企業(yè)外派人員的遴選與管理

雷晏

改革開放日益涵養(yǎng)著中國氣場，而中國人出境工作也日益成為司空見慣的事情，對于外派人員的開發(fā)亦有經(jīng)驗可談：戰(zhàn)略規(guī)劃至關(guān)重要，培訓(xùn)開發(fā)不可或缺，心理調(diào)控事半功倍，返回管理不可忽視。

外派人員水平影響企業(yè)國際化進(jìn)程

外派人員（expatriates，又稱international assignee），是指由母公司任命的在東道國工作的母國公民或第三國公民，也包括在母公司工作的外國公民，其中以在東道國工作的母國公民為主。外派人員可以分為外派經(jīng)理（expatriate manager）和外派技術(shù)人員（expatriate technicians），其職責(zé)各有不同。

外派人員的發(fā)展，是與經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展是緊密相連的。早在1940年以前，企業(yè)跨國投資主要集中在歐洲和美國公司之間，海外機(jī)構(gòu)國際經(jīng)營的水平也較低，當(dāng)時擔(dān)當(dāng)企業(yè)外派人員角色的人，主要由已經(jīng)在海外生活多年的軍人、外交家和企業(yè)家子女來充任。對他們來說，已經(jīng)非常熟悉當(dāng)?shù)氐奈幕?，并具備了?yīng)對跨文化問題的能力。二戰(zhàn)以后，國際投資快速增長，美國企業(yè)吸納了曾經(jīng)在世界各地參加過戰(zhàn)斗的退伍軍人，這提供了外派人員充沛的儲備資源。

20世紀(jì)50年代，外派人員的需求出現(xiàn)加速增長態(tài)勢，企業(yè)開始大量派駐人員到海外服務(wù)機(jī)構(gòu)。同時，企業(yè)又著手招募大批沒有海外經(jīng)驗的人員在海外公司工作。在這個時候，企業(yè)第一次遇到了一系列外派管理人員不適應(yīng)的問題。與此同時，美國許多地方政府開始向外國公司施加壓力，要求雇傭更多本地員工。

因為保留海外管理人員成本較高，加之地方政府的壓力，許多跨國公司大膽地啟用當(dāng)?shù)兀▏遥┑墓芾碚邅磉\作外國分支機(jī)構(gòu)。這看上去是解決外派問題的一種方案，但接踵而至的是兩個方面的問題：其一，充足的當(dāng)?shù)厝瞬挪⒉荒芙?jīng)常性地得到，由此需要對當(dāng)?shù)厝瞬艑嵤┏杀靖甙旱呐嘤?xùn)。加之，培訓(xùn)高層管理人員是一個緩慢的過程，遠(yuǎn)水解不了近渴。其二，一旦企業(yè)達(dá)到了當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的本地化發(fā)展目標(biāo)，公司管理人員被派到跨國公司其他分支機(jī)構(gòu)工作就成為必然。管理人員的外派和交流是提供經(jīng)驗豐富的管理人員群體的重要方法。與早期的思維不同，不管跨國企業(yè)發(fā)展程度如何，管理人員的外派是必然選擇。

外派人員呈現(xiàn)新特征

當(dāng)前，在經(jīng)濟(jì)全球化格局下，外派人員主要呈現(xiàn)出如下新的特征：

第一，外派人員的用人主體多樣化。跨國公司已經(jīng)成為全球化進(jìn)程中重要的推進(jìn)力量。盡管各類企業(yè)致力于人力資源本地化的進(jìn)程，但對于一些關(guān)鍵管理崗位或者在其設(shè)立之初，外派必要的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，使之在合資、并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)中積極發(fā)揮其在當(dāng)?shù)氐淖饔茫廊皇潜姸嗫鐕髽I(yè)的重要選擇。與此同時，中小企業(yè)在全球貿(mào)易中扮演著越來越重要的角色，選擇合適的外派人員，成為其國際化最初階段的關(guān)鍵。

第二，外派人員的構(gòu)成多樣化。以往，企業(yè)外派

人員以已婚、男性、職業(yè)化為主要特征?，F(xiàn)在，外派人員的構(gòu)成有了明顯的改觀，其中，女性的比例數(shù)字也在增長。同時，單純地由母國派出的模式已經(jīng)改變，派遣企業(yè)所屬、持有母國和東道國之外第三國國籍的管理人員或技術(shù)人員的比例也日漸普遍。此外，為了獲得國際經(jīng)驗，促進(jìn)職業(yè)發(fā)展，承擔(dān)多次海外派遣任務(wù)的人員比例也有所增加。

第三，外派人員的目的地多樣化。一方面，從發(fā)達(dá)國家向第三世界國家外派人員的數(shù)量在下降，但與此同時，發(fā)達(dá)國家之間人員國際配置的數(shù)量，隨歐洲、日本、美國的外國直接投資日趨廣泛，以及在新的全球貿(mào)易集團(tuán)的跨國發(fā)展，呈現(xiàn)上升趨勢。

外派人員遴選需把握要點

如何有效地管理外派人員，避免或者減少外派過程中的失敗，使之成為實現(xiàn)企業(yè)全球戰(zhàn)略的關(guān)鍵力量，已經(jīng)成為跨國公司管理，特別是國際性人力資源管理亟待破解的重要問題之一。那么，選擇什么樣的人，能夠勝任外派的工作，或者外派人員應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)、能力？根據(jù)工作、生活的環(huán)境要求，大多數(shù)公司注重選拔的人員具備如下素質(zhì)：

第一，具備充分的語言技能、專業(yè)知識。個人是否具備出色完成外派任務(wù)的管理或者技術(shù)能力，是其能否成為外派人員的一個主要標(biāo)準(zhǔn)?？鐕驹谶x擇外派人員過程中，多將此作為重要選項。這主要是從兩個方面來考慮的：一是當(dāng)?shù)卣Z言。盡管有不少研究、調(diào)查試圖說明，是否熟練掌握派駐地的語言并非外派人員獲取成功重要的方面，但熟練掌握外語仍有其必要性。這不僅有益于外派人員解決存在的管理或者技術(shù)問題；更重要的是，語言是通向文化的重要途徑，掌握外語能夠更好地幫助外派人員理解、融入當(dāng)?shù)氐奈幕?。二是公司通用語言。這對選擇第三國公民來說具有更為重要的意義。不少跨國公司采用通用語言作為公司行文中的標(biāo)準(zhǔn)語言。例如，西班牙的跨國公司，將西班牙語作為公司語言，如選擇英語國家的管理者或者技術(shù)專家到亞洲的一些國家，則要考慮其是否掌握公司的通用語言。

第二，具備抗壓力和忍耐力。被派往國外工作，會對個體的職業(yè)生涯產(chǎn)生潛在的影響，而且這些變化包含了由一些不確定性和模糊性等因素引發(fā)的壓力。進(jìn)入一個新的文化環(huán)境，也會產(chǎn)生一種無法掌控環(huán)境的感覺，一個人能夠有效地應(yīng)對潛在的壓力環(huán)境，是外派員工做好自我調(diào)適和提升績效的重要影響因素。壓力忍耐應(yīng)該包括有效應(yīng)對挫折、應(yīng)對壓力、對新變化的環(huán)境保持靈活性和適應(yīng)性、能在新的具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境下保持有效運作，這些都應(yīng)該成為外派人員必備的要素。

第三，相關(guān)能力。相關(guān)能力指的是外派員工與不同人群有效互動并建立與所在國緊密關(guān)系的能力，包括建立令人滿意的人際關(guān)系的能力、準(zhǔn)確理解他人感受的能力、同情他人的能力、有效合作的能力等。與所在國建立關(guān)系也非常有利于外派員工自我調(diào)適。與所在國互動越多，外派員工會得到越多的有關(guān)行為規(guī)范的信息，以及為什么人們這么做的理由。其結(jié)果是，外派員工不僅能夠有效地調(diào)適其行為，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗；而且能夠施以恰當(dāng)?shù)姆绞叫袆?，并預(yù)知別人的行為，能有效地減少不確定性，也能顯著地改善自身的崗位績效。

那么，在外派人員遴選的過程中，又需把握哪些要點呢？

第一，遴選方案要因崗而異。企業(yè)要根據(jù)外派崗位工作性質(zhì)的不同，設(shè)計不同的選拔方案。例如，跨國公司在選擇分支機(jī)構(gòu)首席執(zhí)行官時，選拔標(biāo)準(zhǔn)依次為：交流技能、管理技能、成熟性和情感穩(wěn)定性、對新環(huán)境的適應(yīng)能力。選擇職能性領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)為：成熟性、情感穩(wěn)定性和商務(wù)知識。選擇問題解決者的標(biāo)準(zhǔn)為：高超的技術(shù)知識、主動性和創(chuàng)造性。對技工的選擇要考慮：成熟性、情感穩(wěn)定性、對東道國法律和人民的尊敬。

第二，遴選方法要匹配得當(dāng)。企業(yè)在選擇外派人員時，應(yīng)該綜合使用面談、標(biāo)準(zhǔn)化測試、評估中心、簡歷、工作試用、推薦等方法。除了對外派人選開展個性和心理測試以外，還有必要對其開展文化調(diào)適的檢驗。

第三，家庭因素要綜合考慮。在選擇外派人員時，要充分考慮其家庭的因素，家庭成員特別是配偶的情況，對于外派人員能否在海外成功勝任工作是一個相當(dāng)重要的因素。在將人員派駐到海外工作的過程中，他們的配偶將承擔(dān)沉重的負(fù)擔(dān)，既需要安頓家庭，又要考慮子女的高質(zhì)量的健康和教育等問題。此

外，可能還需要考慮在派駐地尋找到合適的工作，而這一點相對而言，困難要大得多。這些都是外派人員選擇過程中令人關(guān)注的問題，如不綜合考慮，妥善處理，他們就沒有一個堅實的后盾，那么想讓其可持續(xù)地發(fā)揮作用，必將受到影響。

外派人員開發(fā)要抓住關(guān)鍵

1.戰(zhàn)略規(guī)劃至關(guān)重要

企業(yè)為了有效地推進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略，必須將海外人員派遣與戰(zhàn)略運作要求緊密地聯(lián)系起來。這就要求必須仔細(xì)地評估在全球資源決策中，外派人員是否是最好的、最有效節(jié)約成本的做法。首先，要分析企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和使命，判斷外派策略抑或人力資源本地化策略的利弊，并選擇適宜企業(yè)現(xiàn)實和未來發(fā)展的策略。其次，要充分把握全體員工的情況，獲取諸如文化特點、出生地點和教育水平、語言技能等，準(zhǔn)確地了解組織人力資源的能力水平，讓企業(yè)利用這些信息，遴選到匹配的具有跨文化能力的外派人員。再次，要確立人員外派方案，提供相應(yīng)政策、配置相應(yīng)資源。此外，還要建立專門的職能部門或者小組，設(shè)置對企業(yè)人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)相應(yīng)的管理崗位，有效地開展人員外派的分析、決策和管理，使之促進(jìn)企業(yè)全球化戰(zhàn)略的實施，并確立外派人員管理的戰(zhàn)略地位。

2.培訓(xùn)開發(fā)不可或缺

要通過一系列的培訓(xùn)，幫助外派人員及其家屬更快地調(diào)整適應(yīng)新的環(huán)境，減少文化差異的影響。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該涉及所在國的文化、風(fēng)俗以及語言、當(dāng)?shù)厣虡I(yè)概況等。培訓(xùn)的方式應(yīng)當(dāng)包括知識培訓(xùn)、能力訓(xùn)練和實踐等多方面。

當(dāng)然，還必須認(rèn)識到一點，即：跨文化的培訓(xùn)僅僅是促進(jìn)外派人員勝任新環(huán)境的一種方式，而不是全部。學(xué)習(xí)和獲得國際化品質(zhì)不是一朝一夕之的事情，它是一個持續(xù)的過程。外派人員必須善于在新環(huán)境的實踐中不斷地習(xí)得新的品質(zhì)。

3.心理調(diào)控事半功倍

綜觀外派人員在新環(huán)境下的心理過程，有研究者將此描述為四個階段：第一階段稱為“旅游者”期，伴有積極和消極兩方面的心理。外派人員初到海外機(jī)構(gòu)，呈現(xiàn)出“旅游者”心態(tài)，對新環(huán)境感到新奇，但隨著在外工作、生活日?；院?，思鄉(xiāng)的情感可能出現(xiàn)，績效水平呈現(xiàn)下降趨勢。第二階段稱為“危機(jī)期”，由文化震驚引發(fā)的壓力，使外派人員的績效水平降到最低點。能否幫助外派人員在此階段展開有效地心理調(diào)適，是外派能否成功的關(guān)鍵。第三階段稱為拔起（pulling up）期。外派人員“熬”過最困難的時期，度過危機(jī)點，逐漸適應(yīng)新的環(huán)境，并試圖通過心理、行為的調(diào)整來滿足新的環(huán)境需求。第四階段稱為調(diào)整期，調(diào)整并開始接觸、融合到新的環(huán)境，發(fā)揮更大的作用。

有效的外派人員管理，應(yīng)該充分重視他們對新環(huán)境的心理過程，適時地進(jìn)行監(jiān)控，以及早地發(fā)現(xiàn)他們的壓力，并輔以調(diào)適，縮短危機(jī)期，加快其對新的工作、生活環(huán)境的整合。

4.返回管理不可忽視

返回管理是外派人員管理的最后一個環(huán)節(jié)，也是必不可少的環(huán)節(jié)。從回國原因來看，主要有成功者、失敗者和到期者三種類型。企業(yè)必須積極地對待這三類群體，從成功和失敗的外派人員案例中，獲取正反兩方面的經(jīng)驗，整合相關(guān)信息，探究各自的原因，使之成為后續(xù)企業(yè)外派人員工作開展的借鑒。這里還需特別指出的是，企業(yè)應(yīng)更多地關(guān)注那些所謂的“失敗者”，幫助他們尋找不能勝任的原因，重新鼓舞他們發(fā)揮才能。唯有如此，才能釋放他們的心理壓力，減少人才的流失和人力資本投資的浪費，從而避免失敗經(jīng)驗的負(fù)面效應(yīng)放大，對后續(xù)的人員外派產(chǎn)生不良影響，阻礙全球化運作目標(biāo)的實現(xiàn)。