“貼身銀行”：集團(tuán)跨越式發(fā)展的“助推器”

財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的非銀行類金融機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著開展資金集中管理，盤活企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金，優(yōu)化資源配置，支持集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的重要金融職責(zé)。中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司兵工財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司正是秉承這一定位，在集團(tuán)公司戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，開拓進(jìn)取，為集團(tuán)公司科學(xué)發(fā)展提供了重要的金融支撐和保障。中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司總經(jīng)理張國清指出：“將財(cái)務(wù)公司融入集團(tuán)公司的發(fā)展當(dāng)中，第一責(zé)任就是產(chǎn)融結(jié)合。”對于已經(jīng)擁有全部6張金融牌照的兵工財(cái)務(wù)公司下一步發(fā)展，張國清的構(gòu)想是通過加強(qiáng)資金集中管理，統(tǒng)籌資金運(yùn)作等措施使財(cái)務(wù)公司“十二五”末的資產(chǎn)規(guī)模和內(nèi)部金融服務(wù)總量達(dá)到600億元以上。同時(shí)，通過財(cái)務(wù)公司的做大做強(qiáng)，來調(diào)整整個(gè)集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)。GE的金融公司與產(chǎn)業(yè)公司結(jié)合的經(jīng)典案例，正是兵工財(cái)務(wù)公司未來發(fā)展的最佳范本。

早在2004年，中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司本著增強(qiáng)資源保障能力，提高資金利用效率，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，依托財(cái)務(wù)公司集團(tuán)化、系統(tǒng)化運(yùn)作集團(tuán)整體貨幣資金的目的，就戰(zhàn)略性、前瞻性地開展了資金集中管理工作，積極推進(jìn)資金一體化運(yùn)作，進(jìn)一步提高了資金管控和運(yùn)作水平，為成員單位資金鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和重點(diǎn)項(xiàng)目的順利推進(jìn)提供了有力支持。該兵工財(cái)務(wù)有限公司已經(jīng)成為中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司的“貼身銀行”。

推進(jìn)資金集中管理

中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司自1999年組建以來，始終高度重視資金管理問題。針對當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況，提出了財(cái)務(wù)管理工作要“狠抓以集中管理的財(cái)務(wù)體制為基礎(chǔ)，狠抓以現(xiàn)金流為重點(diǎn)的資金管理和以全面預(yù)算管理為重點(diǎn)的成本控制”，積極規(guī)范成員單位資金管理。同時(shí)，通過推行總會計(jì)師委派制確保集團(tuán)公司相關(guān)管理制度的落實(shí)。

2003年初，在集團(tuán)公司生存問題得到基本解決，基礎(chǔ)財(cái)務(wù)狀況基本改善的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司進(jìn)入一個(gè)全新的發(fā)展階段。建設(shè)高科技國際化兵器工業(yè)、打造有抱負(fù)、負(fù)責(zé)任、受尊重國家戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，要求財(cái)務(wù)管理工作必須進(jìn)行適應(yīng)性變革，從而為新的戰(zhàn)略目標(biāo)提供相應(yīng)的財(cái)力支持、制度保障和信息服務(wù)。當(dāng)時(shí)集團(tuán)公司總體資金情況是：資金分散、存貸雙高、集團(tuán)總體財(cái)務(wù)費(fèi)用較高、集團(tuán)內(nèi)資金使用效益較低。主要表現(xiàn)在：成員單位資金沉淀在多個(gè)銀行賬戶；成員單位之間資金缺乏調(diào)劑，一些成員單位沉淀大量資金，而另一些成員單位卻又有高額銀行貸款，導(dǎo)致集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下；資金信息缺少集成手段，不能對資金流動(dòng)進(jìn)行適時(shí)監(jiān)控；成員單位間業(yè)務(wù)往來頻繁，資金在集團(tuán)外流動(dòng)量大，且結(jié)算成本高；成員單位獨(dú)自對外融資，融資手段有限，不能有效增加與金融機(jī)構(gòu)的談判砝碼，融資成本高。因此，必須在全集團(tuán)以財(cái)務(wù)公司為金融運(yùn)作平臺，推進(jìn)資金集中管理，以提高內(nèi)部資金利用效率，增強(qiáng)資源保障能力，持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，系統(tǒng)平衡效率與風(fēng)險(xiǎn)，為集團(tuán)公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展保駕護(hù)航。

資金集中管理本質(zhì)上是對既有資金管理體制的重大變革，集團(tuán)公司系統(tǒng)制定了資金集中管理實(shí)施計(jì)劃，形成了操作方案。從2004年開始，以兵工財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司為依托，通過加強(qiáng)宣貫、細(xì)致謀劃，先“搭建框架，走通工藝”、然后“低成本啟動(dòng)、高效率推進(jìn)”，最終實(shí)現(xiàn)了“以賬戶管理為基礎(chǔ)、收支分線管理為標(biāo)志、資金預(yù)算管理為手段，網(wǎng)銀系統(tǒng)監(jiān)控為保障”的集中管控模式，取得了階段性成果。尤其是在有效應(yīng)對金融危機(jī)、提升經(jīng)營質(zhì)量、完成預(yù)算目標(biāo)方面做出了較大的貢獻(xiàn)。

強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控新舉措

強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的根本保證。如何有效地加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，降低成本，提高集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益，以適應(yīng)國內(nèi)外市場競爭的需要，已成為我國企業(yè)工作的重中之重。中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司總經(jīng)理張國清指出：“構(gòu)建資金集中管理體系，必須夯實(shí)管理基礎(chǔ)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控的一系列舉措。”為此，該集團(tuán)公司采取了以下的有力措施。

一是建立完善各項(xiàng)管理制度。集團(tuán)公司先后制定了《資金集中管理暫行辦法》、《賬戶管理暫行辦法》、《資金預(yù)算管理暫行辦法》等一系列完整的規(guī)章制度，為資金集中管理的系統(tǒng)、規(guī)范操作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。二是進(jìn)行賬戶清理，構(gòu)建收支分線管理賬戶體系。以財(cái)務(wù)公司賬戶為資金歸集賬戶，分批次對集團(tuán)所屬企業(yè)銀行賬戶進(jìn)行了全面清理，共清理撤銷銀行賬戶近千個(gè)。同時(shí)，成員企業(yè)按照“收支分線管理”要求，在當(dāng)?shù)睾献縻y行選擇開戶機(jī)構(gòu)，構(gòu)建了適應(yīng)資金集中管理的賬戶體系。三是有效實(shí)施資金集中。按照收入賬戶每日定時(shí)零余額將資金劃轉(zhuǎn)到成員單位，在財(cái)務(wù)公司開立結(jié)算賬戶的模式，實(shí)施了資金集中。四是深入推進(jìn)資金預(yù)算管理。資金預(yù)算是實(shí)施資金集中和調(diào)度的重要依據(jù)。在全面預(yù)算管理的總體框架下，穩(wěn)步推進(jìn)資金預(yù)算管理。由財(cái)務(wù)公司對各單位預(yù)算額度進(jìn)行控制，強(qiáng)化預(yù)算約束。五是財(cái)務(wù)公司開發(fā)建設(shè)了網(wǎng)銀應(yīng)用系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)金融業(yè)務(wù)電子化。這個(gè)工作為集團(tuán)化企業(yè)開展資金集中管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。集團(tuán)公司所屬企業(yè)分布在全國各地甚至海外，一套行之有效的網(wǎng)上金融服務(wù)系統(tǒng)為安全、便捷開展資金集中管理業(yè)務(wù)提供了可能。

實(shí)施內(nèi)部挖潛增效

加強(qiáng)和規(guī)范集團(tuán)公司的資金管理，是提高集團(tuán)公司的資金使用效率的有效途徑。為此，中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司通過集約高效的資金管理體系，推進(jìn)資金一體化運(yùn)作，不斷提升內(nèi)部資金利用效率。

一是精細(xì)化管理，有效提高資金集中度。財(cái)務(wù)公司立足全局，在利用內(nèi)部資源方面狠下功夫，一方面依托于集團(tuán)公司政策推動(dòng)；另一方面積極推進(jìn)客戶經(jīng)理制，促使資金有效向財(cái)務(wù)公司集中。2011年財(cái)務(wù)公司日均存款平均規(guī)模達(dá)到137億元，較實(shí)施資金集中管理前增長了291%，為解決內(nèi)部資金需求提供了有效保障。二是積極運(yùn)作，持續(xù)提升內(nèi)源性資金保障能力。在嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，財(cái)務(wù)公司加大對成員單位的內(nèi)部貸款及票據(jù)簽發(fā)、貼現(xiàn)力度，滿足成員單位合理的資金需求。2011年財(cái)務(wù)公司日均貸款及貼現(xiàn)規(guī)模達(dá)到98億元，較實(shí)施資金集中管理增長了390%。幾年來，雖然集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)總量不斷增加，但全部新增經(jīng)營性融資需求都通過財(cái)務(wù)公司開展內(nèi)部資金運(yùn)作得以解決。通過大量運(yùn)用財(cái)務(wù)公司貸款，集團(tuán)公司總體帶息負(fù)債規(guī)模得到有效控制，集團(tuán)公司資產(chǎn)負(fù)債率幾年來一直控制在65%以內(nèi)。在集團(tuán)公司營業(yè)收入規(guī)模由1125億元增加到

3214億元增長2.8倍的情況下，流動(dòng)資金借款規(guī)模卻與實(shí)施資金集中管理前持平并略有下降。三是有效緩解了存貸雙高現(xiàn)象。通過有效實(shí)施資金集中管理以及財(cái)務(wù)公司優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)的拉動(dòng)，成員單位資金向財(cái)務(wù)公司大量集中。2012年6月底，集團(tuán)總體貨幣資金占借款總額的比例由2006年的100%下降到

64%。四是通過以財(cái)務(wù)公司為平臺統(tǒng)籌運(yùn)作資金，集團(tuán)總體共節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用17億元，直接產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)效益，為集團(tuán)公司完成利潤目標(biāo)做出了重要貢獻(xiàn)。

構(gòu)筑集團(tuán)跨越式發(fā)展的財(cái)力堡壘

資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基本條件。如何把有限的資金用好并使其發(fā)揮最大效益，是每個(gè)企業(yè)面臨的戰(zhàn)略抉擇。中國兵器工業(yè)集團(tuán)兵工財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司集中資金辦大事，極大地增強(qiáng)了集團(tuán)總體資源保障能力，為順利完成“十一五”項(xiàng)目建設(shè)投入及生產(chǎn)經(jīng)營投入提供了堅(jiān)實(shí)的保障。

一是首開市場化直接債務(wù)融資渠道。以資金集中管理為風(fēng)險(xiǎn)控制手段，充分發(fā)揮集團(tuán)公司整體優(yōu)勢，努力爭取外部金融資源，共發(fā)行債券突破300億元，注冊額度也超過200億元，為集團(tuán)公司重大項(xiàng)目建設(shè)和當(dāng)期生產(chǎn)經(jīng)營投入提供了堅(jiān)實(shí)的資金保障，改變了單一依靠銀行進(jìn)行債務(wù)融資的現(xiàn)狀，進(jìn)一步優(yōu)化了債務(wù)結(jié)構(gòu)。

二是強(qiáng)化銀企財(cái)合作。利用集團(tuán)總體信譽(yù)獲取銀行授信額度，成員單位與財(cái)務(wù)公司一道，積極利用各銀行綜合授信額度，此舉既有效保證了當(dāng)期生產(chǎn)投入急需，又達(dá)到了降低融資成本、提高供款效率的目的，更重要的是對相關(guān)單位降低屬地融資利率具有重要的推動(dòng)作用。

財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)公司內(nèi)部成長為集團(tuán)公司極為重要的金融支撐平臺。財(cái)務(wù)公司開拓創(chuàng)新，積極進(jìn)取，在認(rèn)真執(zhí)行國家監(jiān)管政策的同時(shí)，一手抓風(fēng)險(xiǎn)防范，一手抓科學(xué)發(fā)展，在成立以來的15年里，不僅取得了全牌照經(jīng)營資格，而且在加大對成員單位金融服務(wù)力度，堅(jiān)持讓利于企業(yè)的前提下為集團(tuán)公司創(chuàng)造數(shù)十億元的經(jīng)濟(jì)效益，成長為集團(tuán)公司發(fā)展的中堅(jiān)力量。

跨越式發(fā)展中的“危”與“機(jī)”

多年來，該集團(tuán)堅(jiān)持穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策，經(jīng)營效益穩(wěn)步提升，主營業(yè)務(wù)盈利能力不斷增強(qiáng)，具備較強(qiáng)的發(fā)展后勁和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展中的挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存?？偟膩碚f，未來發(fā)展前景廣闊，急需國家政策扶持。

一是現(xiàn)行部分監(jiān)管政策對充分發(fā)揮資金集中管理效果產(chǎn)生了一定的制約。財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，也要按相關(guān)規(guī)定上繳存款準(zhǔn)備金，同時(shí)存貸比指標(biāo)上限限制在75%。財(cái)務(wù)公司不同于商業(yè)銀行，吸收存款和發(fā)放貸款對象均為集團(tuán)內(nèi)部各單位，集團(tuán)內(nèi)部資金在控制頭寸風(fēng)險(xiǎn)的前提下如何運(yùn)作及運(yùn)作多少屬于集團(tuán)內(nèi)部事項(xiàng)，而受監(jiān)管指標(biāo)限制往往使得資金集中管理效果不能得到充分發(fā)揮。隨著集團(tuán)公司的不斷發(fā)展壯大，所屬上市公司數(shù)量不斷增長，規(guī)模也逐漸增大。而監(jiān)管機(jī)構(gòu)為避免關(guān)聯(lián)交易，大股東占用上市公司資金，對上市公司資金嚴(yán)加管理，尤其是對募集資金更輔以嚴(yán)格的管控，因此，上市公司資金難以有效集中。財(cái)政部門對基建專項(xiàng)資金有嚴(yán)格的資金存儲和使用規(guī)定，這部分資金也難以集中；海外資金由于受到所屬國家或地區(qū)的外匯管制等原因也無法做到有效集中。隨著國內(nèi)財(cái)務(wù)公司數(shù)量的急劇增加，國家有關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)應(yīng)著重研究財(cái)務(wù)公司類金融機(jī)構(gòu)有別于商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)，在集團(tuán)總體內(nèi)控機(jī)制健全，風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制運(yùn)行良好的前提下，適當(dāng)放開相關(guān)監(jiān)管指標(biāo)限制，以促使大型企業(yè)集團(tuán)有效運(yùn)作內(nèi)部資金，不斷提升內(nèi)部資金運(yùn)作效益。

二是資金集中度計(jì)算口徑應(yīng)做出相應(yīng)修改。目前，國資委、銀監(jiān)會對以財(cái)務(wù)公司為平臺的資金集中度問題持續(xù)關(guān)注，并將其納入了決算報(bào)表和監(jiān)管報(bào)表體系，均為全口徑計(jì)算。從現(xiàn)實(shí)情況來講，資金集中度指標(biāo)應(yīng)合理考慮在現(xiàn)行監(jiān)管政策下無法集中的資金，受國家政策限制無法進(jìn)行運(yùn)作的資金，以及票據(jù)保證金等。因此，在計(jì)算大型國有企業(yè)資金集中度時(shí)，應(yīng)該在貨幣資金中扣除上市公司募集資金、海外資金、票據(jù)保證金等再行計(jì)算更符合當(dāng)前國內(nèi)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。