淺談國有企業(yè)人力資源效能管理的改善

何磊

【摘要】對人力資源進(jìn)行合理配置和效能管理已成為目前國有企業(yè)所面臨的一大難題。通過分析我國國有大中型企業(yè)人力資源配置的現(xiàn)狀，探討提高國有企業(yè)人員效能管理的重要意義，并有針對性地提出提高國有企業(yè)人力資源合理配置與效能管理的具體策略，以期對加強(qiáng)國有企業(yè)人員隊伍建設(shè)，提高人員效能，提升國有企業(yè)的市場競爭力提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 人力資源 效能管理

在現(xiàn)代先進(jìn)的人力資源管理模式的引入下，我國國有企業(yè)人力資源管理體系得到了全面的更新與發(fā)展，但大多數(shù)國有企業(yè)仍普遍存在員工效能發(fā)揮相對不高的情況，國有企業(yè)員工“一線緊、二線臃、三線松”的問題尤為嚴(yán)重。生產(chǎn)效率低下致使企業(yè)員工積極性嚴(yán)重受挫，在調(diào)整改革人力資源優(yōu)化配置方面呈現(xiàn)懈怠狀態(tài)，形成惡性循環(huán)。研究和探討如何提高人員效能，關(guān)系到國有企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，具有重要而深遠(yuǎn)的意義。

國有大中型企業(yè)人力資源配置的現(xiàn)狀

人力資源用工需求不盡合理。由于長期受到傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，我國國有大中型企業(yè)現(xiàn)有的人力資源配置落后于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。勞動邊際生產(chǎn)率理論中提到：“企業(yè)的總產(chǎn)出是和勞動力的投入與其他要素投入達(dá)到最佳狀態(tài)相關(guān)。無論是哪一種要素投入過多都會造成浪費，帶來生產(chǎn)要素的失衡，影響到最大產(chǎn)出。”國有大型企業(yè)中這種關(guān)系更為明顯，一些企業(yè)員工不能發(fā)揮好自身的價值，甚至出現(xiàn)所學(xué)和所用不一致的現(xiàn)象，給人力資源帶來極大的浪費。

企業(yè)人員結(jié)構(gòu)失衡。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有大中型企業(yè)所面臨的業(yè)務(wù)發(fā)展和競爭正逐漸加劇，這一大環(huán)境對企業(yè)員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)和整體素質(zhì)提出了越來越高的要求。然而我國國有企業(yè)普遍存在著機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗綴和專業(yè)技術(shù)人才嚴(yán)重短缺的矛盾弊端。人員結(jié)構(gòu)的嚴(yán)重失衡必將導(dǎo)致人力資源整體素質(zhì)偏低，從而阻礙勞動力組合優(yōu)勢的發(fā)揮。

人力資源配置優(yōu)化力度不足。人力資源優(yōu)化配置的要求是，在完善用人機(jī)制的前提下，使得人員能力與企業(yè)崗位相互匹配，發(fā)揮人才的最大潛力，來換取最大的企業(yè)效益，但目前“人崗錯位”的現(xiàn)象仍然充斥著我國國有大中型企業(yè)。部分國有企業(yè)采用的崗位設(shè)置模式仍然是老舊傳統(tǒng)的“因人設(shè)崗”，關(guān)系角逐成為主要因素，“因事設(shè)崗”的正確管理理念并沒有深入人心。這在很大程度上削弱了國有企業(yè)的內(nèi)部凝聚力，浪費了現(xiàn)有崗位資源，也阻礙了企業(yè)快速發(fā)展。盡管有些國有企業(yè)管理者遵循正確的激勵機(jī)制，但在“能者下，庸者上”的惡劣用人環(huán)境的挫傷下，還是導(dǎo)致了員工整體的工作積極性受挫，且企業(yè)對員工的教育培訓(xùn)工作如同空設(shè)，不利于員工的后期發(fā)展與效能發(fā)揮。

國有大中型企業(yè)人力資源效能低下的原因分析

國企人員能力與實際崗位需求不匹配。由于國有企業(yè)在人力資源管理模式上缺乏前期對崗位設(shè)置的具體分析與定位，采用了不規(guī)范的用工聘用制度，導(dǎo)致人崗不協(xié)調(diào)現(xiàn)象嚴(yán)重。具備實際技能的工作人員在不適合自身的崗位上技能無法得到充分發(fā)揮，而不善于技能操作的人員被安置在技術(shù)崗位導(dǎo)致崗位效率低下。這都會打擊到員工的工作積極性，不利于員工的職業(yè)規(guī)劃與長遠(yuǎn)發(fā)展，更不利于其效能發(fā)揮。

國企人員退出機(jī)制尚未做到與實際市場接軌。國有企業(yè)在承載著推動社會、企業(yè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的同時，也承擔(dān)著一定的社會責(zé)任。在國企里面會出現(xiàn)一些私營企業(yè)不會遇到的問題，例如一些年齡比較大、技能不是非常強(qiáng)、文化水平不高的員工，企業(yè)不能隨便將其裁員或辭退，導(dǎo)致國企人員流出機(jī)制單一，給國企人力資源管理帶來很大的困難。同時由于國企缺乏二次培訓(xùn)機(jī)制，不能對這些技能不高的員工進(jìn)行培訓(xùn)，導(dǎo)致這些員工不能發(fā)揮出其自身的價值。

加工制造技術(shù)水平快速提升?？萍嫉陌l(fā)展，自動化技術(shù)的廣泛應(yīng)用，使一些工序被自動化所替代，企業(yè)對員工的需求量正在逐年減少。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，一些比較高效的生產(chǎn)方法逐漸被運用到實際生產(chǎn)中去，這對技術(shù)類員工提出了更高的要求。很多國企員工不能適應(yīng)科技發(fā)展對崗位提出的新要求，不能發(fā)揮自身作用。

國有企業(yè)人力資源合理配置與效能管理策略

準(zhǔn)確掌握人員需求，明確人員崗位配置指標(biāo)。在人力資源管理中應(yīng)根據(jù)不同的人力作用給予不同的待遇及獎勵，比如，在國企內(nèi)部對不同能力的員工，給予不同的工資獎金；把能力不同的員工放在不同的崗位上，使其有級別、權(quán)責(zé)的差別。國企的領(lǐng)導(dǎo)者必須轉(zhuǎn)變相應(yīng)的用人觀念，將合適的人員放在合適的崗位上，讓其發(fā)揮出自身最大的價值。這種科學(xué)的人力資源管理能夠更好地優(yōu)化國企的人員配置，實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。

要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來制定合適的人力資源管理戰(zhàn)略。企業(yè)要通過科學(xué)的方法測定具體崗位需要什么樣的人員，通過國企內(nèi)部的調(diào)整和外部的招聘來實現(xiàn)人力資源管理最優(yōu)化，讓相應(yīng)的技術(shù)人員能夠發(fā)揮出其最大價值。根據(jù)國企的中長期戰(zhàn)略來準(zhǔn)確把握勞動力市場的變化，通過對相應(yīng)的工作及人力資源進(jìn)行分析，科學(xué)地制定相應(yīng)的中長期人力資源規(guī)劃和人力資源計劃。

國有企業(yè)只有更為清晰地定位其工作崗位，才能夠更好地確定崗位配置的數(shù)量，確定需要什么樣的人員。通過對崗位的定位，對工作崗位的職責(zé)、履行的職責(zé)進(jìn)行更為清晰的認(rèn)識，才能為人力資源管理提供相應(yīng)的依據(jù)。

只有通過相應(yīng)的科學(xué)方法對國企在某個特定時間段人力資源需求進(jìn)行預(yù)測，明確所需人員的數(shù)量、質(zhì)量和人員結(jié)構(gòu)，在制定總量的時候，才能夠為人員招聘提供科學(xué)的依據(jù)。有了清晰的崗位描述和規(guī)范的聘用制度，企業(yè)就可以在對具體人員的能力、品格和心理素質(zhì)等進(jìn)行考察和評價后，“對號入座”，確定具體崗位和級別。

崗位配置采用雙向流動模式。第一，橫向流動。在國企內(nèi)部要根據(jù)生產(chǎn)規(guī)模來制定合理的崗位定編，確定技術(shù)人員的標(biāo)準(zhǔn)及基本要求。崗位的輪換，主要是根據(jù)技能人員的專業(yè)特長，為相應(yīng)的工作人員提供合適的工作崗位，讓其技能得到最大的發(fā)揮。崗位競聘，主要是通過建立內(nèi)部競聘機(jī)制來鼓勵企業(yè)員工競聘到人員不足的工作崗位上，這種競聘可以是技術(shù)性的崗位，也可以是管理性的崗位。這種橫向流動不僅可以解決冗員問題，還可以有效地解決崗位人員緊張的問題，促進(jìn)每個崗位上存在員工數(shù)量和質(zhì)量的流動，讓人力資源管理的效能得到最大發(fā)揮。

第二，縱向流動。在企業(yè)內(nèi)部縱向流動主要是按照相應(yīng)的技術(shù)人員的崗位級別進(jìn)行職級的設(shè)置，在企業(yè)內(nèi)部建立晉升機(jī)制，依據(jù)動態(tài)對應(yīng)的基本原則，把具備更高一級崗位資歷的人員晉升到相應(yīng)崗位上，最大地發(fā)揮其效能，保障企業(yè)能夠獲得最大利益。通過人員的縱向流動，可以讓員工規(guī)劃好自己的職業(yè)生涯，看到發(fā)展空間，更好地調(diào)動員其積極性，為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展提供人力資源的支持。

借助人才開發(fā)系統(tǒng)，促進(jìn)技能人員效能提升。在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人力資源管理與開發(fā)，不僅要培養(yǎng)近期目標(biāo)，更要確定長期目標(biāo)，同時還要根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況吸引及留住相應(yīng)的工作人員，讓企業(yè)獲得健康發(fā)展。通過企業(yè)人力資源管理的培養(yǎng)和開發(fā)，能夠更好地調(diào)動員工的積極性，同時還要配合薪酬等激勵機(jī)制，解決好技能人員的發(fā)展前景，激發(fā)員工進(jìn)行崗位的輪換和競聘。因此，國有企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化技能人員開發(fā)系統(tǒng)，廣泛開展多層次、多形式、多崗位的職業(yè)培訓(xùn)和技術(shù)教育，使技能人員掌握從事某一崗位所需的專業(yè)基礎(chǔ)知識、工作技能。國有企業(yè)技能人員開發(fā)系統(tǒng)應(yīng)包括培養(yǎng)和培訓(xùn)兩個開發(fā)系統(tǒng)?！芭囵B(yǎng)”要著眼于技能人員能力和水平的提升，通過崗位輪換、專項培養(yǎng)、定項指導(dǎo)、職業(yè)技能鑒定和職業(yè)生涯規(guī)劃等方式，促進(jìn)技能人員職業(yè)生涯發(fā)展。而“培訓(xùn)”要著眼于觀念、知識和技能的提高，實現(xiàn)技能人員效能的最大化。

轉(zhuǎn)變思維方式，建立技能人員隱性退出機(jī)制。在不影響企業(yè)發(fā)展及社會穩(wěn)定的前提下，通過人員分流和崗位競聘來建立人員退出機(jī)制，不僅僅可以實現(xiàn)社會責(zé)任，還可以實現(xiàn)企業(yè)自身利益。人員退出機(jī)制不等同于相關(guān)人員徹底退出企業(yè)，和企業(yè)失去關(guān)系，而是通過崗位的競聘和鼓勵相應(yīng)人員進(jìn)行創(chuàng)業(yè)等形式來實現(xiàn)人員的分流。在一個工作周期內(nèi)通過考核來確定哪些員工適合哪些崗位，通過人員的培訓(xùn)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。對于那些考核不合格的技能人員，需要參加二次培訓(xùn)，之后仍達(dá)不到崗位要求的，人力資源部門要為其尋找合適的崗位，并進(jìn)行強(qiáng)制分配。這種激勵方式，一方面促進(jìn)了績效相對較低的技能人員的能力提升；另一方面促進(jìn)了技能人員在企業(yè)內(nèi)部的合理流動，很好地解決了國有企業(yè)勞動力相對過剩條件下的技能人員冗員問題和效能低下問題。

建立科學(xué)的績效考核體系和企業(yè)激勵機(jī)制。國有企業(yè)人力資源管理是企業(yè)高效生產(chǎn)的保障，它能夠更好地保障企業(yè)進(jìn)行正常運轉(zhuǎn)，能夠更好地實現(xiàn)相關(guān)人員的最佳比例和協(xié)調(diào)。企業(yè)要建立科學(xué)的績效考核體系，如對工作人員績效采取目標(biāo)考核、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核、平穩(wěn)計分卡等手段。同時還需要建立一套完整的激勵機(jī)制，能夠因地制宜對各類員工進(jìn)行更為科學(xué)的激勵，比如，在傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵基礎(chǔ)上，還需要對其進(jìn)行精神獎勵，通過職務(wù)的升遷和情感的激勵來實現(xiàn)員工工作效能的最大化。

（作者單位：重慶理工大學(xué)）