銀行后臺集中作業(yè)實施方法芻議

一、前言

從當(dāng)前國際商業(yè)銀行發(fā)展和運營的模式來看，后臺作業(yè)的集中和共享是一個流行趨勢。相對來說，后臺集中是個比較廣泛的概念，主要功能包括交易的集中處理和服務(wù)的共享。IBM對商業(yè)銀行的前中后臺給出了一個比較明確的分工：前臺是直接面對客戶，為客戶提供服務(wù)的部門；中臺是通過分析市場環(huán)境和銀行內(nèi)部資源，為前臺提供專業(yè)性的管理和知道的部門；而后臺則是提供會計處理、IT支持、呼叫中心人力資源的部門。在國內(nèi)，隨著我國金融行業(yè)不斷加快與國際接軌的速度，國內(nèi)的一些銀行如工商銀行、建設(shè)銀行、中國銀行等主要國內(nèi)銀行均借鑒國際銀行業(yè)的先進經(jīng)驗，先挑出部分比較適合的、成熟的、同質(zhì)性較強的業(yè)務(wù)成立了后臺集中處理中心。在這其中，農(nóng)業(yè)銀行的集中作業(yè)平臺是農(nóng)業(yè)銀行自主研發(fā)的系統(tǒng)平臺，采用先進的流程控制和影像處理等技術(shù)手段，將網(wǎng)點部分非實時、復(fù)雜業(yè)務(wù)的交易操作向后臺中心轉(zhuǎn)移，搭建起前臺受理業(yè)務(wù)、后臺集中處理的新型作業(yè)模式。

二、后臺集中作業(yè)的優(yōu)勢

長久以來，國內(nèi)商業(yè)銀行一直沿襲著“網(wǎng)點全功能，柜員全流程”的作業(yè)模式，不論對公對私業(yè)務(wù)基本上都是采用網(wǎng)點柜臺處理的方式。這種模式在資金量較小、業(yè)務(wù)流程簡單的情況下劣勢并無顯現(xiàn)，但是隨著交易量和交易種類的不斷增加、交易復(fù)雜性的不斷提升，這種分散化作業(yè)模式的弊端越來越明顯。（1）業(yè)務(wù)流程設(shè)置不合理。由于每個支行、分理處都會設(shè)置后臺工作人員，每個結(jié)點至少有2～3人從事后臺操作，不但存在資源浪費，運營成本增加，而且對每個后臺工作人員來說，這部分資源和專業(yè)技能很難共享，業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)在各分支機構(gòu)可能存在差異，造成服務(wù)質(zhì)量和客戶體驗的不一致。（2）對前臺工作人員要求較高。在綜合柜員制下，要求每個柜員熟練掌握幾百種、甚至上千種交易，服務(wù)效率由此大大降低，作業(yè)成本增高，對于客戶來說，他們的抱怨和投訴都集中在柜員身上，導(dǎo)致最終服務(wù)滿意度下降。（3）風(fēng)險控制環(huán)節(jié)增多。人控的風(fēng)險管理方式，使網(wǎng)點管理人員主要精力沒有投入到服務(wù)和客戶營銷上，造成資源的極大浪費。而處在交易處理性工作里的一線柜員，根本無暇兼顧業(yè)務(wù)營銷，這對銀行資源不能不說是一種浪費。因此，從流程再造入手，分離前中后臺業(yè)務(wù)，搭建后臺集中作業(yè)中心，將部分交易處理、資金清算和風(fēng)險管理職能向后臺轉(zhuǎn)移，成為農(nóng)行提升網(wǎng)點營銷服務(wù)能力，推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的前提和基礎(chǔ)。

相對于分散的運營，后臺集中作業(yè)模式可以克服上述弊端，使商業(yè)銀行在關(guān)注客戶體驗、風(fēng)險管理、提高工作效率等方面取得比較理想的成效，主要體現(xiàn)在：（1）通過將前后臺作業(yè)分離，將銀行的風(fēng)險點控制由分散到集中，實現(xiàn)了統(tǒng)一控制；減少了業(yè)務(wù)流程的手工環(huán)節(jié)，降低了大量來自基層和柜面的操作風(fēng)險。比如違規(guī)辦理業(yè)務(wù)、柜員勾結(jié)作案、錄入錯誤等將會得到控制。（2）降低銀行的經(jīng)營成本。將非現(xiàn)金業(yè)務(wù)具有共性的、重復(fù)的流程從業(yè)務(wù)中抽出，轉(zhuǎn)移到共享作業(yè)中心，提高作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化水平及運營效率、降低整體運營成本、降低業(yè)務(wù)差錯率、強化監(jiān)督的事中風(fēng)險控制、提升盈利能力。（3）減少一線柜臺壓力，為客戶提供更好服務(wù)。使基層網(wǎng)點真正成為營銷和服務(wù)的平臺，業(yè)務(wù)部門用更多的時間完成銷售和客戶關(guān)系管理。

三、后臺集中作業(yè)的實施方法

在有關(guān)后臺集中作業(yè)的實施方法和制度方面，農(nóng)行陜西省分行主要通過以下一些方面工作來完成。（1）嚴格落實人員配備要求，科學(xué)設(shè)置后臺中心勞動組合，加強內(nèi)部管理，提升工作質(zhì)量。根據(jù)崗位需求和角色互斥的原則，合理配置中心管理人員和操作人員，落實崗位職責(zé)和薪酬待遇，建立起職責(zé)明晰、內(nèi)控嚴格、考核科學(xué)的管理機制，確保后臺中心安全、高效運轉(zhuǎn)。（2）科學(xué)設(shè)置后臺中心勞動組合。根據(jù)銀行業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)運行特點和網(wǎng)點業(yè)務(wù)高峰低谷時段，對中心人員實施錯時和彈性工作制度，以營業(yè)網(wǎng)點上傳業(yè)務(wù)不延誤、不積壓、不排隊為最低底線，配足中心授權(quán)、作業(yè)和監(jiān)控人員，優(yōu)化組合管理。通過探索銀行管理人員、專業(yè)人員和操作人員之間的最優(yōu)配置比例，嚴格落實崗位制約和內(nèi)部控制各項要求，確保業(yè)務(wù)操作崗位與監(jiān)督崗位分離，外包崗位與內(nèi)部崗位分離，不相容崗位相互分離。（3）加強后臺中心控制環(huán)境管理。加強中心機構(gòu)和用戶管理，科學(xué)合理設(shè)置中心管理參數(shù)，確保后臺中心控制環(huán)境的安全。嚴格按照各中心管理辦法進行機構(gòu)、用戶和重要參數(shù)的設(shè)置。機構(gòu)、用戶或系統(tǒng)管理員等新增、刪除及變更及參數(shù)維護必須填制各系統(tǒng)相應(yīng)申請表格，由各二級分行運營管理部負責(zé)人（有權(quán)審批人）審批后，簽字蓋章上報省行，由省行審批同意后統(tǒng)一在系統(tǒng)中維護。對重要參數(shù)如操作員、主管、庫存限額、營業(yè)時間等變更項目，屬于二級分行維護權(quán)限的，應(yīng)及時按照相關(guān)規(guī)定審批后維護更新。（4）建立快速反應(yīng)和應(yīng)急機制。業(yè)務(wù)辦理過程中，后臺中心應(yīng)加強和營業(yè)網(wǎng)點的直接溝通聯(lián)系，授權(quán)中心必須開通耳麥聯(lián)系方式，熟練使用屏幕文字溝通方式，對拒授權(quán)業(yè)務(wù)必須說明具體原因，詳細提示缺失的資料名稱；對部分復(fù)雜業(yè)務(wù)可以設(shè)立優(yōu)先授權(quán)（特色授權(quán)）模式，使復(fù)雜業(yè)務(wù)在后臺相對集中進行處理。作業(yè)中心必須明確向網(wǎng)點公示各類業(yè)務(wù)處理完成的時限承諾，特別是要加強對開戶等業(yè)務(wù)辦理的速度要求，要設(shè)立專人加強與人行等賬戶審批機構(gòu)的聯(lián)系溝通，確保全轄開戶業(yè)務(wù)快速順暢處理。同時建立應(yīng)急響應(yīng)機制，確保各項業(yè)務(wù)都得到及時解決和快速響應(yīng)。對部分復(fù)雜業(yè)務(wù)可以設(shè)立優(yōu)先授權(quán)（特色授權(quán)）模式，使復(fù)雜業(yè)務(wù)在后臺相對集中進行處理。確保特殊情況下，啟動應(yīng)急響應(yīng)機制保障各項業(yè)務(wù)都得到及時解決和快速響應(yīng)。（5）建立投訴制度。建立網(wǎng)點前臺對后臺中心人員的評價制度和投訴受理制度。對存在的應(yīng)授權(quán)業(yè)務(wù)故意等待超時不授權(quán)、業(yè)務(wù)辦理中惡意增加網(wǎng)點及柜員負擔(dān)、服務(wù)態(tài)度惡劣、服務(wù)質(zhì)量低下、對網(wǎng)點上報業(yè)務(wù)久拖不辦、中心人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不能適應(yīng)中心角色要求等事項建立投訴制度。（6）加強外包管理，嚴控外包風(fēng)險。加強外包環(huán)節(jié)如作業(yè)切片錄入、現(xiàn)金清點、憑證掃描補錄等現(xiàn)場管理，細化對外包公司在人員管理、業(yè)務(wù)處理、風(fēng)險管理、保密管理以及監(jiān)督檢查方面的要求，防止外包各環(huán)節(jié)出現(xiàn)風(fēng)險事項。（7）加強電子信息的管理。集中監(jiān)控在線影像檔案存放時間為1年，離線檔案移入會計檔案系統(tǒng)，按照規(guī)定備份、保管。

四、后臺集中作業(yè)的前景展望

后臺的集中是個廣泛的概念，包括交易的集中處理和服務(wù)的共享。其中，建立共享服務(wù)中心提供財務(wù)、人力資源、IT支持等服務(wù)在其他行業(yè)都已經(jīng)有很多成熟的實踐。從這個意義上理解，商業(yè)銀行當(dāng)前后臺集中作業(yè)還將有更大的空間。除了當(dāng)前對公非實時性業(yè)務(wù)集中外，還有可能將銀行內(nèi)部與單據(jù)有關(guān)的其他業(yè)務(wù)納入集中的范圍，如反洗錢、集中報銷、國際結(jié)算的單證處理等。在這些方面，國際上一些知名銀行已經(jīng)為國內(nèi)的商業(yè)銀行指出一條健康的發(fā)展道路，如蘇格蘭皇家銀行，在上世紀90年代中期通過后臺業(yè)務(wù)集中處理工程的實施，不僅降低了銀行的經(jīng)營成本，而且提高了該行的盈利能力和市場競爭力，同時在2000年，通過成功收購大于自己3倍的國民西敏寺銀行，使其一躍成為歐洲第二大商業(yè)銀行。

但是，鑒于國內(nèi)商業(yè)銀行所處的獨特環(huán)境和行業(yè)發(fā)展階段，就目前而言，實行后臺集中交易處理的模式還有一些問題需要考慮清楚。如在考慮集中機會和實施路線圖時，除了考慮業(yè)務(wù)本身的可行性外，還需要考慮中國目前的客戶是否能適應(yīng)。此外，銀行對搭建作業(yè)中心的投入產(chǎn)出還要有清楚的認識和準(zhǔn)備，搭建作業(yè)中心長遠看來由于規(guī)模經(jīng)濟和風(fēng)險控制的加強會帶來綜合成本的下降，但短期內(nèi)由于在基礎(chǔ)建設(shè)、人員方面需要很大投入，也會給總、分、支行各個層面帶來變動，可能會給銀行增加負擔(dān)。

總之，后臺集中作業(yè)是商業(yè)銀行發(fā)展的大勢所趨，如何保證規(guī)范運作流程，防范運行風(fēng)險，提升“集約化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化”水平，充分發(fā)揮后臺中心對銀行業(yè)務(wù)的支持保障和風(fēng)險防控作用，各行都有很長的一段路要走。