淺析中國企業(yè)跨國并購中的人力資源整合

【摘 要】本文通過分析我國企業(yè)跨國并購中人力資源整合的現(xiàn)狀提出了人力資源整合的策略和方法。目前，中國企業(yè)跨國并購中人力資源整合還存在很多問題，諸如整合難度高，忽視文化整合的重要性，被并購企業(yè)人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重等。因此，企業(yè)必須在并購前組織調(diào)查小組，對(duì)被并購企業(yè)的各個(gè)方面進(jìn)行了解，包括被并購企業(yè)本國的法律法規(guī)和勞動(dòng)雇傭制度，以及被并購企業(yè)的企業(yè)文化和當(dāng)?shù)毓?huì)的作用；在并購之后，應(yīng)進(jìn)行文化整合，形成新的文化，并及時(shí)和員工溝通，采取各種激勵(lì)措施，建立激勵(lì)制度，以消除員工的不安定因素，留住人才，提高工作效率。

【關(guān)鍵詞】中國企業(yè)；跨國并購；人力資源整合

自2008年全球金融危機(jī)以來，中國在世界經(jīng)濟(jì)體中的地位越來越重要，與國際經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系也越來越廣泛，其表現(xiàn)形式就是越來越多的中國企業(yè)赴海外投資和并購。通過跨國并購，企業(yè)可以拓展國際市場(chǎng)，尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)，以及實(shí)現(xiàn)在技術(shù)上的提升。湯森路透的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，去年，中國的海外并購交易額躍升37％，至554億美元。今年第一季度，中國企業(yè)對(duì)外收購的交易金額達(dá)177億美元。而10年前，中國企業(yè)每年在海外的并購額僅為15億美元。但是中國企業(yè)海外并購的道路并不輕松，據(jù)德勒2010中國海外并購報(bào)告統(tǒng)計(jì)，超過50％的中國企業(yè)在海外并購交易未取得成功，而其中一個(gè)很重要的因素就是人力資源整合。所以，必須做好人力資源整合，以促使跨國并購的成功。

一、目前中國企業(yè)跨國并購中人力資源整合的現(xiàn)狀

（一）跨國并購后人力資源整合難度高

打造一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)經(jīng)歷跨國并購洗禮后的首要工作。但是對(duì)于企業(yè)來說，人力資源整合相比于經(jīng)營整合、管理整合、技術(shù)整合等要困難得多，因?yàn)樗婕暗絺€(gè)體心理、價(jià)值觀念、文化風(fēng)俗以及法律法規(guī)等多方面的無形因素。

1．員工心理的擔(dān)憂。當(dāng)一個(gè)新生事物出現(xiàn)的時(shí)候，它往往被人們認(rèn)為是洪水猛獸，不敢面對(duì)它，亦不會(huì)接受它。并購后，被并購企業(yè)員工的擔(dān)憂經(jīng)常是中國式的管理模式的介入，害怕以后同事間的工作方式、上下級(jí)的溝通方式、報(bào)告形式等都會(huì)發(fā)生變化。這種對(duì)未來環(huán)境變化的不確定性可能導(dǎo)致員工迷失方向和無安全感。

2．缺乏有效的溝通。通常，被并購企業(yè)的員工都會(huì)情緒低落，對(duì)管理模式的變化等有著不安全感。并購企業(yè)應(yīng)及時(shí)宣傳企業(yè)的政策，確?；镜男匠旰透＠觯寙T工了解企業(yè)的發(fā)展方向，使其對(duì)企業(yè)的未來充滿信心，消除不安定因素，提高工作效率。

3．法律環(huán)境的日益復(fù)雜化?；旧?，一個(gè)企業(yè)只對(duì)本國的法律熟爛詳知，而對(duì)他國的法律了解甚微，若對(duì)被并購企業(yè)所在國的工資、福利等法律不熟悉，很容易造成用工制度等方面的混亂。而且，基本上，一個(gè)政府只能對(duì)境內(nèi)的企業(yè)和公民的行為制定有效的法律，大多數(shù)國家表面上看來將跨國企業(yè)及海外附屬公司視為本國企業(yè)，但是現(xiàn)實(shí)情況卻是，各國政府采取了反壟斷措施并且有限制地實(shí)施了不同的優(yōu)先級(jí)別。所以，在并購前一定要對(duì)目標(biāo)企業(yè)國家進(jìn)行盡職調(diào)查。

（二）跨國并購后忽視文化整合的重要性

“一里不同俗，十里改規(guī)矩?！蔽幕牟町惖教幋嬖凇Ｒ粋€(gè)不經(jīng)意的舉動(dòng)就可能引來一場(chǎng)誤解，一句平常的話甚至可能引發(fā)一場(chǎng)沖突，文化的融合對(duì)任何經(jīng)歷跨國并購的公司都是一道繞不過去的坎。著名的“七七定律”就曾指出，70％的并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，而其中70％失敗于并購后的文化整合。企業(yè)通過并購進(jìn)入一個(gè)新的國度市場(chǎng)時(shí)，并購行為的結(jié)束只是成功的一半，并購后的整合狀況將最終決定跨國并購的實(shí)施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)完成跨國并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中，文化的整合式最基本、最核心，也是最困難的工作。企業(yè)文化影響著企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的各個(gè)方面。若并購企業(yè)與被并購企業(yè)在企業(yè)文化上存在很多的差異，企業(yè)并購后，將極大可能引起被并購企業(yè)的員工不適應(yīng)并購企業(yè)的管理作風(fēng)，企業(yè)難以管理，影響企業(yè)效益。跨國并購的跨國性使得文化整合變得復(fù)雜化。

（三）被并購企業(yè)重要人才流失現(xiàn)象突出

美國新奧爾良洛約拉大學(xué)管理學(xué)院教授杰佛里·克魯格在15年時(shí)間里，通過對(duì)473個(gè)被并購和未被并購公司的12000多名管理人員的跟蹤調(diào)查，證實(shí)了人們對(duì)并購后高級(jí)管理人員跳槽問題的普遍看法。在一家沒有并購的企業(yè)中，可能一年會(huì)損失一個(gè)主管，而在一家被并購的企業(yè)中，在收購后第一年可能會(huì)損失25％的主管，所以離職率是正常的3到4倍，第二年該公司可能會(huì)再損失15％～18％的主管，所以在收購后的兩年時(shí)間里，公司可能損失40％～45％的主管人員。美國密歇根大學(xué)的一份研究報(bào)告指出：并購后人才流失比率是正常流失率的12倍。哈佛大學(xué)一份調(diào)查報(bào)告顯示：跨國并購5年之后會(huì)有高達(dá)58％的高級(jí)管理者離開公司。如何選擇、培養(yǎng)、留住核心人才，成為企業(yè)并購后面臨的首道難題。

二、中國企業(yè)跨國并購中人力資源整合的方法和策略分析

人是世界上最復(fù)雜的個(gè)體，延伸而出的人事問題是最復(fù)雜微妙的工作，而跨國的屬性，讓并購后的人力資源整合更加復(fù)雜與艱難。要實(shí)現(xiàn)跨國并購后人力資源的順利整合，需要做到以下幾點(diǎn)：

（一）在跨國并購前必須進(jìn)行詳盡調(diào)查

在企業(yè)跨國并購活動(dòng)中，人力資源的整合工作開始于并購前期的準(zhǔn)備工作。在并購前，必須成立調(diào)查小組，通過各種方法對(duì)被并購企業(yè)及其所在國進(jìn)行詳盡調(diào)查。調(diào)查的內(nèi)容包括：

1．被并購企業(yè)所在國的法律制度和勞動(dòng)人事政策。企業(yè)管理人員制定出臺(tái)的員工聘用和解雇政策必須符合目標(biāo)企業(yè)所在國的勞動(dòng)法律法規(guī)，否則會(huì)給企業(yè)帶來很多不必要的損失。譬如，2006年8月，在TCL并購湯姆遜兩年之后，TCL準(zhǔn)備通過裁剪冗員等措施實(shí)施重組計(jì)劃。而在湯姆遜所在地法國，政府要求企業(yè)要保護(hù)弱者，因此老弱病殘都不可以裁，只能先裁年富力強(qiáng)的、最有價(jià)值的人員。最后，為了留住TCL湯姆遜真正需要的員工，TCL將所有員工全部解聘，然后把有用的員工返聘回來。TCL因?yàn)樵诓①徢皼]有摸清楚法規(guī)甚至是潛規(guī)則，付出的平均裁員成本超過了每人10萬歐元。

2．被并購企業(yè)的文化。通過調(diào)查熟悉了解被并購企業(yè)的整體文化，并與企業(yè)自身的文化進(jìn)行對(duì)比，尤其是管理模式，工作方式，找出企業(yè)雙方文化的異同點(diǎn)，為并購后企業(yè)文化整合尋找到可融合點(diǎn)。

3．工會(huì)組織及其作用。在歐美國家，工會(huì)勢(shì)力非常強(qiáng)大，工人有工會(huì)力量的加持和保護(hù)，工資、福利和勞動(dòng)環(huán)境一直迅速而又穩(wěn)定地提升著，工會(huì)的作用足以影響企業(yè)的正常運(yùn)作。

（二）形成新的企業(yè)文化

關(guān)于文化的概念歷來眾說紛紜，根據(jù)美國文化學(xué)家克羅伯和克拉克洪1952年的統(tǒng)計(jì)，世界各地學(xué)者對(duì)文化的定義就有160多種。荷蘭著名學(xué)者霍夫斯塔德提出：文化不是一種個(gè)體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的群體所共有的心理程序。不同國家、不同企業(yè)的文化之間都存在差異。比如，美國的企業(yè)文化以個(gè)人主義為核心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的獨(dú)立性、能動(dòng)性、個(gè)性和個(gè)人成就，鼓勵(lì)職工個(gè)人奮斗，實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)、個(gè)人決策。歐洲各國受基督教影響，認(rèn)為上帝是仁慈的，上帝要求人與人之間應(yīng)該互愛，因此，歐洲各國的企業(yè)文化崇尚個(gè)人的價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)個(gè)人高層次的需求。進(jìn)行跨國并購后，必須要考慮企業(yè)雙方的文化背景差異，找出可融合點(diǎn)和相抗點(diǎn)，以解決相抗點(diǎn)為前提，以可融合點(diǎn)為方向，重新形成共同的價(jià)值觀，指引并購企業(yè)的發(fā)展。

（三）及時(shí)溝通

在整個(gè)并購的過程中，管理者的重要任務(wù)之一就是溝通和分享他們對(duì)整個(gè)企業(yè)的理解和看法。這是一個(gè)連續(xù)的過程，必須利用一切正規(guī)和非正規(guī)的溝通渠道，包括行動(dòng)和語言。只有有效地傳達(dá)他們的思想，管理者才能得到對(duì)自己的管理是支持或接受的反饋。因此，溝通對(duì)于并購的成功實(shí)施至關(guān)重要。

為了確保有效的溝通，管理者需要提供涉及兩個(gè)關(guān)鍵方面的信息：一是當(dāng)前的狀況，包括當(dāng)前的工作、存在的問題；二是將要發(fā)生的變化，包括變化的層面、變化的力度等。

（四）采取各種形式的激勵(lì)措施，建立激勵(lì)制度

處于不同國家、不同文化背景下的員工，往往有著不同的需求。人力資源的整合必須在尊重員工需求的基礎(chǔ)上，采取不同的激勵(lì)措施。一線員工比較注重工作環(huán)境和薪酬，可采取現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，提高工作效率。中層管理人員則更注重職業(yè)的發(fā)展空間，應(yīng)給予中層管理人員更多的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，讓其感受到企業(yè)對(duì)他們的重視程度。高級(jí)管理人員的薪酬和職業(yè)發(fā)展都已達(dá)到相當(dāng)高的境地，其更多的關(guān)注理想的實(shí)現(xiàn)和權(quán)力的范圍，可對(duì)其采取期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，高級(jí)管理人員成為公司的股東之一，他們將更加努力地工作，為自己創(chuàng)造更多的價(jià)值。針對(duì)員工的不同需求，采取不同激勵(lì)措施，留住人才，提高工作效率。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]文中數(shù)據(jù)來源于CCTV2《經(jīng)濟(jì)半小時(shí)》

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