項目管理中的成本控制

許偉

公關(guān)行業(yè)的項目管理，就是項目的負責人帶領團隊，在一定的資源約束下，運用專業(yè)的策略、方法和工具，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。對全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評估，以實現(xiàn)項目的目標。

項目管理包含6個主要的流程，即：提案、啟動、計劃、控管、執(zhí)行、結(jié)案等。管理的要素包括：時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人員管理、危機管理、流程管理5個主要方面。

本文主要介紹公關(guān)項目中的成本管理。在公關(guān)項目中，為客戶節(jié)約成本，最大限度地達成客戶滿意，為公司控制成本最大可能地實現(xiàn)利潤，嚴謹而有效的成本管理在實際操作中具有非常現(xiàn)實的意義。對于中小規(guī)模的公關(guān)公司其重要性更是不言而喻。因相較于大型公關(guān)公司，其客戶數(shù)量和客戶項目預算都要少很多，既要開源，更要節(jié)流。

總體看來成本控制可以從以下5個方面進行：

準確把握客戶滿意度：

項目達到的結(jié)果如若能超過客戶的心理期待，在能贏得客戶信任的同時，也降低了成本。目前由于客戶的專業(yè)水平相差很大，導致客戶對項目的結(jié)果預期也很不同。我們需要根據(jù)客戶的期望值設定可執(zhí)行的最佳效果。事實上我們不用超出期望值太多，如果一個客戶想用5萬元做個發(fā)布會，你就不要推薦50萬的效果給他。不是最好，而是更好。

優(yōu)化流程，提高工作效率：

1、統(tǒng)籌安排流程，讓每一筆支出實現(xiàn)最大的回報，公司承接過很多頒獎典禮，而禮儀的使用是最常見的，在使用數(shù)量的確定上，通過優(yōu)化流程，巧妙設計頒獎環(huán)節(jié)，降低對禮儀的需求數(shù)量，即可實現(xiàn)成本節(jié)約。

2、項目執(zhí)行中發(fā)生返工、補救是比較常見的情況，在前期項目規(guī)劃時，盡量細致入微，仔細籌劃每個微小環(huán)節(jié)的設置，盡最大可能提高每個環(huán)節(jié)效率，降低犯錯誤的可能性。

3、進行項目內(nèi)容設計時，根據(jù)客戶的特點進行可再生的資源規(guī)劃，比如做A0C冠捷的新聞發(fā)布會時，我們根據(jù)客戶的情況，將現(xiàn)場展示柜設計成可以拆卸，可重復利用，活動結(jié)束后，客戶將展示柜分發(fā)給渠道做店內(nèi)展示使用，節(jié)省了費用，同時會場的展示也有效地延伸至售點，達成后續(xù)的貼近傳播。

供應商管理：

1、實行供應商庫管理，既可以保證服務質(zhì)量，也利于控制成本。將供應商分類管理一可根據(jù)供應商的水平，價格，分為幾檔，針對不同客戶，不同要求選擇供應商，所謂量體裁衣在公關(guān)行業(yè)更是一條通則。不能用價格相對較高的供應商服務預算和要求相對較低的企業(yè)，這樣的客戶無法接受昂貴的價格，但可以接受質(zhì)量低些的材質(zhì)、服務。

2、以誠合作，建立長期合作關(guān)系，實現(xiàn)成本節(jié)約；選擇供應商維持長期良好的合作關(guān)系，甚至簽訂長期合作協(xié)議，可以拿到供應商更低的價格，供應商也會基于長期合作，在預算緊張的項目中，比較容易溝通，降低利潤配合工作。

3、在風險可控的范圍內(nèi)，選擇部分外包，可降低外包的成本。大型項目中，經(jīng)常遇到既要保證質(zhì)量，又要控制成本的情況，可以選擇多個供應商合作完成，比如我公司承辦《21世紀經(jīng)濟報道》的會議周時，既要保證很好的質(zhì)量，也要控制成本。那么我們選擇高端供應商完成核心部分搭建，而外圍搭建由價格相對實惠的供應商完成，因為要求高的部分，不是每個供應商都能做好，而有些簡單工作是哪個檔次的供應商都能較好完成，這樣既保證了搭建的質(zhì)量又降低了成本。

4、境外項目成本控制。在境外進行的項目和國內(nèi)項目執(zhí)行起來有很大的不同，缺少經(jīng)驗的公司要么不敢接，要么接下搞得自己手忙腳亂，焦頭爛額。境外活動的成本除了國內(nèi)經(jīng)常產(chǎn)生的成本外，還有許多因地域，制度造成的額外費用，這些需要預算中得以體現(xiàn)，避免成本失控。境外對當?shù)貏诠けＷo很嚴格，國內(nèi)的工人即使過去，往往也是不能工作，否則就會違反當?shù)胤ㄒ?guī)，影響項目的整體運行。得不償失，變節(jié)為費。

因此選擇供應商格外重要，如在澳門做活動，最好使用當?shù)毓?，而某些項目的實施也因為考慮境外的執(zhí)行能力做適當?shù)恼{(diào)整，和當?shù)睾炗喓贤瑫r，要注意當?shù)氐墓r、習慣等，例如港澳地區(qū)的員工工作時間都是按照8小時計算，一般情況下不加班，或加班費昂貴，這都會很大的影響項目成本。所謂細節(jié)決定成敗，在成本控制上亦如此。

5、供應商底價的評估。在和供應商討價還價的過程中，一般供應商會利用行業(yè)的不透明性虛報成本，爭取更大的利潤。這就需要公關(guān)公司對供應商的工作流程，人員成本有基本的了解，在此基礎上談價格，會爭取最大的利益。多一分了解你的合作方，就更多地保障合理而相對低廉的價格，同時在議價談判中獲取更多的主動。

人員管理：

1、用最合適的人做合適的事。團隊里每個成員都有自己的優(yōu)勢（經(jīng)驗、性格、資源、能力等），根據(jù)每個人的優(yōu)勢安排工作任務和內(nèi)容，比如讓有展覽展示經(jīng)驗的人負責搭建，讓英語好的同事負責溝通、翻譯。讓較為細心的人負責物料管理等。這要求團隊的負責人能很好的判斷每個人的優(yōu)勢和工作對人的素質(zhì)需求。

2、用最少的人做最多的事。做項目的時候我們經(jīng)常會遇到覺得人手不夠用的情況，但是實際又經(jīng)常發(fā)現(xiàn)很多人工作不夠滿額，造成人員浪費。這就要求團隊的負責人能把分工做細，保證團隊成員分工合理，在不同工作中切換，更容易統(tǒng)籌自己時間。

3、用別人（供應商）的人做我們的事。在投入人員一定的情況下，抓大放小，安排工作內(nèi)容，適當讓供應商分擔部分工作，也可以節(jié)省人力。

4、巧妙使用臨時人員。臨時工作人員的使用在業(yè)內(nèi)已經(jīng)很普遍，但中短期臨時工作人員使用還不多。在大型項目中，臨時大量招聘正式員工會大幅增加成本，而且項目執(zhí)行后，又要面對如何安排閑置人員工作的問題。充分利用中短期工作人員降低成本。比如項目周期3個月，如果使用2—3個臨時人員工作3個月，無疑節(jié)省大量成本。筆者本人就曾經(jīng)率領3個臨時人員，完成intel的覆蓋全國28個城市的core—training項目。

時間管理：

1、避免項目時間過于拖沓，合理安排項目人員的參與時間。越是大型項目從啟動到執(zhí)行的時間越長，而人員的時間安排多少決定項目的成本，一般盡量把項目的時間控制在合理的時間段內(nèi)，大型項目3—6個月的準備時間基本能滿足要求，前期人員安排過多，會無所事事，安排太少，介入進來時對項目了解程度又不夠，我們可以使用將每人工作時間分割，參與不同項目，達到都跟進，不影響正常進展。

我們遇到過一個團隊在3天內(nèi)執(zhí)行3個項目的經(jīng)歷，其中一個項目還是為期5天的高強度。我們在同一個團隊中，3個人分別負責3個項目，而其他人在每個項目中分別擔任不同的角色。當然大家會辛苦些，不過使一個團隊完成3個項目成為可能，那種成就感也是不言而喻的。

2、前期規(guī)劃合理，避免扎堆。一般項目的執(zhí)行時間的設定，公關(guān)公司是有機會參與意見的，公司內(nèi)部溝通，將所有項目在不影響客戶利益的前提下，盡量錯開，既避免同時人員不夠用，又可提高效率，降低成本。