鄧申偉:紅谷皮匠傳奇

周攀峰 曹一方

很遺憾，作為觀察者的我們，無法回到20多年前，北京那個寒風凜凜的冬天，看著那個瘦弱的年輕人，如何弓著背佝著腰，扛起一張張偌大的層板，將其搬到車上搬進倉庫，最終累到上廁所都需要人扶著。

我們錯過的，是一部飽含汗與淚的個體奮斗史——17歲的鄧申偉從社會的底層開始，不斷掙扎卻不斷幻滅，不斷幻滅又不斷掙扎，就像一只沒有腳的鳥，由南往北又由北到南，一直撲騰著翅膀，飛累了就在風里面睡覺，而心中從未放棄希望。

這在當時，是上億打工仔背井離鄉(xiāng)的艱辛縮影。此后20多年，一無所有的窘迫和內心深處的渴望，激發(fā)出了最徹底的力量，鄧申偉的人生翻滾、蛻變、升騰，一連串跌宕起伏的商業(yè)悲喜劇就此上演。

很慶幸，還能夠在今今這個時代，找到這樣一個類似于中國第一代企業(yè)家般腳踏實地的奮斗故事。2002年，鄧申偉創(chuàng)立紅谷皮具品牌，仿佛一顆倔強的種子，艱難而真實地發(fā)芽生長——這是一種沉默卻驚人的力量。

10年間風起云涌。莫說青山多障礙，“農(nóng)民企業(yè)家”的雙腳行遍萬里河山，其中的汗與淚都沉淀為一張張生動的照片，種子被灌溉成了大樹。

2012年初夏，40歲的鄧申偉用他那輛豪華的賓利轎車，載著我們行駛在廣州繁華的街頭，參觀紅谷集團井井有條的工廠和嶄新氣派的大樓。這是他創(chuàng)立紅谷皮具的第10年，企業(yè)年銷售額已超過10億元，在本土同行中無人能出其右。

——還有比這更草根、更真切、更勵志的傳奇故事嗎?

生意是怎樣煉成的

傳奇故事的開頭，往往細微、草莽而艱辛。

1989年北京的冬天寒風如刀，沉重的層板壓得17歲的鄧申偉直喘粗氣，呼出的氣體在寒冷的空氣中立即變成了一段白霧。他很想念離別了半年的家鄉(xiāng)，四川自貢富順縣城周邊的一個小山村。

鄧申偉背井離鄉(xiāng)的上世紀八十年代末，國內第一股創(chuàng)業(yè)潮。正帶動了第一股打工潮。經(jīng)濟相對落后的四川是勞務輸出大省。數(shù)以萬計的四川打工仔如遷徙的候鳥一般，成群結隊地奔赴“北上廣”地區(qū)打工。17歲的鄧申偉只是其中弱小的一只。

和叔叔一起在北京市昌平區(qū)物資局當搬運工的他，每天上午9點搭著小貨車趕往火車站，將層板一塊一塊地從火車皮上抬到小貨車上，運回倉庫后再一塊一塊地抬下來，扛到庫房里堆疊整齊。一塊大層板十幾公斤重，一個人只能弓著背佝著腰再用雙手反鉤住才能背得動。每天。鄧申偉和叔叔每人要背500張層板，每張工錢6分一天賺30元，但卻要一直忙到次日凌晨三點，最后累得整個人都散架了，連上廁所都蹲不下去。

那些苦悶的夜晚，居無定所的叔侄倆躺在堆疊而起的層板上，倉庫里彌漫著刺鼻的甲醛味。年輕的鄧申偉總是眉頭緊鎖地望著天花板，腦海里反復激蕩著一個問題：我的未來究竟在哪里?

機會不期而至。由于干活賣力，鄧申偉深得物資局木材公司尹書記的賞識。1993年，尹書記讓鄧申偉承包了一輛東風貨車，主要承接木材公司的生意，從東北拉木料到北京。一年下來，鄧申偉掙了20多萬元。

24歲，有了20多萬元的現(xiàn)金，鄧申偉一下子就飄了起來。聽說四川老家有不少老板給五糧液供貨、賣飼料發(fā)了財，他決定不再當貨車司機，回老家收高粱倒賣給五糧液。為了繃足衣錦還鄉(xiāng)的派頭，他一口氣買了一輛4萬多元的北京吉普，一部1萬多元的大哥大，還加一部傳呼機掛在腰上。好笑的是，傳呼機兩三天沒人呼，他就自己打電話呼自己，“這玩意兒還真能響!”

鄧申偉神氣十足地回到老家收高梁，誰知由于缺乏經(jīng)營經(jīng)驗，忽略了農(nóng)民賒賬問題，他的資金鏈很快就斷掉了，把車賣了都補不了窟窿。一夜回到解放前，他欲哭無淚。

一切只能從頭開始。鄧申偉不得不來到富順縣城打工。最艱難的時候，他幫人開修路用的翻斗車，一周回不了家，累得只有趁堵車的時候睡覺。他的妻子則在車站擺個煙攤養(yǎng)家糊口。

終于，靠著自己的積蓄和親朋好友的支持。夫婦二人分別做起了出租車和皮具店的生意。兩三年后，夫婦兩人又有了三四十萬元的積攢。而這個開在偏僻小城的皮具店，則為鄧申偉后來的人生埋下了伏筆。

沒有什么能夠阻擋一顆永不安分的心，即使曾經(jīng)的失敗，即使富足的生活。

1998年，鄧申偉決定再賭一把，投資50萬元開一家火鍋店。辛苦多年家境才好轉過來，現(xiàn)在突然要開從未涉足過的火鍋店，親朋好友們都覺得，他一定是瘋了。

鄧申偉并沒有頭腦發(fā)熱，經(jīng)驗教訓使他變得越來越理性。前期，他花了大量的時間和精力，選擇店址搞好裝修，請來了重慶的火鍋師傅，取名為“重慶鮮鱔魚火鍋城”。開業(yè)之前，他絞盡腦汁思考如何一炮而紅。看到街對面正在練舞的老年秧歌隊，他一下子來了靈感，請他們連續(xù)3天敲鑼打鼓從東門走到西門，報酬是免費的火鍋。

與此同時，他機靈地找到剛剛進入富順急于打開市場的華潤藍劍啤酒，以只賣他們的啤酒為條件，換來了開業(yè)前3天每天免費供應200件的優(yōu)惠，足以支持“開業(yè)3天酒水免費”的酬賓活動。

這些營銷策略雖然如今已是屢見不鮮，但在當時仍是讓小城的人們眼前一亮，迅速使火鍋店在當?shù)剀f紅，40張桌子每晚幾乎要翻4次臺。僅3個月，他的火鍋店就賺了50萬元。

第二年，在云南朋友的鼓動下，鄧申偉將餐飲生意做到了昆明。同樣大獲成功。在經(jīng)歷了最原始的生意洗禮后，鄧申偉終于敲到了現(xiàn)代商業(yè)文明的大門。

那一瞬的靈感

英國著名文學家斯威夫特說：如果某人能使只長一棵草的地方長出兩棵草，那么他就有理由成為比沉思默想的哲學家更有用的人。年輕的鄧申偉確實具備這樣的潛質，姑且將其稱之為一種折騰的本領。

2002年秋天的昆明天氣怡人。正把餐飲生意做得如火如荼的鄧申偉，卻收到了一個壞消息：自己的弟弟在昆明開了三家某皮具品牌的加盟店，生意還不錯的時候，這個皮具品牌總部資金鏈出了問題，通知不再向加盟店供貨。弟弟一時六神無主，找到了鄧申偉。

鄧申偉無法袖手旁觀了。多年來摸爬滾打得來的商業(yè)經(jīng)驗，又使他開始冷靜分析起來：

餐飲業(yè)的供應鏈難以管理，不容易發(fā)展壯大，且當時的小天鵝、蘇大姐、德莊和譚魚頭等川渝品牌業(yè)已形成氣候，市場相對飽和。而當時的皮具市場，高端是LV、古馳等奢侈品牌，中端基本被舶來品占據(jù)。而低端則充斥著大量的雜牌皮具，沒有一家中國人自己的皮具品牌。這其中就有巨大的市場空間。

猶如叢林里的獵豹找準了獵物，鄧申偉毫不猶豫地將餐飲生意交托給朋友打理，轉身進軍皮具生意。可是，怎樣才能先讓弟弟的店起死回生呢?

首先是解決貨源問題，鄧申偉從廣州請來幾個做皮具的老匠人，開了一個皮具小廠房。為昆明的三家門店供貨。針對云南當?shù)厣贁?shù)民族人群多的情況，主打具有原始民族風格的女包產(chǎn)品，單品均價定為150--300元。

緊接著。為了在眾多看似洋味十足實為雜牌的同行中鶴立雞群，鄧申偉決定啟用具有中國風特色的品牌。一瞬間的靈感，“紅谷”二字躍然紙上?！昂唵魏糜浻钟忻褡屣L情，讓人聯(lián)想到山谷中朝陽初升的意境。”

與此同時，他將店面裝修統(tǒng)一改為返璞歸真的民族風格，甚至把“紅谷”兩字刻在原木板上當招牌。這樣一來，紅谷的店面在昆明青年路

林立的商鋪中顯得別具一格。很容易脫穎而出。

市場逐漸驗證了鄧申偉的分析，帶有民族風的紅谷逐漸被消費者接受。一個店每天能賣十幾個包包，營收3000多塊，一個月下來營收達到八九萬元。原本還有些忐忑的鄧申偉一下子興奮了起來，“路子找對了，就要快馬加鞭!”

為了實現(xiàn)連鎖發(fā)展，他連夜趕制了十幾本用于招商的小冊子，上面印著像模像樣的宣傳語“來自異域風情。點綴自我風采”以及招商電話。抱著試試看的心理，他將小冊子放在店鋪里守株待兔。沒想到雖然小冊子錯別字不少，但第二天就帶來一個來自云南省文山市的咨詢電話。

打電話的人名叫張洋，當年22歲的他從老家文山來到昆明，尋思著找點什么生意到老家去做。走到商鋪聚集的青年路，他一下子就被紅谷裝修別致的店鋪吸引住了。進而走進店里考察，順手拿了一本招商小冊子。

回到文山后，張洋思忖了一番：紅谷這種女包專賣店，在文山當?shù)剡€是一片空白。另外。其具有民族風情的設計和返璞歸真的店鋪裝修，在少數(shù)民族聚集的文山，很可能會大受歡迎。于是，他撥通了小冊子上的電話。

接到電話的鄧申偉激動不已，他連忙告訴張洋，自己連夜趕來。當天下午一開完會，他廁所都來不及上。便直奔車站，連夜坐了12個小時的車，一泡尿竟然從昆明憋到文山。

鄧申偉積極熱情的態(tài)度讓張洋暗暗吃驚。此前。他也聯(lián)系過不少加盟品牌，但得到的反應，不是要填繁瑣的登記表格，就是要等冗長的審批流程，像鄧這樣連夜趕來的，還是頭一個。

兩人一碰面，張洋還沒來得及盡地主之誼招待一番，鄧申偉便拉著他直奔當?shù)氐纳虡I(yè)街看店。文山市就橫豎兩條商業(yè)街，鄧申偉帶著張洋一行人從早上八點，逛到下午四點。中午累了就在張洋家里的地板上鋪張涼席打個盹，最終圈定了兩三個鋪面。

鄧申偉給張洋算了一筆賬，考量這些店址的人流量、購買率、租金和人工等因素，一個月應該能掙到1萬多元。照理來說，為了吸引加盟商。廠商應該把盈利前景描述得比實際更好一些，但鄧申偉的這筆賬保守到甚至低于張洋的測算結果。

“這人靠譜!”張洋被鄧的真誠打動了。一旁的親戚私下提醒張洋：“看他那小眼睛轉個不停。當心是騙子?！睆堁髷[了擺手：“怎么可能，哪有騙子這么勤快的?”后來。他不但在文山開了4家店，還因業(yè)績突出被鄧申偉請到公司來助一臂之力。

在初期的市場拓展戰(zhàn)場上，鄧申偉幾乎都是這樣沖到前線。親自上陣。除了在選址、營銷上給加盟商提建議，他甚至還幫助加盟商一起裝修，細致到親自動手刻招牌上的字。這種認真責任的態(tài)度感染了很多加盟商和跟隨者。

2003年，紅谷加盟店達到40多家，涉足云南、貴州和山東三省，同時設立了昆明海興工廠，從生產(chǎn)端支撐起渠道擴張。這一年紅谷年銷售額達到了1000多萬元，一切似乎順風順水。

活著就有希望

紅谷做大了。而鄧申偉卻總覺得心里不踏實，但又說不清為什么。那段時間，他常常夢見一雙巨大的手從背后撲過來，半夜醒來一身冷汗。

2004年，鄧申偉的老鄉(xiāng)、四川人刀郎紅遍了中國?！?002年第一場雪》和《沖動的懲罰》連七八歲的小孩都會哼上兩句。鄧申偉很喜歡刀郎的這兩首歌，覺得這是一種情緒與壓力的宣泄?？墒恰τ诩t谷來說，第一場暴風雪確實來得晚了一些，但隨之而來的懲罰卻險些致命。

這一年。鄧申偉把總部和工廠都搬到了廣州永興，利用當?shù)氐钠ぞ弋a(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢，擴大了生產(chǎn)規(guī)模。在渠道上，紅谷開始啟用走時尚明快路線的第二代店鋪裝修方案。并向湖南、河北等地擴張，店鋪數(shù)量達到了400多家。

然而，風暴往往發(fā)軔于被忽視的地方。供應鏈管理成了紅谷木桶那塊漏水的短板。2005年，鄧申偉猛然發(fā)現(xiàn)，紅谷的庫存積壓竟然達到了七八千萬元之多!資金鏈斷裂的聲音幾乎在耳邊響起，更嚴重的是。擴張帶來的一系列問題被引發(fā)了出來。

比如：很多加盟投資者。一直在疲于奔命地開店，前一個店的盈利用于開下一個店，始終見不到回報；門店銷售崗位從業(yè)人員素質不高、流動性大，無法形成具有凝聚力的團隊；增長主要依靠多開店，而單店盈利能力無法進一步提高。

所有的壓力都向著鄧申偉襲來，他深知。面前只有兩條路：要么土崩瓦解，要么活下來就有希望?？墒?，問題究竟出在哪里呢?

仔細梳理供應鏈后，鄧申偉不由得倒吸一口冷氣，紅谷的供應鏈早已亂作一團!

原來。初創(chuàng)以來，紅谷一直采取鋪貨制。這種制度省去了加盟商在品種選擇上的精力，使其不會因為盲目訂貨而導致資金和庫存壓力，可以很快地鋪開渠道、搶占市場。

但是。紅谷總部的管理團隊遠離一線。并沒有對市場需求做出詳細的分析，進而造成盲目下單，有些暢銷款訂單不足、長期缺貨，有些滯銷款卻越積越多，造成庫存壓力。更好笑的是，有時候補訂單，100個不夠，就直接在后面加個零。

當時。紅谷的供應鏈信息溝通極為不暢。人工統(tǒng)計數(shù)據(jù)的方式也很落后。一方面市場需求變化很快，另一方面工廠生產(chǎn)又需要較長的周期，這樣一來，銷售預估和生產(chǎn)排單幾乎是一團亂麻。

到2005年底，嚴重的庫存積壓造成的資金占用。使得紅谷已經(jīng)沒有錢給員工發(fā)工資了!萬般無奈之下，鄧申偉不得不向云南一個做餐飲生意的朋友借來幾十萬元渡過難關一再往前一步，即是萬丈深淵。

痛定思痛的鄧申偉立即組織人手。統(tǒng)計積壓貨品和已下訂單未發(fā)貨的數(shù)量，對已下訂單未生產(chǎn)的貨品進行控制，然后在終端推行捆綁銷售的促銷政策，比如買一個女包送一條皮帶，或者送一個錢夾。推動了正品的銷售，使毛利率下降，凈利率提升。

緊接著，他將“鋪貨制”改為“訂貨制”，變原先的“生產(chǎn)驅動型”為“市場驅動型”。紅谷總部每個季度召開訂貨會，今年春季發(fā)布今年秋的新品，今年秋季發(fā)布明年春季的新品，按照這樣一個周期，加盟商根據(jù)當?shù)氐南M習慣、以往的銷售數(shù)據(jù)以及對流行趨勢的把握，選擇訂貨的款式與數(shù)量，順利實現(xiàn)從以產(chǎn)定銷到以銷定產(chǎn)的重大轉變。

這樣一來，公司發(fā)貨總數(shù)即為銷售總數(shù)，總部能夠更準確地掌控生產(chǎn)與庫存總量，極大地紓緩了庫存壓力。

接下來，他在公司內部組建了供應鏈管理部門，專門負責銜接前端門店和后端工廠之間的訂單。另外，為了加強供應鏈上的信息溝通，他斥資200萬元請來專業(yè)IT團隊。為紅谷量身打造了一套先進的ERP系統(tǒng)，同時在每個專賣店裝上ERP的終端POS管理系統(tǒng)，讓總部實時掌握一線銷售信息。

在具體實踐中，他總結出了一套“定、銷、存、補、平、調、促、清、退”商品流管理九字真經(jīng)，各環(huán)節(jié)都有市場實時數(shù)據(jù)作為參考，還開通機動車間縮短暢銷款補單周期，決策和生產(chǎn)效率得到極大提高。

兩年里，通過一連串的組合拳改革，紅谷逐漸緩解了致命的庫存壓力。紅谷的商品存銷比從2005年的6比1降至2007年的不到3比1。同時，2006年，按照現(xiàn)代化、信息化標準建設的廣州江高工廠建成投產(chǎn)，700多家店鋪帶來了3個億的年銷售額。

終端即王道

商海浮沉20多年，鄧申偉算是明白了一個道理：做企業(yè)永遠是一個聚沙成塔的緩慢過程。你可以用速度建起空中樓閣，但缺了的磚

瓦。終究是要補回來的。

一直以來，紅谷采取的是“規(guī)模至上”的國美式擴張模式。三四年來瘋狂開店帶來的奔波，加上滾動投入不見回報的壓抑。漸漸使得整個紅谷團隊處于一種疲于奔命、精神緊繃的絕望狀態(tài)。為了開店，鄧申偉曾在兩天之內輾轉南京、合肥、蚌埠、濟南和青島五市。他麾下的各路諸侯更是有過之而無不及。

在這樣的狀況下，鄧申偉開始著手提升各分公司和單店盈利能力，提出了“思想統(tǒng)一、執(zhí)行統(tǒng)一、形象統(tǒng)一、服務統(tǒng)一”的終端四統(tǒng)一原則，開始了長達兩年的整訓。

首先是要統(tǒng)一思想，穩(wěn)定軍心。

在紅谷內部，處于市場一線的銷售員，年齡大多在20歲左右，且文化素質不高，缺乏社會經(jīng)驗。以往在面對顧客時。他們缺乏必要的銷售技巧，甚至有時候在態(tài)度上也顯得懶懶散散。這直接導致了店鋪的銷售業(yè)績無法再上一個臺階。

為了改善這樣的局面，鄧申偉開設了紅谷瘋狂團隊訓練營，定期在廣州、昆明和北京三地召集附近區(qū)域的紅谷團隊。組織市場培訓。培訓師即是鄧申偉本人。他召集幾個高管，模仿平時喜歡看的陳安之、曾仕強等培訓專家的視頻。結合紅谷當下的問題，花了三天三夜時間，制定了一套對癥下藥的培訓計劃。

其最核心的內容是，鄧把員工們分成幾個團隊。這些團隊同時進行模擬實際銷售的演練，在競爭中落于下風的團隊，將在眾人的目光中默默地自行離場。這樣的模擬演練，不但告訴員工們市場競爭的殘酷，還灌輸了團隊精神的重要性。

“北京那場訓練營結束時，我們現(xiàn)場兩百多人抱頭痛哭，哭完了又奔赴各自的戰(zhàn)場?！编嚿陚ド焚M苦心組建的瘋狂訓練營，對于紅谷的銷售團隊無異于一場洗禮。

其次是提升營銷技巧。

鄧申偉趁熱打鐵，推出紅谷銷售的“黃金三語”，即接待顧客時必須要說的三句話：第一句“中國人自己的皮具品牌”，是從品牌的角度讓顧客明白紅谷是什么；第二句“手工工藝純真皮制作”，是從產(chǎn)品的角度讓顧客感受到紅谷獨特的價值：第三句“全國超1000家連鎖終生免費清洗保養(yǎng)”，是從服務的角度讓顧客放心購買。

在培訓店員們使用“黃金三語”的同時，鄧申偉還將一些區(qū)域市場的先進經(jīng)驗推廣開來。比如免費清洗顧客帶來的任何品牌的皮具產(chǎn)品；比如記住每個顧客的生日，并在生日當天發(fā)短信祝福，還派送一個小禮物。這些營銷技巧迅速拉近了紅谷與顧客的距離，建立起了兩者之間的消費黏性。

為了提升紅谷終端從業(yè)人員的整體素質，鄧申偉斥資千萬邀請國內外著名專家學者成立了紅谷商學院，下設皮具研發(fā)系、市場營銷系、財務管理系和供應鏈管理系等七大學科系別，數(shù)年來為紅谷體系輸送了數(shù)千名精英人才。

與此同時，紅谷總部加強市場督導管理，制訂了天、地、墻、人、貨、光六個大項80個維度的終端檢核制度和客、貨、人、店、財五大要素的標準運營手冊，力求千店一面。

通過人才的系統(tǒng)培訓和整齊劃一的終端管理，紅谷終于完成了從批發(fā)型企業(yè)到品牌運營型企業(yè)。從單純輸出貨品到輸出整套終端店鋪運營管理技術的脫胎換骨似的蛻變。

第三是店鋪之間的協(xié)同增效。

在2006年以前。所有的經(jīng)銷商都有一個思維定式：只有完全空白的市場才是機會，有了紅谷店的區(qū)域就不敢增加開店數(shù)量。很多片區(qū)經(jīng)理在提高業(yè)績的時候，總是抱怨市場已經(jīng)飽和。

鄧申偉可不這么看，他一直認為在各城市的主要商業(yè)街是可以同時容納多家紅谷專賣店的。這樣做的好處是，專賣店本身就是品牌的廣告，一條街從街頭走到街尾?？偰芸吹郊t谷的店。消費者對紅谷品牌的認知就會得到若干次的強化。從而產(chǎn)生更多實際購買力。他決定親自拿品牌的發(fā)源地——麗江，試點。

2006年之前，紅谷在麗江一共投資200萬元開了四家店，一直在盈虧平衡點上打轉，當?shù)氐慕?jīng)理總抱怨，麗江市場太小，支撐不了四家店的銷售額。他來到麗江仔細考察，得出了一個驚人的結論：麗江的店鋪數(shù)量太少了。還應該多開店!在眾人吃驚的目光中，鄧申偉重新在麗江布局，多開店開大店。

奇跡出現(xiàn)了，隨著一家家新增紅谷店鋪的落地，麗江地區(qū)的總業(yè)績開始節(jié)節(jié)攀升。原來，鄧申偉認為，麗江擁有大量的游客，而人們在旅游時的消費欲望總是強于平常。紅谷之前的虧損。并不是因為麗江市場不夠大，而是因為自身的品牌影響力不夠，給消費者的沖擊不夠?，F(xiàn)在游客們不管走到哪里，都能看到紅谷的品牌，紅谷兩字時時刻刻都沖擊著他們的眼球。

鄧申偉還發(fā)現(xiàn)，即使到了晚上11點，麗江的街道上依然游人如織。這時候人們的消費能力甚至更強。他嘗試著將麗江門店的打烊時間。從晚上九點延遲到十一點，員工工作時間相應地從通班制改為倒班制，得到的結果竟然是，延長的這兩個小時的業(yè)績達到了以前一整天的水平，這意味著單店效益直接翻了一番!

至今，紅谷在麗江已發(fā)展到11家門店。單店最高年銷售額更是達到400多萬元，麗江市場也成為紅谷在全國小城市中最好的市場之一。鄧申偉這種“一街多店協(xié)同增效”的戰(zhàn)術，逐漸在紅谷其他市場鋪開，相繼取得了不俗的業(yè)績。

信息化的供應鏈系統(tǒng)，加上極具營銷戰(zhàn)斗力的終端。內外兼修的紅谷駛上了良性發(fā)展的快車道。2008年，投資2個億的四川自貢生產(chǎn)基地投產(chǎn)，紅谷全國門店突破1000家，年銷售額突破6億元?；锇閮壬?/p>

單從外形上看，人們很難將貌不驚人的鄧申偉與中國本土皮具第一品牌聯(lián)系起來。這個從社會底層一步步爬上來。至今仍以“農(nóng)民企業(yè)家”自居的四川男人，究竟憑借怎樣一種力量支撐起了紅谷這個擁有1400多家門店、年銷售10個億的皮具王國?

從經(jīng)濟學的角度來考量。企業(yè)家是社會資源的整合者，而鄧申偉確實善于整合一種極為重要的資源——人。

早在2003年，鄧申偉就提出了“家伙伴”的企業(yè)文化，“家”代表和諧溫馨，“伙伴”代表共創(chuàng)共享。其實，以家文化作為企業(yè)文化的中國民企已經(jīng)屢見不鮮，但是，對于鄧申偉這幫創(chuàng)業(yè)者來說，“家”這個字具有更深刻的含義。

“我們這幫創(chuàng)業(yè)者，都在外打工風餐露宿好多年，過著顛沛流離的生活，對家的氛圍格外向往。而一起打工受累受苦的工友，真就是親如兄弟一般?！编嚿陚ド砩洗_實有一種感召力，一些當年的兄弟。成了如今的伙伴。

當年在北京幫助過他的尹書記成為了北京分公司顧問：當年一起在富順開火鍋城的孔凡明。為紅谷開辟了云南曲靖以及貴州市場：而如今貴州總代理何金虎則是當年鄧在昆明開餐廳時的鄰居……像這樣的故事，在紅谷還有很多。相似的經(jīng)歷和長年的交情，使這個創(chuàng)業(yè)團隊很容易擰成一股繩，紅谷由此得以站穩(wěn)腳跟。

接下來的擴張需要更多的人才。而怎樣才能聚集更多優(yōu)秀的伙伴。并把他們的能力發(fā)揮到極致呢?鄧申偉設計了一套從內部選拔人才的模式。

孔凡明的同學夏艷做過紅谷的店長，在經(jīng)營管理上很有能力。2004年，鄧申偉聽到孔的介紹后，立即找到夏艷、隆濤夫婦兩人。問他們想不想創(chuàng)業(yè)。兩人回答說，整天窩在家看電視，想創(chuàng)業(yè)都想瘋了。但卻苦于沒有足夠的啟動資金。

鄧申偉大喜，連忙提出了一個早已備好的創(chuàng)業(yè)計劃：開辟山東市

場需要60萬元，夏艷夫婦出資3萬元，公司貸款給他們27萬元，夫婦兩人手里就有30萬元。然后公司再出資30萬元，與夫婦兩人一起成立山東分公司，各占50％的股份。

用3萬元撬動一個60萬元的市場，這樣的機會誰會拒絕呢?夫婦兩人押上了家當。遠赴濟南。最終。兩人艱辛的付出換來了紅谷全國排名前三的山東市場，2011年其年銷售額達到了一億多元。

在紅谷內部，凡是經(jīng)理級別以上的員工，都可以申請這種“四兩撥千斤”的內部創(chuàng)業(yè)模式。在這套模式下，創(chuàng)業(yè)者與公司劃定區(qū)域市場、簽訂業(yè)績目標。不但可以領取月工資和年終業(yè)績提成獎勵，還可以作為股東獲得相應股權的分紅。

“伙伴”還不僅僅是針對有足夠能力獨當一面的經(jīng)理級員工。只要在紅谷工作三年以上的員工，都可以參與到加盟開店當中來，根據(jù)不同級別還可以享有不同的優(yōu)惠政策。

員工們通常一次性拿不出這么多錢來開一個店，他們可以內部自由組合，三三兩兩地合伙投資開店，然后選定一個職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營，自己則可以一邊在公司上班，一邊按股份收到分紅。在紅谷辦公室里，不少年輕小白領其實都是年收入幾十萬元甚至上百萬元的小老板。

公司中有優(yōu)秀的人去做加盟的，加盟商中也有優(yōu)秀的人來到公司。

2007年，紅谷云南分公司的業(yè)績已經(jīng)連續(xù)增長緩慢，原本強勢的市場反而落在其他區(qū)域市場的后面。鄧申偉一連換了兩任分公司總經(jīng)理，仍不見起色。最終，他想到了文山的加盟商張洋。

年輕有為的張洋開創(chuàng)了不少店鋪營銷招數(shù)，比如，“免費清洗任何品牌的皮具”就是從他的文山加盟店流傳開來的。在小小的文山州，張洋的加盟店居然長期保持全國單店業(yè)績第一。另外，張洋在云南加盟商中間人緣特別好，大家都很認可這個小伙子。于是，鄧申偉請他出山，擔任云南分公司總經(jīng)理。

結果，張洋不負眾望，他不僅將文山的成功經(jīng)驗在整個云南推廣開來，還研究出了不少新的營銷思路，比如親情營銷，在店鋪里放一些玩具。吸引兒童領著媽媽們到店鋪里來；比如反向托管模式：派駐專業(yè)團隊為加盟商打理店鋪，提高店鋪的運營效率，讓加盟商輕松做投資人。

三年后，云南分公司業(yè)績翻了十番。銷售額連續(xù)三年雄踞紅谷各大分公司之首。2011年，由于云南市場的出色業(yè)績，張洋被鄧申偉請來擔任集團CEO，全面負責紅谷品牌?！皬堁髞碜杂谑袌?，管得好市場，又做過加盟商，能夠從分公司和加盟商的角度看問題。加盟商都稱他為娘家人。”

2009年，鄧申偉說服幾個創(chuàng)始股東拿出15％的股份預留為員工股，用“金手銬”穩(wěn)定住了高層團隊。他說：“這些年來的成績，高層團隊居功至偉，他們有資格分享公司成長的紅利，這也是家伙伴企業(yè)文化的一部分?！?/p>

如今，紅谷企業(yè)已順利實現(xiàn)了所有權和經(jīng)營權的兩權分離。以鄧申偉為首的投資者團隊和以張洋為核心的職業(yè)經(jīng)理人團隊，相得益彰。鄧申偉得以從紅谷的具體經(jīng)營中解放出來，思考更大的世界，在他的胸中，占地300畝的國際物流商貿城的藍圖日漸清晰，而另一位創(chuàng)始股東牟德彬任紅谷監(jiān)事會主席，也淡出紅谷管理，如今已成為業(yè)界頗有名氣的投資人。除了重大決策，所有的股東不再參與紅谷皮具的日常經(jīng)營，放手讓80后少帥張洋縱馬馳騁。

2012年是紅谷的第10年。在鄧申偉的戰(zhàn)略規(guī)劃里，過去兩個五年的目標，分別是生存與提升，而下一個五年的目標，則是真正的品牌騰飛，“未來五年后，如果一提到女包，消費者腦海中，能立即聯(lián)想到紅谷，那么我們就成功了?！?/p>

2012年春節(jié)，鄧申偉一家從廣州開車出發(fā)來到長沙，大年三十趕到石家莊過年。初一初二又趕赴北京、天津，初五趕到了南京，初六從南京到南昌，初七返回廣州上班。“走到哪個市場，就在哪里過年”已經(jīng)成為鄧家過年的傳統(tǒng)。

莫說青山多障礙，“農(nóng)民企業(yè)家”鄧申偉仍然在一步一個腳印地奮勇前行。紅谷皮匠的傳奇還在繼續(xù)……

編輯 彭靖