淺談總承包商全過程造價管理

【摘 要】全過程造價管理的概念作為工程造價管理術(shù)語，是由美國造價工程師協(xié)會在20世紀(jì)九十年代提出的?，F(xiàn)在，越來越多的人們認(rèn)識到了在現(xiàn)代項目管理知識體系中，全過程造價管理的重要性。本文就總承包商的全過程造價管理進行探討。

【關(guān)鍵詞】造價；全過程；管理

我國是現(xiàn)今世界上工程建設(shè)投資額最大、工程建設(shè)項目最多的國家之一。對于EPC項目，總承包商應(yīng)該做好項目的全過程造價管理。下面就全過程造價管理的事前控制、事中控制、事后控制所應(yīng)包含的內(nèi)容及管理方法談?wù)効捶ā?/p>

一、工程造價的事前控制

1．抓好造價管理團隊建設(shè)，培養(yǎng)EPC費控人才。全過程造價管理需要一支業(yè)務(wù)熟練、責(zé)任心強、有凝聚力的優(yōu)秀團隊。打造這樣的團隊，需要管理者用心與智去經(jīng)營，要讓團隊的每一位成員工作著并快樂著，讓他們有歸屬感和榮譽感。總承包商培養(yǎng)費控人才，除了為費控人員提供學(xué)習(xí)機會外，在日常工作中，可以采用師傅帶徒弟的方式，明確師徒關(guān)系和考核方式，把師傅帶徒弟就轉(zhuǎn)化成一種責(zé)任，促進費控人才迅速成長。

2．有選擇的參加投標(biāo)、注重投標(biāo)策略和澄清。參加工程投標(biāo)要有選擇性。EPC項目投標(biāo)是一項復(fù)雜的、高風(fēng)險的商業(yè)活動。投標(biāo)前，市場開發(fā)部應(yīng)組織設(shè)計、采購、施工、法律、財務(wù)、技術(shù)等部門進行市場調(diào)研，對于招標(biāo)條件苛刻、存在投標(biāo)風(fēng)險的標(biāo)的要慎重考慮，風(fēng)險過大的寧可選擇放棄，防范招標(biāo)陷阱。參加投標(biāo)要注重投標(biāo)策略。對于總承包商的品牌工程，報價不能輕易降低，但也不能因為價格太高輕易失去該項目市場的主導(dǎo)地位。對于總承包商要開辟的新市場，可以考慮低價中標(biāo)打入，為承攬后續(xù)工程贏得更大的機會。在EPC項目投標(biāo)階段，商務(wù)、技術(shù)澄清非常重要?？偝邪桃蜆I(yè)主明確設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計及采購、物資交接的界面、設(shè)備和材料供貨廠家、品牌等情況，避免項目執(zhí)行時蒙受損失。在國際EPC工程投標(biāo)中，還要特別注意稅的問題。在投標(biāo)前和現(xiàn)場調(diào)研期間就應(yīng)該充分收集工程所在地和所在國的稅法資料或者直接向已在當(dāng)?shù)剡M行工程承包的中國企業(yè)和中國駐當(dāng)?shù)卮笫桂^經(jīng)濟參贊進行咨詢。

3．承包合同的簽訂。簽訂EPC合同前時，業(yè)主只能給出項目功能性描述，作為總包方，如何在不確定條件下保護好自己，關(guān)鍵在于合同條款是否能準(zhǔn)確地描述出總承包商應(yīng)盡的義務(wù)。因此，在簽訂時一定要謹(jǐn)慎，不明確的問題沒有弄清楚前不能盲目簽約，避免潛在的項目風(fēng)險?？偝邪虘?yīng)該由參加投標(biāo)的人員、設(shè)計、采購、法律、財務(wù)、項目負(fù)責(zé)人組成合同談判小組，結(jié)合所選用的合同文本，共同商討、分析合同條款，簽訂合理、可靠的合同，從根本上控制造價，避免合同欺詐。對于EPC合同，要正確理解固定總價的含義，不能簡單認(rèn)為EPC合同是總價合同，就放棄價格變更條款，應(yīng)充分考慮業(yè)主要求的改變、業(yè)主提供基礎(chǔ)資料的偏差及漲價因素引起的價格變更等，并通過合同價格變更條款在合同中予以明確。在合同簽約前，對于合同中不合理的業(yè)主免責(zé)條款或限制性約定，總承包商要敢于向業(yè)主提出修改，并以書面確認(rèn)的方式予以固定。在合同執(zhí)行過程中，合同執(zhí)行人員要仔細(xì)研究合同雙方的權(quán)利義務(wù)，對索賠的授權(quán)條款和禁止條款做到心知肚明。

4．分包合同的簽訂?？偝邪贤炗喓螅椖窟M行分包，分包合同的簽訂同樣要慎重，應(yīng)合理轉(zhuǎn)化總承包風(fēng)險、規(guī)避分包合同風(fēng)險。總承包商應(yīng)該有自己的標(biāo)準(zhǔn)分包合同文本，標(biāo)準(zhǔn)文本可分通用條款和專用條款兩部分。通用條款要經(jīng)過相關(guān)及法律部門等專家研討，確定無誤后實施，通用文本不允許修改。專用條款要寫明分包工程概況、合同工期、雙方代表及特殊約定、質(zhì)量與檢驗、安全及治安、價款與支付、施工圖紙及資料、材料設(shè)備供應(yīng)、保修、其它約定情況。

5．重視分包招標(biāo)工作。在總承包項目中，應(yīng)該做好分包的招標(biāo)工作。一方面通過投標(biāo)單位競價可以降低分包成本、合理轉(zhuǎn)換風(fēng)險；另一方面工程量清單和總價包干形式的分包招標(biāo)，可以減少工程后期的造價管理工作量。

二、工程造價事中控制

1．合同交底，編制結(jié)算要點。EPC項目中標(biāo)后，成立項目部。市場開發(fā)部合同工程師向項目部設(shè)計、采購、施工、造價等部門進行合同交底，交代項目投標(biāo)及合同談判情況，讓項目部造價師對合同有詳細(xì)的了解和正確的理解，確保有關(guān)合同履行的背景資料能被相關(guān)人員全面了解掌握。項目部造價部門結(jié)合各部門業(yè)務(wù)進行分析研討，將合同履約各環(huán)節(jié)上與結(jié)算索賠有關(guān)的條款逐條分析整理、分解落實到日常業(yè)務(wù)中，歸納成具有可操作性的結(jié)算要點。

2．召開設(shè)計方案、施工方案、技術(shù)措施經(jīng)濟性評審。設(shè)計方案初稿完成后，項目部要召集有關(guān)人員進行經(jīng)濟性評審，對設(shè)計方案要盡量優(yōu)化，把項目經(jīng)濟評價作為方案可行性的研究的核心。施工方案和技術(shù)措施向來是由技術(shù)部門編制完成的。技術(shù)部門考慮的是項目的技術(shù)可行性和質(zhì)量保證，往往忽略了方案的經(jīng)濟性。造價部門雖然懂經(jīng)濟卻對技術(shù)了解不深，因此造價部門應(yīng)參與施工方案、技術(shù)措施的編制過程，確保施工方案、技術(shù)措施的技術(shù)經(jīng)濟合理性。

3．加強設(shè)計階段的費用控制。有資料顯示，在初步設(shè)計階段影響造價的可能性為75%～95%，在技術(shù)設(shè)計階段，影響造價的可能性為35%～75%，可見設(shè)計階段對工程造價的影響相當(dāng)大，我們應(yīng)該對設(shè)計階段費用控制給予充分重視：一是要控制設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，確保設(shè)計的每項內(nèi)容既不能高于業(yè)主的要求也不能低于業(yè)主的要求。各專業(yè)設(shè)計要運用價值工程原理優(yōu)化設(shè)計，從功能和成本兩個角度綜合考慮和評價。二是對設(shè)計選材要控制，避免使用單一的、獨一無二的材料或設(shè)備品牌。三是對工作范圍要進行控制。設(shè)計人員應(yīng)準(zhǔn)確把握工作范圍，設(shè)計要真實反應(yīng)業(yè)主對項目的要求，設(shè)計工作包的劃分要考慮工程實際情況，既不能重復(fù)更不能漏項。任何一項變更都要通過設(shè)計表達(dá)，減少現(xiàn)場變更的隨意性。

4．加強采購成本的控制。對于EPC項目，采購金額常常占EPC項目合同總額的60%左右，建立在保證質(zhì)量和進度上的采購成本控制，既是項目總成本控制的關(guān)鍵工作，更是總承包商提高經(jīng)濟效益和管理水平，發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。采購部門應(yīng)根據(jù)業(yè)主的要求對設(shè)備、材料費進行嚴(yán)格的控制，在材料預(yù)算—計劃—采購—簽收—領(lǐng)用—使用—監(jiān)督—回收等各個環(huán)節(jié)加強責(zé)任制，落實到人?，F(xiàn)場設(shè)備、材料使用發(fā)生變化時，要及時和設(shè)計人員溝通，向業(yè)主辦理材料代用單或材料簽證。甲供設(shè)備或材料到貨情況和承包合同描述到貨狀態(tài)不符時，要及時辦理簽證。

5．注重索賠工作。根據(jù)國外資料顯示，索賠對于降低工程承包風(fēng)險、獲得相應(yīng)承包收益影響很大。很好的運用索賠，通過合法的途徑和程序，要求業(yè)主補償總承包商在時間上和經(jīng)濟上的損失，總承包商可以取得更好的經(jīng)濟效益。一方面，工程過程中要注意索賠資料的收集。當(dāng)索賠事件發(fā)生時，相關(guān)部門要及時向業(yè)主遞交索賠報告并提供索賠依據(jù)。另一方面，要建立健全索賠管理機制。索賠管理是一項系統(tǒng)的綜合性工作，總承包商應(yīng)該成立專門索賠小組，定期召開索賠的會議，使索賠工作科學(xué)化、規(guī)范化、制度化，為將來成功的索賠打下基礎(chǔ)。

6．進度預(yù)算及進度款的控制。編制進度預(yù)算是造價師的日常工作。進度預(yù)算包括對外向甲方申請進度款的進度預(yù)算和對內(nèi)控制分包進度款的分包進度預(yù)算。造價管理部門根據(jù)項目月度完成實物工作量編制對甲方和對分包的進度預(yù)算，確保收入和支出的及時和準(zhǔn)確。

7．參與簽證過程，嚴(yán)格把關(guān)。簽證本來是技術(shù)部門的工作，但是隨著經(jīng)營管理觀念的加強，越來越多的項目經(jīng)理意識到造價師參與簽證過程的重要性。造價師往往比工程師對合同的把握更深入、準(zhǔn)確，知道如何簽證對結(jié)算最有利。造價師要經(jīng)常深入工地現(xiàn)場，隨時查看工程實施情況，及時提醒工程師簽證的注意事項，工程師在辦理簽證時隨時請造價師把關(guān)。

8．及時、準(zhǔn)確編制結(jié)算。項目執(zhí)行過程中，總承包商應(yīng)該要求項目部定期上報結(jié)算計劃并及時督促、檢查計劃執(zhí)行情況，項目部在結(jié)算報出時，總部應(yīng)派出資深造價師審核、指導(dǎo)、把關(guān)，保證結(jié)算編制的及時和準(zhǔn)確。

9．實事求是審核分包結(jié)算、穩(wěn)定分包隊伍、防止效益流失?？偝邪虘?yīng)該及時審核分包結(jié)算，使分包商及時拿到剩余工程款，保證分包商隊伍的穩(wěn)定。

總承包商和分包商互惠互利是繼續(xù)合作的前提，但是分包結(jié)算的審核結(jié)果，直接影響總承包商的利潤，因此對分包結(jié)算審核實事求是的同時也要嚴(yán)格把關(guān)，防止效益的流失。一方面按圖紙、簽證嚴(yán)格審核工程量；另一方面要核銷分包材料，當(dāng)領(lǐng)用量超出計算量時，按市場價加采保費收取分包商多領(lǐng)材料費。當(dāng)領(lǐng)用量小于計算量且分包商不能提供有效的文件論據(jù)其合理性時，則以領(lǐng)用量為依據(jù)核減結(jié)算工程量。

三、工程造價事后控制

1．與甲方財務(wù)決算，清理、關(guān)閉對外承包合同。項目財務(wù)部門依據(jù)工程結(jié)算書和材料核銷單，與甲方進行甲供材料核銷，計算水電費及其他甲供設(shè)施費用，財務(wù)決算完畢報項目管理部門調(diào)整施工產(chǎn)值。合同執(zhí)行完畢，合同工程師對承包合同所有條款的執(zhí)行情況進行逐項清理，逐一會簽，必要時召集合同關(guān)閉評估會，確認(rèn)無未完事項后關(guān)閉對外承包合同。

2．與分包商財務(wù)決算，清理、關(guān)閉對內(nèi)分包合同。項目財務(wù)部門根據(jù)分包工程結(jié)算書和分包材料核銷清單，與分包商進行甲供材料的核對、計算水電費及其他甲供設(shè)施費用，依據(jù)合同約定辦理除質(zhì)保金以外的分包工程價款的支付，財務(wù)決算完畢報項目管理部門調(diào)整分包產(chǎn)值。分包工程質(zhì)保期滿時，質(zhì)保工程師、總工程師簽發(fā)質(zhì)保金支付申請報告，工程管理部門審核后，財會部門依據(jù)合同約定支付分包工程余款，分包合同關(guān)閉。

3．重視結(jié)算資料的歸檔。工程內(nèi)外合同關(guān)閉后，造價部門應(yīng)做好內(nèi)外結(jié)算資料的歸檔工作，建立結(jié)算資料臺賬，積累結(jié)算數(shù)據(jù)，逐步建立總承包商自己的企業(yè)計價清單。

4．項目后評價。項目完成后，通過對項目目標(biāo)、執(zhí)行過程、效益、作用和影響進行系統(tǒng)分析、總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，使總承包商的項目管理水平不斷提高。

承包商對EPC項目采取全過程造價管理方法，做好工程造價的事前控制、事中控制、事后控制，必將獲取最大限度的利潤。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]戚安邦．《建設(shè)項目全過程造價管理理論與方法》．天津人民出版社，2005

[2]中國建設(shè)工程造價管理協(xié)會．《建設(shè)工程造價管理理論與實務(wù)

二》．2010（1）

[3]南京工程有限公司《內(nèi)控手冊》．2011