院的計算機中心主任桑蒂·勒納（Sandy Lerner），設(shè)計了一款叫做“多協(xié)議路由器”的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，用于斯坦福校園網(wǎng)絡(luò)（SUNet），將校園內(nèi)不兼容的計算機局域網(wǎng)整合在一起，形成一個統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)。這對夫婦意識到這款產(chǎn)品可以被廣泛應(yīng)用，因此成立公司，并在1986年正式推出第一款產(chǎn)品。當時幾乎沒有怎么做市場推廣，卻贏得了大批訂單。

隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的一日千里，思科的業(yè)務(wù)也爆發(fā)式增長。到1991年錢伯斯進入思科之時，思科的年銷售額已經(jīng)達到7000萬美元。1995年，思科更是一躍成為世界上最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商。再下一年錢伯斯接下了CEO的位子。

到1999年，錢伯斯僅用三年的時間，使思科的年營業(yè)額從1.2億美元拉升至100多億美元市值達到了3000億美元，當時市值超過3000億美元的美國公司只有通用電氣、微軟和思科三家。不論是思科還是錢伯斯都走到了時代的巔峰。

但是隨之而來的全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟泡沫的大破滅，幾乎將思科推向滅亡的邊緣。思科市值一度從5792億美元下跌到1642億美元。2001年第一季度，思科出現(xiàn)26.9億美元虧損，此時的錢伯斯已經(jīng)顧不得原來在王安公司裁員的慘痛經(jīng)歷，再一次舉起了裁員的旗幟。

時勢強于人，企業(yè)領(lǐng)軍者的作用很大程度上不在于其創(chuàng)造什么，而在于其預(yù)測了什么或者順應(yīng)什么。錢伯斯很聰明，因為他以客戶的需求為中心，通過滿足客戶的需求壯大自己。而不是狂妄自大的以時代的開創(chuàng)者自居，但是錢伯斯也不夠強大，因為他還無法很好地預(yù)測整體形勢的發(fā)展，并有效地避免危機。

如今互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入平穩(wěn)增長的階段，再也沒有興起之時那樣瘋狂的增長。雖然前后共計145次的收購使得思科的規(guī)模實現(xiàn)前所未有的壯大，但是同時也使思科機構(gòu)臃腫，無法對市場進行快速反應(yīng)和決策，喪失了很多機會。

可以說，錢伯斯太貪婪了，他以為思科可以強大到吃下一切，消化一切，卻忘了思科最大的優(yōu)勢是站在未來。有時候放棄也是一種智慧，而喜歡釣魚的錢伯斯卻是一個執(zhí)著的、不輕言放棄的人生贏家。結(jié)果錢伯斯贏了人生，卻輸了思科。

“畫地為牢“

錢伯斯意識到不斷擴張的危害，進行裁員，并調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)?！拔覀冞^于復(fù)雜。你將會看到我們進行瘦身，并更加專注。”

這些舉措對于思科降低成本支付，改善盈利狀況無疑會起到直接的作用。但是對于重塑思科的輝煌卻是遠遠不夠。IBM前總裁郭士納曾在IBM危亡之際擔任IBM的領(lǐng)導(dǎo)者，上任伊始，他也采用了削減支出和成本控制的辦法，但是我們能看到的是，IBM更是把握住了市場的發(fā)展趨勢，圍繞互聯(lián)網(wǎng)進行轉(zhuǎn)型，更加重視軟件和服務(wù)。IBM還花費巨資收購蓮花公司，這起收購被稱為商業(yè)歷史上最成功的收購案例之一。

錢伯斯的戰(zhàn)略收縮無疑非常必要，但是并不能因此被縛住手腳，“畫地為牢”，追求一時的盈利，而忽視了整個市場。所謂物極必反，錢伯斯不能走進另一個極端。

通過錢伯斯在思科發(fā)展歷程中的歷次轉(zhuǎn)變，不難看出他是一個在溫和外表下有著驚人野心的人，但是錢伯斯并不是神，他還缺乏郭士納那種預(yù)見未來的思想力，以及對公司進行改革的鐵腕領(lǐng)導(dǎo)力。美國瑞穗證券(Mizuho Securities)分析師甚至暗示思科已經(jīng)不再需要錢伯斯，另外一家投資公司雷諾(RJ Reynolds)則認為，思科應(yīng)該聘請前IBM總裁郭士納(Lou Gerster)來帶領(lǐng)公司走出困境。

陷入危機的思科需要另一顆更強有力的“心臟”提供動力。可是思科董事會并沒有很明確的意識到這一點。

而一直走高端產(chǎn)品路線的思科，一旦將精力專注于核心業(yè)務(wù)，就會發(fā)現(xiàn)市場的競爭遠比想象中激烈。很難有一個行業(yè)可以長久地維持高利潤。思科需要通過更強有力的價格優(yōu)勢展開市場爭奪，這對于思科來說，必然是不適應(yīng)的。

而且對于錢伯斯這樣一位生于富裕家庭、沒有經(jīng)過苦難生活的人來說，更是很難將眼光鎖定在利潤微薄的市場。一旦沒有當初思科興起之初所面臨的巨大產(chǎn)業(yè)機遇，思科的轉(zhuǎn)變可能更加艱難，甚至陷入泥潭。

思科董事會給了錢伯斯三年的時間，但是這三年，錢伯斯最大的可能是將思科帶入死胡同，而不是一個更加光明的未來。期望“功成身退”的錢伯斯再一次被自己的人生欲望所束縛，不僅輸?shù)羲伎疲€將輸?shù)羧松?/p>