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    戴爾:跑得太快,等等靈魂

    2012-04-29 00:44:03趙艷秋
    IT經(jīng)理世界 2012年19期
    關鍵詞:王強戴爾客戶

    趙艷秋

    邁克爾·戴爾很平靜地承認,戴爾公司過去5年來的轉型歷程,“從某種意義上講,有點冒險”。但他至少沒讓人看到有絲毫的憂慮——看得出來,他這一次的上海之行,心情不錯。

    9月5日下午,比預定的采訪時間提前10分鐘,一身藍色西裝,挎著一個大號雙肩背包的邁克爾·戴爾,大步流星地出現(xiàn)在記者面前。時間還早,他微笑著打了個招呼,然后轉過身去,一個人靜靜地陷在一組靠窗的沙發(fā)里,若有所思地望向窗外。

    沒有客套,也沒有寒暄,語氣是多年歷練后的平和冷靜。在接受《IT經(jīng)理世界》獨家專訪時,這位早在20年前就已成為財富500強企業(yè)中最年輕的CEO、在全球IT界叱咤多年的傳奇人物,說起話來簡單而直接,很少用形容詞。很明顯,即便是跟5年前的他自己相比,今年47歲的邁克爾·戴爾身上已很難再看到曾經(jīng)的年少輕狂。

    當天早些時候,邁克爾·戴爾拜訪了上海期貨交易所——這家金融機構采用了戴爾的解決方案,這讓他很開心:“對于5年前的戴爾來說,這是很難實現(xiàn)的成就,但今天的戴爾已經(jīng)有足夠?qū)嵙ψ龅健薄1粏柤坝烧l決定選擇上海來開董事會,邁克爾·戴爾露出狡黠的微笑:“這是公司管理委員會里的獨立董事們定的,我只是提了個建議。”邁克爾·戴爾告訴記者,最近5年自己做的意義最重大的一件事,就是制定公司的新策略——讓戴爾從一家PC廠商成為端到端的解決方案提供商。

    看起來,他像是在否定自己的從前,因為他做了以前從沒有做過的事情,其中的一些甚至是曾經(jīng)的戴爾獲得成功的關鍵要素:不再推崇單純的內(nèi)涵式增長,開始廣泛使用收購策略,最近兩年更是制定了每年8到12家公司的收購計劃;作為一家擅長硬件的公司它收購了管理咨詢企業(yè),連其收購對象佩羅系統(tǒng)董事長小羅斯·佩羅都曾評價,兩家公司的業(yè)務就像“橄欖球跟籃球一樣”差別巨大;不再堅持直銷,開始拓展分銷體系,并稱“直銷是一種模式,但不是一種信仰”;還成立了一個軟件部門,建立企業(yè)的軟件戰(zhàn)略,形成一種軟件意識……

    自邁克爾·戴爾重新出任戴爾公司CEO之后,這家公司一直在風風火火地狂奔,所產(chǎn)生的最直接的效果就是,現(xiàn)在戴爾全球50%以上的利潤來自于新領域,也就是企業(yè)解決方案這個部分,而該領域在戴爾營收中的占比也超過了1/3。據(jù)戴爾亞太區(qū)市場副總裁Alvaro Del Pozo說,在最近一項針對全球9600多位企業(yè)級受訪者的調(diào)查中,戴爾在企業(yè)解決方案領域的知名度排名取得了大幅提升。

    問題是,邁克爾·戴爾為什么要這樣迫切地帶領戴爾進行如此浩大的轉型?

    按他的解釋,目前全球IT行業(yè)總價值達3萬億美元,其中0.25萬億美元是消費級市場,2.75萬億美元是政府和企業(yè)級市場。雖然戴爾同時參與這兩個市場,但顯而易見后者的市場規(guī)模更大?!岸遥覀兣c客戶的關系基礎允許我們這樣做?!?/p>

    市場分析人士說,戴爾過去創(chuàng)造的成功與PC市場在過去20年的快速擴張緊密相關。但近幾年間,全球PC市場的增長近乎停滯,雖然總體出貨量仍很可觀,利潤空間卻日漸微薄。戴爾這類PC企業(yè)必須要不斷否定自己,逼迫自己去尋找新的利潤機會。更可怕的一個局面是電子商務時代的全面到來。這使得戴爾曾經(jīng)引以為傲的直銷模式的優(yōu)勢被逐漸稀釋。

    此外,在越來越成熟的技術環(huán)境中,客戶也越來越對硬件本身喪失了興趣——挑選硬件的核心指標已經(jīng)從性能和售后服務上,轉向了成本、靈活和可擴展性,以及除了硬件之外的一切??蛻魝兏枰軌蛱峁┤娣漳芰Φ墓?,以便把自己的精力更多地放在自身業(yè)務上而不是基礎設施。

    在種種的殘酷現(xiàn)實裹挾之下,邁克爾·戴爾不得不破釜沉舟。接下來的問題是,他將如何做?他邁出的第一步,就是收購。

    迎接新支點

    5年以后,許良謀仍然清晰地記得自己當時的忐忑——那天的會議剛剛結束,他就立刻抓起電話打給了自己在戴爾公司的朋友。

    2007年11月7日,時任EqualLogic亞太區(qū)技術總監(jiān)的許良謀接到美國總部的緊急電話會議通知,在那次會議中,公司宣布放棄獨立上市計劃,選擇接受戴爾早先提出的收購方案。而按原計劃,EqualLogic將會在當天全面啟動上市前的路演活動。

    “我當時心里有很大疑問,一是從來沒聽說過戴爾收購過什么公司,二是戴爾這家賣PC的公司,他們懂不懂存儲,會不會賣存儲?”許良謀向記者回憶說。在收購EqualLogic之前,戴爾已從PC領域順勢進入X86服務器領域,但它還缺乏解決方案中另外幾部分重要的技術資產(chǎn)——存儲、網(wǎng)絡及相關管理軟件。當時的戴爾是存儲巨頭EMC的重要合作伙伴,一直在用代銷的方式轉賣EMC的中低端設備。

    戴爾要收購的EqualLogic是一家典型的“21世紀公司”——在2000年那場互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后,很多風險投資公司都轉向美國東海岸,去投資成長前景被看好的存儲技術創(chuàng)新公司,EqualLogic就是其中一家。如今這些“21世紀公司”已相繼被大公司收歸旗下,除了戴爾收購的EqualLogic,還有惠普收購的LeftHand、IBM收購的XIV等等。

    在收購完成后,許良謀很快發(fā)現(xiàn),缺乏M&A(并購)經(jīng)驗的戴爾采用了一種“新鮮但成熟”的整合方式——壯大被收購公司的研發(fā)中心,給被收購公司一段獨立運作的過渡期,以及在整合中對員工進行相對靈活且人性化的安排。

    許良謀聽說,在收購消息宣布不久,邁克爾·戴爾就來到了離波士頓一小時車程的EqualLogic研發(fā)總部。他開門見山地問:“你們現(xiàn)在有多少研發(fā)人員?”在得到答復后,他說:“我們計劃在一兩年之內(nèi)把數(shù)字擴大一倍?!蓖瑯樱鳡枌ζ湓?011年收購的另一家存儲公司Compellent也采用了相似做法——擴大Compellent在明尼蘇達州的研發(fā)中心。

    對研發(fā)加大投入,也是戴爾近5年中一個非常引人關注的變化。如今,除了EqualLogic和Compellent各自原有的研發(fā)中心在戴爾奧斯汀研發(fā)總部的統(tǒng)籌下各自運轉之外,戴爾于2011年還在硅谷設立了一個全新的研發(fā)中心,種種的安排使得戴爾曾經(jīng)為外界詬病的技術短板得到迅速彌補,銷售和技術的不斷平衡,開始在戴爾公司成為常態(tài)。

    據(jù)許良謀回憶,要想讓原來賣PC的戴爾電話銷售可以給客戶做方案,通過電話賣企業(yè)級存儲,可是一個相當大的挑戰(zhàn)。比如,對于戴爾部署在大連和廈門的四五百名電話銷售團隊,許良謀還特意準備了一套說辭:“反正現(xiàn)在公司轉型是一個必然趨勢,你不學賣解決方案就看不到未來,怎么學呢——就通過賣EqualLogic來學呀!”

    電話銷售團隊的升級,為戴爾帶來了直觀的成效。邁克爾·戴爾甚至專門向記者提到了EqualLogic被戴爾收購前后的一些驚人變化:客戶數(shù)從最初的3000個擴大到現(xiàn)在的5萬個。許良謀他們在今年年初也做了一個統(tǒng)計,在2003年到2007年期間,EqualLogic共計賣出了8000臺產(chǎn)品;但并入戴爾后,從2008年至今的業(yè)績達到8萬臺產(chǎn)品。

    一年的過渡期后,EqualLogic的銷售體系被徹底融入戴爾,他們在亞太區(qū)的10名員工被安排到不同崗位上。而對在今年2月正好度過一年過渡期的Compellent來說,情況略有不同。Compellent中國區(qū)員工提出,希望整合中能被安排在一起,恰好此時戴爾要發(fā)展渠道,就將這個團隊整體安排到渠道隊伍中。

    在加拿大讀大學時就跨校讀技術和商科的許良謀,更喜愛將技術和商業(yè)有機結合的工作。最初他選擇了偏向于技術市場的業(yè)務拓展部門。2年后,當戴爾成立存儲專家隊伍時,他加入這個團隊。今年初,戴爾成立全球ET(Enterprise Technology)團隊,這是企業(yè)技術專家部門,要參與重大項目,幫助客戶設計落實更優(yōu)化、更有效的方案,同時還要“激發(fā)”戴爾的銷售體系,確保銷售隊伍更順暢地轉型。

    “5年前,我不敢想象戴爾會需要這么多專家,如果你只是OEM別人的東西,沒有自主知識產(chǎn)權,是不需要專家的?!痹S良謀說。但現(xiàn)在,戴爾想要在解決方案市場做領頭羊,就必須組建強大的專家隊伍,目前戴爾ET團隊僅在亞太區(qū)就有20多位專家,覆蓋主機、存儲和網(wǎng)絡領域。

    令許良謀感到“新鮮而成熟”的收購方式來自戴爾內(nèi)部一個專門的收購整合團隊,現(xiàn)在這個團隊的領導者是來自IBM的Dave Johnson,他在收購整合領域富有多年經(jīng)驗。戴爾制定了一套收購方法論:會選擇年營收在2億4億美元的公司,因為這種規(guī)模的公司整合起來比較方便,也能在一兩年內(nèi)經(jīng)由戴爾的大平臺發(fā)展為營收10億美元的規(guī)模。如果收購小于2億美元的公司,恐怕只有技術,不能給公司帶來效益。如果超過4億美元,又會給公司帶來文化上的巨大差異,變成收購的障礙。

    戴爾的收購戰(zhàn)略曾被《福布斯》評價為:“一直異乎尋常的成功”。繼EqualLogic之后,戴爾又陸續(xù)收購了20多家小型創(chuàng)新企業(yè),涵蓋存儲、網(wǎng)絡、桌面虛擬化等關鍵創(chuàng)新技術。邁克爾·戴爾說,像惠普那樣花費139億美元的高價去收購管理咨詢公司EDS,然后再全球大裁員的做法,他們是不會做的。

    但許良謀們也有自己的苦惱。他粗略估算,每個季度通過面對面、視頻、郵件等不同方式,他要對1000到3000名銷售做培訓,他真希望“像變戲法一樣,復制出更多的自己”。有什么訣竅或高效的方式來與戴爾這艘“大船”對接?同時,在帶隊伍的過程中,隊員的速度有快有慢,“你是幫助快的人更快,還是拉慢的人一把?在傳統(tǒng)MBA教學中,要求我們把不好的拉上來。”許良謀說,“但我也與Steve Felice(戴爾公司總裁兼首席商務官)交流過,他認為70%的時間要把好的放大,30%的時間幫助不好的。這確實是實踐中更有效的方法,我現(xiàn)在的時間就是七三開?!?/p>

    在一步步將EqualLogic之類的創(chuàng)新型技術公司納入旗下來形成構建解決方案的堅實基礎,也就是“推動力”的同時,戴爾也在為其轉型尋找“拉動力”,IT咨詢服務正是上佳選擇。

    軟和硬的碰撞

    “項目的每一步,我們都有不同意見?!?回憶與戴爾銷售部門的第一次合作,2001年就回國參與創(chuàng)建畢博中國、現(xiàn)任戴爾服務應用服務及業(yè)務流程外包服務中國區(qū)總經(jīng)理的王強說。

    2009年9月,戴爾以39億美元現(xiàn)金收購了同在德克薩斯州的管理咨詢公司佩羅系統(tǒng)(Perot Systems);之后,佩羅又收購畢博中國,畢博由此曲線進入戴爾。畢博是全球最大的管理咨詢公司之一,2001年進入中國,前身是從畢馬威會計師事務所分拆出來的畢馬威咨詢公司。

    通過收購佩羅和畢博中國,戴爾開始進軍IT服務業(yè)。由于硬件產(chǎn)品利潤不斷降低,傳統(tǒng)IT企業(yè)進軍IT服務業(yè)已不是一件新鮮事,經(jīng)典案例有IBM在2002年收購普華永道咨詢業(yè)務、惠普在2008年收購IT服務企業(yè)EDS。

    不過,對于一家偏向于硬件的IT公司與一家管理咨詢公司之間的整合,業(yè)內(nèi)人士一般都持謹慎態(tài)度,畢竟戴爾擅長的是PC制造、工廠管理和供應鏈,但咨詢服務業(yè)銷售的是能力和知識,兩種業(yè)務的商業(yè)模式和所依賴的經(jīng)濟理論都截然不同,但從事多年管理咨詢的王強看好這樣的戰(zhàn)略。

    王強在2005年到2010年期間曾離開畢博中國,加入IBM的服務部門——IBM全球服務部(GBS),當時普華永道和IBM的整合進入第4個年頭?!皩嶋H上,我比較看好在一個比較大的平臺讓你的能力有再次提升的機會。”王強回憶說。

    2010年,王強回到畢博中國,當時,畢博中國和戴爾之間的運作還保持相對獨立。在最初與戴爾員工打交道時,王強最大的感觸是“相互不理解”。那時,王強會經(jīng)常接到戴爾銷售的電話,告訴他“客戶要做一個項目,明天咱們就開始做”。但當他們到客戶處一了解才發(fā)現(xiàn),客戶還沒想清楚自己要做什么,或者客戶需要做的完全是另外一個項目?!按鳡栦N售有很好的客戶關系,但對我們的咨詢服務內(nèi)容不很理解,所以判斷上會出現(xiàn)偏差?!彼f。

    咨詢服務公司一般愿意從客戶的業(yè)務入手,通過流程優(yōu)化來幫助客戶提高業(yè)務收入,降低成本或提高效率;而IT技術企業(yè)一般偏向于從技術角度入手,通過技術更新為客戶帶來價值。思路上的不同,讓雙方第一次合作都很痛苦。“他不懂我說的,我不懂他說的”。而且,從交付過程、客戶期望值管理到怎么報價、怎么收場,雙方都有不同意見。

    以前戴爾賣的是硬件產(chǎn)品,這是有形的,好定價,利潤也透明。但賣咨詢服務是另外一套思路,它根據(jù)項目服務客戶的時間長短、內(nèi)容來定價,通常還會包含一些不可預見的成本,以確保發(fā)生任何問題的情況下,項目還能順利開展。這與賣硬件的思路截然不同。雙方因為報價會很不開心,戴爾銷售會覺得咨詢服務報價太高,“一再要求咨詢顧問降價”。

    不過,王強也觀察到,戴爾銷售責任心很強,一旦一起拜訪過兩三次客戶,他們就會對咨詢服務這門生意有一定理解,提高得很快,還能夠主動找到與咨詢服務相對應的生意機會。如今,戴爾一位南方銷售已與咨詢團隊合作了四個項目,雙方越來越默契。

    負責能源行業(yè)的銷售總監(jiān)劉宇就真切地感受到了與咨詢團隊合作帶來的變化。劉宇與咨詢團隊曾一起贏得了一家能源大型企業(yè)總部的“IT‘十二五規(guī)劃”項目。劉宇曾對記者說,這個項目是“里程碑式的勝利”,因為在他2000年加入戴爾后,多年來與企業(yè)的合作僅局限于硬件層面。但隨著公司的轉型,特別是畢博中國團隊的加入,他跟蹤的項目內(nèi)容有了質(zhì)的不同。

    除了在項目跟進中雙方的相互理解和融合外,王強也在想怎么把雙方最優(yōu)秀的東西結合起來,為客戶帶來新的價值。戴爾有兩件法寶在業(yè)內(nèi)聞名:其一是供應鏈管理,其二是電子商務系統(tǒng)。如果你有機會可以走進戴爾的廈門工廠,就會發(fā)現(xiàn)其生產(chǎn)車間旁邊就建有一個數(shù)據(jù)中心。戴爾的很多功夫都花在后臺,你不會看到它們在現(xiàn)場做很復雜、要求很高的東西。在這個數(shù)據(jù)中心,有供應鏈管理、產(chǎn)品測試以及質(zhì)量管理系統(tǒng)。

    以測試為例,當一個產(chǎn)品組裝好準備測試時,員工只要把產(chǎn)品的電源接通,連上網(wǎng)絡,數(shù)據(jù)中心的測試平臺就會自動完成整個測試流程。還有采購管理,戴爾早已不是單靠采購規(guī)模把價格壓下去的簡單做法,而是已經(jīng)摸索出一套流程讓戴爾的產(chǎn)品供應商提高效率,降低他們的采購成本,從而達到整個供應鏈的成本優(yōu)化。

    在電子商務方面,戴爾于1996年在業(yè)內(nèi)第一個做電子商務?,F(xiàn)在的電子商務訂單處理能力已從當時的每天100萬臺,發(fā)展到了現(xiàn)在的每天1000萬臺;目前戴爾每年的電子商務銷售額已超過120億美元。此外,戴爾低成本高回報的電話營銷,也是很多同行和跨行客戶專門來拜訪學習的地方。

    “戴爾本身就是一個高信任度的案例。以戴爾的采購管理為例,戴爾在中國一年的采購是250萬美元,這相當于2012年上半年中國出口服務外包業(yè)的總和。這個龐大采購量背后的采購管理,很多企業(yè)都感興趣?!蓖鯊娬f。

    為此,在過去幾年,王強他們花精力做的一件事就是把戴爾內(nèi)部客戶感興趣的實踐匯聚起來,重新包裝,作成解決方案。這兩年王強他們協(xié)助國美電器構建的電子商務后臺系統(tǒng),實際上就是戴爾內(nèi)部的電子商務管理系統(tǒng)的翻版。

    “最近,戴爾將在中國啟動的‘The power to do more(‘激發(fā)無限)品牌戰(zhàn)略項目,將會讓更多的人知道戴爾目前正在做什么,肯定會對我們的業(yè)務有很大的促進。”王強說。

    令王強非常期待的這個品牌項目是戴爾將投入重金的品牌重塑項目,戴爾希望讓市場認知自己從一個PC廠商轉變成端到端解決方案提供商。根據(jù)戴爾亞太區(qū)市場副總裁Alvaro Del Pozo介紹,在未來6個月中,戴爾將在中國投入10倍于正常水平的規(guī)模力度進行品牌推廣,中國企業(yè)IT解決方案的決策者將會通過各種渠道得到戴爾品牌重塑的信息,其中一個亮點是許多中國客戶將會現(xiàn)身說法。

    預見到這個品牌推廣將帶來的下半年快速增長趨勢,王強說自己上半年花了很多時間來理順整合中出現(xiàn)的各種問題,希望員工能夠在該提速奔跑的時候能全力以赴?!跋掳肽辏矣媱澅M可能地見更多客戶?!蓖鯊娬f。

    去年年底,畢博咨詢已經(jīng)更名為戴爾服務,雙方各種層面上的整合也在推進之中,本月,他們的辦公室已經(jīng)率先整合到一起。改變就在不知不覺間漸漸發(fā)生著。過去的戴爾就像很多IT企業(yè)那樣,喜歡強調(diào)新技術怎么改變?nèi)恕⑵髽I(yè)和社會,但戴爾在最近,會首先談客戶需求,這與管理咨詢公司的思路很像。

    “在這個行業(yè)中,有一類技術公司是從技術角度出發(fā),先發(fā)明某種技術再去找可以解決的問題,也就是所謂的技術驅(qū)動型?!?邁克爾·戴爾告訴《IT經(jīng)理世界》,“我們應該是典型的客戶驅(qū)動型,看到客戶現(xiàn)在遇到了什么問題,基于這些問題去開發(fā)相應的解決方案來幫助他們,這就是我們的技術理念?!钡侥壳盀橹梗c王強所在的戴爾服務部門合作過的銷售人員不超過100個,如何擴大對銷售們的覆蓋率,讓他們對咨詢服務有更好的理解,能夠抓住企業(yè)對咨詢服務的生意,是王強下一步重點要做的事。

    除了收購整合和服務思維的重塑之外,戴爾這艘大船內(nèi)部還發(fā)生了什么?

    “從10到1000”的客戶哲學

    從10臺到1000臺,這是戴爾消費及中小企業(yè)部門產(chǎn)品市場部經(jīng)理林佑聲見過的中小企業(yè)對服務器采購規(guī)模的“火箭式增長”。在戴爾消費及中小企業(yè)部門,這樣的案例并不鮮見?;ヂ?lián)網(wǎng)和電子商務客戶、一些井噴的行業(yè)、一些創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)都曾創(chuàng)造過這樣奇跡般的商機。抓住中小企業(yè),拓展這部分市場的能量,是戴爾在轉型中有別于其他著名IT企業(yè)的策略之一。

    當記者請邁克爾·戴爾按優(yōu)先級把戴爾公司的關鍵業(yè)務排個序時,他非常明確地說,第一大關注重點就是快速成長領域和快速成長企業(yè)?!爸躁P注這個群體不僅是它們的業(yè)務發(fā)展速度,也包括它們接受新技術的速度?!彼忉屨f,“我們也從很多互聯(lián)網(wǎng)公司,比如阿里巴巴、百度以及亞馬遜、Facebook、微軟這樣的客戶處聽取需求,搭建高效、快速的數(shù)據(jù)中心。他們在成長過程中對數(shù)據(jù)中心技術的需求也是我們目前重點關注的領域?!?/p>

    九州通醫(yī)藥集團股份有限公司信息技術總部部長田超波曾給記者講了一個在CIO業(yè)界流傳的故事:一家互聯(lián)網(wǎng)公司購買服務器的錢不能一次性拿出來,但戴爾內(nèi)部的一些經(jīng)理人卻并不“嫌棄”,并愿意與這樣的客戶也建立起很好的客戶關系,耐心地看它的成長。

    新浪研發(fā)中心運維部總監(jiān)王朔與戴爾打交道是在2000年,正是互聯(lián)網(wǎng)寒冬期?!八鼈儯ù鳡枺┤匀恢С值煤芎?,而且也是最早進入互聯(lián)網(wǎng)領域的IT供應商,在這個領域一直持續(xù)投入,所以我很信任它們?!蓖跛犯锌?。兩年前,王朔團隊開始積累建設數(shù)據(jù)中心的知識,戴爾曾幫助他聯(lián)系參觀了著名的Facebook數(shù)據(jù)中心,F(xiàn)acebook之行令王朔印象深刻。

    對新興和快速成長企業(yè)的培育和成功,令戴爾的業(yè)務打開新的局面。2012年財年,戴爾占中國中小企業(yè)存儲市場份額的40.3%,已位居市場第一。

    加入戴爾快10年的戴爾公司市場部高級經(jīng)理溫曉暉這些年先后做過工作站、臺式機、筆記本的市場營銷,在他做臺式機營銷時,臺式機的營業(yè)額曾占戴爾總營收的60%,是非常重要的產(chǎn)品線。不過,去年他的營銷核心開始轉向解決方案,重點是兩個在國內(nèi)非常新、但很吸引客戶的方案——企業(yè)移動解決方案和桌面虛擬化方案。

    浙江省平湖市中醫(yī)院信息主管談哲昊正在為醫(yī)院搭建桌面虛擬化系統(tǒng)?!拔矣^察到了戴爾的轉型,因為它們有針對醫(yī)療行業(yè)定制的桌面虛擬化方案?!闭務荜缓芸隙ǖ卣f。令他印象深刻的是戴爾為他解決了桌面虛擬化方案的安全登陸問題?!搬t(yī)療行業(yè)有特殊性,醫(yī)生一會在住院部,一會在門診,因此需要特別考慮系統(tǒng)安全。我們與很多IT企業(yè)聊過這個需求,戴爾提出了RFID(電子標簽)登陸方案,醫(yī)生的卡可以刷門禁,可以登陸信息系統(tǒng),還可以到食堂用餐,這個點子很新,也很適合我們。”

    伴隨戴爾轉型的深入,今年2月,戴爾首家供應鏈研究院落戶廈門,其實這是一個虛擬團隊,團隊中都是有10多年工作經(jīng)驗的資深人士,涵蓋戴爾供應鏈運營、服務等部門。由于廈門也是戴爾的生產(chǎn)基地,負責戴爾廈門工廠運營的林玉煌也加入了這個團隊。這個研究院已經(jīng)舉辦了兩次高端供應鏈管理研修班,林玉煌在研修班上主講運營流程管理。他從多年實踐的角度,講授戴爾在這么多訂單、這么多配置和客戶需求的情況下,怎么在零庫存的前提下及時把產(chǎn)品交付。

    今年,由于團隊的擴展,戴爾在廈門的新設施CCC5(中國客戶中心5號,戴爾服務中國總部)大樓已經(jīng)落成使用,大樓3層是戴爾全球服務指揮中心——這是戴爾售后服務的樞紐部門?!拔覀兙拖駲C場的導航塔?!狈諏T吳酉明說,“對所有售后服務派單實行24×7的監(jiān)控?!?/p>

    現(xiàn)在的系統(tǒng)中,除了常規(guī)的紅色和黃色預警外,指揮中心還特別設立了一個“綠巨人單子”,這是專門針對收購來的EqualLogic、Compellent和Force10產(chǎn)品的報修單。“遇到這個單子,我們要優(yōu)先看?!眳怯厦髡f,“而且,這個單子進展的每一步我們都要給相關部門發(fā)郵件,確保這些新加入企業(yè)產(chǎn)品的售后服務?!?/p>

    諜影重重

    其實,轉型這件事,最困難的往往不是技術而是人。

    當記者問戴爾全球中小企業(yè)企業(yè)級產(chǎn)品管理執(zhí)行總監(jiān)安東尼·朱利奧,轉型中最大的挑戰(zhàn)時,他邊思索邊答復說:“不是技術整合,不是技術研發(fā),而是銷售隊伍。讓原來賣PC、筆記本的人去賣方案,而且人家本來還掙錢,你要他轉型,這就意味著額外的工作,額外的努力,因此我們面臨的是人的阻力,最困難的是你怎么克服這些阻力?!睂θ说霓D變是最難的,你需要透明的戰(zhàn)略,一流的業(yè)務流程和相適應的企業(yè)文化,而其中真正的核心是企業(yè)文化的轉變。

    現(xiàn)在,戴爾并不缺乏一個有效的企業(yè)戰(zhàn)略,公司上下都知道它們要從過去的PC廠商轉變?yōu)橐患叶说蕉斯?。不過,一直很務實、很低調(diào)、講究嚴密邏輯和流程控制的戴爾,似乎還沒有做好改變其企業(yè)文化的準備,比如一個以客戶為核心的科技愿景。

    當年,IBM在郭士納時代提煉出一個“電子商務”,“把原本散落在公司各個角落的珍珠串聯(lián)起來”。起初郭士納本人對這個愿景的印象不是太好,但他覺得“至少它的核心理念是商務而不是技術”。后來的事實證明,這個愿景為IBM的品牌和市場地位帶來了不可估量的回報,郭士納也承認這是他所見過的“最精彩的品牌戰(zhàn)略之一”。

    “戴爾目前還沒有提煉出一個這樣的科技愿景?!贝鳡杹喬珔^(qū)市場副總裁Alvaro Del Pozo就此對記者說,“戴爾關注于云端的未來,也關注在開放標準環(huán)境下的虛擬化,我們致力于這些產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個環(huán)節(jié),但技術愿景還在逐步成型的過程中。”即便是最像愿景的“戴爾激發(fā)無限”(The power to do more)也“不是愿景,實際上是公司的一個目的,也可以說是做事情的一個初衷”。

    長期與戴爾打交道的人還會發(fā)現(xiàn),這家務實、有著高效供應鏈管理體系的公司是一家數(shù)字驅(qū)動的企業(yè)——戴爾銷售每周和每季度都要執(zhí)行嚴格的“報數(shù)”考核。雖然在轉向端到端供應商后,這樣的考核有所調(diào)整,但數(shù)字驅(qū)動文化仍在企業(yè)中有深深的影響。

    “一些銷售在數(shù)字壓力下,一聽說做一個項目要6個月,他們的興趣就不大了,還是傾向于去找賣硬件的項目,來完成業(yè)績。”一位戴爾員工說。

    這種強大的慣性其實正是戴爾曾經(jīng)的企業(yè)文化所留下的深刻烙印。在IBM上世紀末啟動的轉型中,郭士納也曾遇到過“一份大宗服務合同或許要持續(xù)6到12年,而且可能在第一年中會虧本的狀況。所有這一切都與IBM傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售理念相左,也給IBM銷售工資體系以及財務管理體系制造了麻煩”。

    除了企業(yè)文化的無形影響力之外,另一項有形的阻礙則顯得更為直接、也更具挑戰(zhàn)性。在接受記者采訪時邁克爾·戴爾說,戴爾內(nèi)部不同的業(yè)務群組,每一個部門都有自己的業(yè)務特點和不同的財務管理模式,所以它們用了不同的管理模式和考核標準在管理不同的業(yè)務。

    然而,伴隨不斷收購而陸續(xù)加入新業(yè)務后,選擇何種方式或者載體,能將這些不同的業(yè)務緊密粘合成一個整體并且避免拼接感?如何在一種不斷做加法的過程中,向客戶確立自己的不可替代性并且避免凌亂?如何平衡自己的銷售重心和業(yè)務重心并且避免迷失?如何處理與昔日盟友的關系并且盡快適應新的生態(tài)環(huán)境?……

    邁克爾·戴爾正在為這些問題尋找完美答案。墨西哥有個古老的諺語故事,大意是說:我們跑得太快了,靈魂還在后面,要等等它。

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